בסימן התעלמות

אסון השיטפון נגמר במחיר כבד מנשוא ומעלה את השאלה החשובה ביותר: מדוע אנשים מתעלמים מסימני אזהרה?

לא חיים ומוות, אלא הצלחה או כישלון

כשמדברים על סימני אזהרה בתחום העבודה, אפשר לדבר, למשל, על סימנים מתוך התנהגות העובדים, המתריעים על בעיה צפויה (שבתורה עשויה לפגוע בתפוקת הצוות). לדוגמה, עובד המתנהג בבריונות, ויתכן שמטריד אחרים ובהתאם לכך פוגע במורל של הצוות; עובד שמגיע מאוחר, עוזב מוקדם, מרבה בהפסקות, נעדר תכופות - מה שעלול להעיד על חוסר עניין בעבודה ועל סבירות שהוא מתכנן עזיבה.

אפשר לדבר גם על סימני אזהרה עצמיים, המעידים על בעיה כלשהי, כתקיעות בקריירה. כך למשל יכולה אבטלה ממושכת להדליק נורה אדומה: אולי יש לאדם קושי שיטתי בקבלה לעבודה, או חוסר בכישורים נדרשים בתחום שבו הוא משקיע? כך גם עובד שמועסק בתחומו, אך לא למד שום דבר חדש זה שנתיים ויותר - הדבר עלול להעיד על קריירה שאינה מתפתחת באופן מספק.

ישנם גם סימנים המעידים על אי-הצלחה צפויה של מוצר או עסק. למשל, כשקשה לבדל מוצר ממוצרים מתחרים (מה שעלול לנבא היעדר הצלחה של מוצר זה); כשאין שום קשר ישיר עם הלקוחות (מה שעשוי להוביל למצב של עזיבת לקוחות בהפתעה, מבלי שבעלי העסק ערוכים לשימורם); כשאין שום הכנסה מלקוחות חדשים (עלול להעיד על חוסר צמיחה בעסק).

לא קשה להבחין בסימנים אלה ואחרים, אז מדוע בכל זאת פעמים כה רבות הם עוברים לידינו?

יותר מדי סימנים

עוד ב-1983 הגדיר זאת החוקר ג'רלד וויילד כך: הומיאוסטזיס של הסיכון. וויילד תיאר בספרו את חוסר היעילות של סימני אזהרה, והסביר כי כדי לשמור על איזון פנימי, בכולנו טבועה הנטייה להעריך סיכון כמופחת ביחס למה שקובע הסימן המבשר על בואו.

בהקשר זה מתרחש גם "דילול": כאשר נתקלים בכמות רבה של סימני אזהרה, הסכנה מפחיתה מעוצמתה הנתפסת עם הזמן. במקביל לכך, כשסימן אזהרה חשוב צץ לצד סימני אזהרה אחרים, פחות קריטיות (בנוגע לאותה סביבת עבודה), סימן האזהרה החשוב מקבל אפקט של "דילול" החשיבות - נוטים לזכור אותו פחות ופחות על רקע כל היתר.

סימן אזהרה מסכל מטרה

חוקרים נוספים מראים כי לעתים קרובות סימני אזהרה לא מצליחים להוביל לשינוי התנהגות, במיוחד כשמדובר בשינוי הרגלים. אנשים שנתקלים באזהרות צריכים להחליט אם לציית או לא, ואנשים הם אינם לוח חלק. יש להם ידע כללי על העולם, אמונות המבוססות על ניסיון עם הסביבה, ובסיטואציה ספציפית יש להם גם מטרה ("אני רוצה לצאת לטיול הזה!").

כשמגיעה האזהרה, היא עלולה לסכן את המטרה שבקרבם, ואז עליהם לערוך שקלול עלות-תועלת, ולקבל החלטה. למשל: אם נציית להוראות הבטיחות בסביבת העבודה, נתעכב בביצוע העבודה, ואולי אפילו ניאלץ לוותר על המטרה כולה (למשל - לא נצליח להשיג את יעדנו להיות הצוות המהיר ביותר בחברה).

אם הסכנה הנתפסת גדולה (למשל, אובדן חיים בשל עבודה רשלנית בסביבת העבודה), תהיה התועלת גדולה יותר מהעלות, וישתלם להיענות לאזהרות. אולם אם הסכנה הנתפסת אינה משמעותית (למשל, הרס קל של מכונה או קבלת נזיפה מהממונים), גדלים ביותר הסיכונים שהעובד לא יקריב את מטרתו, ויתעלם מהאזהרות.

הסכנה הנתפסת שונה מאדם לאדם

בשקלול העלות-תועלת, הסכנה נתפסת אחרת בין אנשים שונים. כאן נכנסים הפרמטרים הנוספים - הידע של האדם המסוים על העולם וניסיון החיים שלו ("טיול בזמן שיטפון הוא אפשרי לגמרי"), וכן האמונות והציפיות שלו מן העולם (כאמונה ש"האדם חזק מן הטבע").

כך למשל, יכול אדם אחד לחוות חוויות רבות שבהן הסתכן ולא קרה לו שום דבר רע (עובד שלא מקדם את עצמו כבר שנים מבלי שהדבר יפגע במעמדו). בהתאם לכך, ירמז ניסיונו שאין סיבה לדאגה. לעומת זאת, אדם אחר עשוי לחוות חוויה שלילית אחת בלבד בעת שהתעלם מאזהרות מהסביבה ("ידעתי שעליי לצאת להכשרות. נרדמתי בשמירה, ובשל כך הוסרתי מרשימת המועמדים לקידום") - ודי בכך בשביל שמאותו רגע יתייחס ברצינות יתרה לסימני אזהרה דומים.

הטיות ונטיות

באופן אירוני, דווקא הניסיון הרב וההיכרות עם הסביבה (למשל עם מכשיר מסוים בעבודה) משפיעים לרעה על הנטייה להישמע לאזהרות: ככל שהאדם מנוסה יותר בסביבת העבודה ומכיר טוב יותר את כלי העבודה - כך נטייתו להתעלם מסימני האזהרה גבוהים יותר, שכן ביטחונו ביכולותיו גבוה יותר.

כאן מתערבת ההטיה השגויה המנחה את כולנו, שלפיה אם משהו לא אירע בעבר - הוא ודאי לא יתרחש בעתיד. למשל: "אם עד היום לא עשיתי דבר בנוגע לעובד העצבני הזה, ואף אחד מהצוות לא התפטר או התלונן על התעמרות או הטרדה, כנראה הכול בסדר".

וישנה גם ההטיה לטווח קצר: כולנו דבקים ב"כאן ועכשיו" ומעדיפים אותו על פני מבט אל העתיד, שאינו נודע. כולנו מעדיפים לפעול כעת ולזכות בסיפוק מידי, ולהימנע מעלויות מידיות. כך, לדוגמה, מנצח הרצון לדבוק במטרה האישית, העכשווית ("לתקתק את העבודה ראשונים"), ונזנח הצורך לעמוד בכללי העבודה המעכבים (דוגמת כללי הבטיחות).

הקדימו תרופה

• הציבו שומרי סף מזהירים ואף מנו מישהו לפרקליט השטן - שיציף את הבעיה הצפויה בכל תהליך.
• אמנו את הצוות לשאול שאלות, גם אם שאלות קשות, שמטרתן לזהות פוטנציאל לבעיות.
• טפחו צינורות תקשורת פתוחים, כדי לאפשר למידע לעבור בכל הזדמנות.
• השקיעו בתהליכי הפקת לקחים לאחר התרחשויות, כדי לאפשר למידה מניסיון העבר. עשו זאת גם במקרי כישלונות וגם במקרים של הצלחות בינוניות.
• אתגרו את הסטטוס-קוו: חפשו דעות שונות לגבי כל מצב, ולא רק דעה של אדם אחד (או הדעה שלכם), כדי להפחית את הסיכון לקיבעון ולהטיות. 

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר".

*** המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.