גמישות יתר בסביבה אירגונית

אולי המונח "ארגון" נשמע כמערכת מסודרת ומובנית, אך ככל שהעולם נעשה דינאמי יותר, ובשוק העבודה אי-הוודאות הפכה לדבר הקבוע, כך נדרשו יותר יכולת הסתגלות, גמישות והתאמה מצד ארגונים.

גם דרישות העובדים והלקוחות השתנו, ודרשו שינויים לצורך שמירה על יכולת הארגון לתפקד ולהשיג מטרותיו. העובדים אינם עוד עובדי פס הייצור שמוכנים להיות רק בורג קטן במערכת גדולה, המבצע פעולה אחת, פשוטה וקבועה ומציית לדרישות ההנהלה (לדוגמה דור ה-Y, המצפה לאתגר ולהגשמה כתנאי להשקעה בעבודתו). הלקוחות, מצדם (בעיקר בשוק הפרטי), פיתחו ציפיות גבוהות ותובעניות יותר.

נפרדים מההיררכיה

שינויים אלה ואחרים דרשו יצירת מנגנונים ארגוניים שמאפשרים גמישות ארגונית. ארגונים היררכיים מאופיינים בבירוקרטיה ובפיקוח, ואינם מגיבים במהירות לדרישות השוק המשתנות (דוגמת הצורך בחדשנות מתמדת). במקומם, מוקמים יותר ויותר ארגונים בעלי מבנים המאפשרים גמישות, מהירות תגובה, הסתגלות לסביבה הסוערת, ויכולת להתמודד בתנאי אי-וודאות.

כך נולדו מונחים כ"השטחה מבנית", "מבנים פרויקטאליים", "עבודה גמישה", "אוטונומיה", "אג'ליות", "אדהוקרטיה", "סינרגיה", וכן תפיסות 'שירותיות' של "חווית לקוח". ולצד כל אלה, נדרשים העובדים להיות אוטונומיים, יוזמים, זריזים וסתגלניים יותר; לדעת לזהות ערכים מנקודת המבט של הלקוח; להיות מכוונים לדרישות תחרותיות דינמיות ואסטרטגיות; להיות מסוגלים לעבוד בסביבה פחות היררכית וליטול סמכויות להחלטה; ליהנות פחות מתודעת הביטחון התעסוקתי; לדעת כיצד להשתנות ולשנות תוך כדי תנועה, כדי לשמור על היתרון התחרותי.

קצת גמישות, מה רע?

נשמע רק הגיוני ומתאים לימינו, וברור הרי שאי-אפשר להצליח ולהתקדם כשדורכים במקום. בעולם התחרותי של היום נדרשים הארגונים, המנהיגים והעובדים כאחד להיות קלילים וגמישים בדיוק במידה הנכונה, כדי להיות מסוגלים להגיב ביעילות לדרישות הלקוחות והסביבה.

מבחינת העובדים לגמישות הזו יש יתרון. היא מאפשרת להם אוטונומיה, והזדמנות להביע את עצמם. במקרים רבים היא גם באה לידי ביטוי בתנאי העסקה פתוחים יותר, ואז העובדים יכולים להתאים את אופן העבודה שלהם לצרכיהם ולרצונותיהם (בכלל זה לבחירת המקום שבו יעבדו, למשל - במשרד או בבית). למעשה אפשר לומר כי במובנים רבים הגמישות טובה הן לארגון, הן למנהלים, הן לעובדים.

אולם זו אינה הרמוניה מוחלטת. כמו תמיד, זהו רק צד אחד של המטבע.

הבלגאן לא מתאים לכולם

ראשית, לא לכולם מתאים לעבוד במרחב שנחווה כמלא באי-ודאות. ואיני מדברת רק על אנשים "עתיקים" באופיים, שאינם מסוגלים להתעדכן בשינויי הזמן, אלא באנשים שבאישיותם מסתדרים עם מבנים מאורגנים, תקינים ומסודרים. אנשים שחשים בטוחים כשהם פועלים תחת הידיעה באשר למה עליהם לייצר, באיזו תדירות, באיזו רמת העמקה, תחת מי, יחד עם מי, בעזרת מי ומה.

שנית, עובדים במבנה עבודה גמיש נדרשים להתמודד עם מורכבות רבה יותר במהלך עבודתם. הם צריכים לדעת יותר, להגדיל ראש, לעבוד רוחבית. לא רק לעשות את משימתם הקטנה והיומיומית, אלא לשתף פעולה ביעילות עם אחרים. הדרישה ליטול החלטות מחייבת אותם גם לדעת לנתח נתונים אנליטית, להפעיל שיקול דעת, ולא תמיד ברשותם כללים מובנים שאפשר להסיק מהם ולהיעזר בתהליך ההחלטה.

וזוהי אחריות גדולה למדי. מובן שלא כל עובד מסוגל או מספיק בטוח בעצמו כדי ליטול אותה במלוא כובדה על כתפיו, והדבר גורם לכך שבמקום אוטונומיה, עובדים שאינם חשים די ביטחון בעצמאותם מסגלים לעצמם התנהגות הפוכה: הם הופכים תלותיים באחרים - מנהלים, קולגות שהם מעריכים או אנשים שנראים להם מנוסים יותר מהם. הם מתייעצים בהם בכל רגע, ובמקום להחליט ולעשות לבד, הם הופכים נטל מנדנד ובלתי פוסק, ומפריעים לתהליך הגמיש לזרום.

כך למשל סיפר לי קולגה של עובד כזה, שתהליך ההגמשה פגע לו בביטחון: "הוא עובד פה כל כך הרבה זמן, ולא מסוגל לסמוך על עצמו. אין דבר שהוא לא שואל אותי. כל יום, מיליון הודעות וואטסאפ, ועל מה? 'אתה באמת שואל את זה?', אני אומר לו לפעמים, כדי לגרום לו להבין שהוא שואל שאלה מובנת מאליה. האמת היא שלכולנו נמאס מזה, ואנחנו כבר כמעט לא עונים לו".

אתגר הסינתזה

לבסוף, במבנה הגמיש יש ריבוי דעות ורעיונות, וחכמה נוספת וקשה אף יותר מהמצאתם היא השילוב של כולם, או ההבאה של הרעיונות השונים לכדי גיבוש הרעיון המיטבי, המנצח או זה המשלב את הטובים שבהם באופן המנבא הצלחה.

ומי עושה את זה? בארגון הגמיש נדרשים מנהלים ללא סמכות או אנשי הצוות עצמם לעשות זאת יחדיו. עליהם לדעת לשתף פעולה, לפתור סכסוכים בדרך, להיטיב לנהל משא ומתן מאוזן ויעיל, ולהצמיח בסופו של תהליך את הרעיון הטוב ביותר, מתוך הסכמה וידיעה ששיתוף הפעולה יימשך לטובת קידומו של הרעיון האחד, הנבחר.

זוהי משימה קשה מנשוא, ופעמים רבות מנהלי פרויקט וצוותים כושלים בה. היא נשמעת כל כך יפה על הנייר, אבל בפועל לאנשים רבים קשה לוותר על האגו - על הרעיונות שעמלו ליצור, לטובת מאמץ לקידום רעיון אחר שנבחר על חשבונם. צוותים רבים אינם מגובשים דיים, השונות בין חברי הצוות רבה, התקשורת בעייתית, והניסיון להתמודד בגלוי עם בעיות ועם אי הסכמות כושל.

מתגמשים? היזהרו מטעויות נפוצות

■ חוסר מודעות ארגונית: ארגון שלא מזהה נכון את בעיותיו לא יפתח תהליכים חדשים שאינם משחזרים את הבעיות הקודמות.

■ ניסיון ארגוני לייצר שינויים, אך ללא שינוי התרבות הנדרש: לא די לקבוע נהלים חדשים של גמישות ומהירות תגובה, כל עוד התרבות הארגונית נשארת כבעבר. במצב כזה המערכת כולה לא זזה, והשינוי נותר בגדר סיסמאות.

■ החלטה לשנות ללא תגמול: ארגון שמייצר מנגנונים לשינוי ולא מתגמל ומחזק אותם מביא לכך שההתנהלות הנדרשת החדשה מתמסמסת לאיטה, וחוזרת להיות כשל פעם.

■ בחירה בחדשנות כשזו אינה בשלה דיה: אימוץ חדשנות שמקדימה את זמנה או שהארגון אינו בשל לאמצה באמת סופו להיכשל.