ניהול עובדים – ניהול רגשות

אנחנו יכולים להתנגד לעמדותיו של מנהיג כזה או אחר, לסלוד מדרכו ולטעון שהוא לא מזיז לנו כהוא זה, ועל אף חוסר הערכה שלנו אליו לגלות כי דווקא כן הושפענו רגשית ממעשיו וממילותיו.

איך קורה שאדם שאנו לא מעריכים מסוגל לגרום לנו לפעול בדרכים שלו, ואפילו בכאלה שלא רצינו לפעול בהן? ואיך ניסיונותינו להיות אדישים כלפיו כושלים, ואנו מוצאים את עצמנו מגיבים בסערת רגשות בלתי נשלטת?

אחת מהסיבות המרכזיות לכך היא יכולת המנהיג השנוי במחלוקת לשלוט ברגשותינו, ובדגש עיקרי על רגש הפחד שקיים בכל אחד מאתנו. ביבי וטראמפ יודעים זאת היטב למשל, ויעיד כל מתנגד של נתניהו שהופתע מתחושות הביטחון וההערכה שהציפו אותו במהלך נאום הגרעין חוצב הלהבות.

למנהל גישה ישירה למקום הכי פרטי שלכם

מנהלים אמורים להוביל את עובדיהם לעבר יעדי הארגון, ויכולים להשפיע עליהם בעזרת הידע שצברו, הסמכות הניהולית שלהם או החביבות שלהם, אך מתברר שיש דרך עוצמתית פי כמה להפעיל אחרים: לכל מנהל ומנהיג יש כרטיס כניסה ישיר אל המקום האישי ביותר של אנשיו: הרגש.

הוא יכול לגרום לכך שעובדיו ירגישו כעס, מצוקה, תסכול או מבוכה, ולחלופין - גאווה, שייכות, הגשמה והתרגשות. למשל, על ידי יצירת עומס עבודה מופרז, היעדר הדרכה ותמיכה, יצירת לוחות זמנים צפופים או הפגנת חוסר שביעות רצון מתפקודם.

חשיבותם של הרגשות כחלק מיום העבודה שלנו מכרעת. חוקרים אף קבעו כי ניהול רגשי - הן עצמי והן כלפי העובדים - הוא אחד מכישוריו ההכרחיים של המנהל, כישור שלא נופל בנחיצותו מכישורים אחרים כניהול שיווק או כספים.

מנהיג אמיתי מנצל את ההזדמנות

יש מנהלים שמביאים בחשבון כי שלהם האחריות להבחין ברגשות עובדיהם, ופועלים כדי לנהלם ביעילות, למשל על ידי מתן ייעוץ ואימון שוטף לעובדים, ארגון סמינרים תקופתיים על התמודדות עם רגשות, שמירה על יחסים הרמוניים ופתוחים עם העובדים תוך עידודם להביע את רגשותיהם השליליים, וניטור עומס העבודה.

וישנם שהולכים צעד אחד קדימה, ומנצלים את הגישה ישירה לרגשות העובד במטרה להשפיע עליו בעוצמה רבה יותר, שלא לומר להשתלט על מוחו, לשנות את תפיסותיו, ולכוון את המוטיבציות שלו לעבר המטרה הארגונית הנחוצה. אנשים שיודעים לעשות זאת הם דוגמה למנהיגים שההמון נוהר אחריהם גם כשאין לכך סיבה הגיונית.

ניווט רגשי

איך הם עושים זאת? ראשית, הם מוכרים לכפיפים (או ל"עם") שינוי לטובה. הם גורמים להם להבין שהמצב שהם מצויים בו כעת אינו מיטבי (גם אם הם עצמם אינם חשים כך), ושאפשר לשנותו ולהשיג תוצאה טובה יותר.

שנית, הם "מפמפמים" את המסר הנחוץ להם בלי הרף, וחוזרים עליו מספיק פעמים בעוצמות משתנות, עד שהם מצליחים לגרום לאנשיהם להאמין בו באופן בלעדי ובלתי מעורער. זאת משום שעירור רגש עוצמתי דיו מסוגל למחוק את זיכרון צרכיו הקודמים של האדם, ולהעלות לתודעתו קיומם של צרכים חדשים שנשמעים רלוונטיים וחשובים יותר.

בהתאם לכך, ישנם נאומים (של מנהיגים) ושיחות (עם מנהלים) שנערכים מראש, על פי מטרתם הבלתי מוצהרת היא: לעורר רגשות ספציפיים בקרב מאזיניהם. עד כדי כך, שאלה ישכחו את כל מה שהפריע להם קודם לכן, ו"יתאהבו" מחדש במנהיגם.

אפקט הפחד

אולם יותר מכול, מה שמשחק תפקיד מכריע בניהול רגשות מונהגים הוא שימוש מחוכם ברגש הפחד ("נאום הגרעין", כבר אמרנו?) - רגש שיותר מכל הרגשות יכול לגרום לאנשים לפעול בחוסר רציונליות, ולעשות גם מה שלא בהכרח נראה להם חשוב או צודק.

שימוש בפחד ככלי ניהולי משמעו יצירת מצב חירום בנפשם, במטרה להסיח את דעתם מהעובדות הרלוונטיות שעליהן הם אמורים לבסס החלטות מודעות. מצב כזה מעורר את אינסטינקט ה"בריחה או הילחמות", ומרחיק את המחשבה ההגיונית מהמערכת.

כשמנהל זורע פחד במידה מספקת בקרב אנשיו, הוא יכול להבליט בתקשורת שלו מולם מסרים (מילוליים ובלתי מילוליים) שעונים על הצורך העולה בהם בעקבות פחד זה. למשל, צורך בביטחון: כשהמנהל מציב לפני עובדיו מצב מבלבל או חסר ודאות דוגמת איום מתקרב של גל פיטורים, הוא יכול לבטא במסריו מולם את ההיפך מתחושות הבלבול ואי הוודאות הללו. להצטייר באוזניהם כמה שיותר בטוח. כאילו בידיו התשובה הבלעדית של מה שעליהם לעשות כדי להינצל.

אל תהיו טרף קל

הכישורים המניפולטיביים של מנהלים ומנהיגים המשתמשים בכוחות הרגש על החלטותינו והתנהגותנו מביאים לפתחנו צורך קריטי בפיתוח רדאר עצמי המזהה מניפולציות רגשיות. מסתבר ש יכולת זיהוי רגשות הפחד נרכשת, והיא כלי חשוב למדי במהלך תהליך קבלת החלטות, משום שבזכותה נוכל לחשוב באופן מושכל והגיוני, ולא להיכנע להחלטות אימפולסיביות המונעות מרגשות עוצמתיים רגעיים ובלתי נשלטים.

למעשה, רק אחרי שהעובדים עצמם (או המונהגים) יוכיחו יכולת זו, ואף ילמדו כיצד להגיב לפחד ולנהל אותו, ייאלצו ללמוד המנהלים (או המנהיגים) כי עליהם להפסיק לפעול בדרך של הסתה רגשית, ולהתחיל לספק את הצרכים האמיתיים של אנשיהם, ולעוררם לפעולה בדרך אמינה ורלוונטית.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר". המאמר מיועד להעשרה, אינו תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להתייחס אליו ככזה. אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.