"מי שחושב שיעשו קניות באונליין ולא יסתובבו יותר בחנויות, מגזים": יו"ר בריל שחר תורג'מן בראיון אופטימי

מעטים יחלקו, אם בכלל, על החשיבות של הסיוע הביטחוני האמריקאי והתרומה הרבה של כספי משלם המסים והתעשייה האמריקאית לישראל. אבל הסיוע הזה לא היטיב עם כולם. קבוצת בריל, אחת מחברות ההנעלה הגדולות בישראל, היא אחת מהם. עד שנת 2014 היא נסמכה בעיקר על ייצור נעליים צבאיות לצה"ל, אבל נאלצה לסגור את המפעל לאחר שמשרד הביטחון עבר לרכוש את הנעליים מארצות-הברית. הסגירה הזו הפכה לכדור שלג שהלך והתעצם והביא לכך שבריל נקלעה להפסדים ולפיטורי עובדים, שבתורם הביאו לחילוקי דעות חריפים בין בעלי המניות. אחד מהשיאים של המשבר היה ב-2016, כשהקבוצה סיימה את השנה עם הפסד נקי של למעלה מ-22 מיליון שקל.

היום בריל מנסה להתאושש ולצאת לדרך חדשה עם שינוי מבני וצמצום של עשרות חנויות, ומקימה דווקא עכשיו - בימים שבהם כולם מסתכלים בחשש על המאבק בין החנויות המקוונות לחנויות הפיזיות - רשת אופנה חדשה לילדים. "החברה התעשתה והחלה ליישם תוכנית אסטרטגית", אומר יו"ר בריל, שחר תורג'מן, בראיון ראשון ל"גלובס" מאז כניסתו לתפקיד. "במחצית השנייה של 2018 הצגנו תוצאות טובות יותר והיום החברה בכיוון הנכון. הדירקטוריון מעורב מאוד, מעורה בפרטים והוא שותף מרכזי לצד ההנהלה בגיבוש האסטרטגיה. המנכ"ל יהודה אלבז הוא חלק משמעותי מהשינוי הזה".

 שנים קשות

אך עוד קודם להתאוששות ולמה שבחברה מקווים שיהיה שינוי כיוון ממשי, כדאי להעמיק במשבר שעבר על בריל. זה נכון שבשנים האחרונות הפך ענף קמעונאות האופנה בישראל למאתגר יותר, כשבחורף שעבר כמה רשתות אופנה מוכרות אף נקלעו לחובות וקרסו, שהבולטת שבהן היא הרשת הוותיקה הוניגמן.

חלק מהגורמים שהשפיעו לרעה על הענף היו עליית שכר המינימום שמהותי מאוד עבור רשתות שמעסיקות אלפי עובדים, ריבוי שטחי מסחר ודמי שכירות גבוהים, הצמיחה של האונליין והמעבר לרכישות באתרים בינלאומיים, כמו גם מדיניות השמיים הפתוחים שהוזילה את מחירי הטיסות לחו"ל. אלא, שהמשבר של קבוצת בריל החל כאמור עוד קודם לכן, והוא גם הוביל אותה לשינוי תפיסתי משמעותי בשיטת ההפעלה - מחנויות בבעלות למודל זכיינות והקטנת מצבת העובדים.

"לפעמים יש גם ימים פחות טובים" 

אחד הגורמים המשמעותיים שהביא כאמור למשבר היה סגירת מפעל הנעליים הצבאיות של החברה. אחרי 3 שנים של מאבקים, הודיע משרד הביטחון בתחילת 2014 כי הוא עובר לייבא נעלי צבא מארצות-הברית בעקבות מצוקה תקציבית. חצי שנה לאחר מכן נאלץ המפעל לייצור נעליים צבאיות שרכשה בריל ב-1988 לסגור את שעריו. המשמעות עבור החברה הייתה פיטורי כל עובדי המפעל בראשון לציון שמספרם נאמד ב-130, ואובדן הכנסה של קרוב ל-6% ממחזור המכירות השנתי. הפסקת הפעילות והסגירה גרמו לחברה הפסד של למעלה מ-43 מיליון שקל באותה השנה. הקבוצה נקלעה לתקופה לא פשוטה.

"מאז שנת 2000 ועד 2014 הצגנו כל שנה רווח. זה נתון נדיר לחברות בכלל, ובטח שלחברות קמעונאות. במחזור החיים של החברה צפוי שיגיעו לפעמים גם ימים פחות טובים אחרי 14 שנה חיוביות".

אלא שזו לא הייתה הצרה היחידה של בריל שנקלעה להפסדים משמעותיים. גם בתוך הקבוצה עצמה היה חוסר יציבות שהשפיע על הפעילות שלה. "היו בקבוצה שתי משפחות דומיננטיות - משפחת בוסקילה שאחזה בכ-30% מהמניות, ומשפחת גנזי שאחזה כ-20% - והן התווכחו על הדרך ועל האסטרטגיה", אומר תורג'מן. "התוצאה הייתה סטגנציה כי כל אחת רצתה למשוך לכיוון אחר. סגירת המפעל, לצד ויכוחים על הדרך והיעדר חזון מוסכם, הביאו את החברה למשבר".

והמשבר היה גדול. המעבר לרכישת נעלי צבא מארצות-הברית החל להשפיע והתוצאות של הקבוצה הידרדרו. ב-2015 היא סיימה את השנה עם הפסד נקי של כ-6 מיליון שקל, שזינק ב-2016 ל-22 מיליון שקל.

על מה היה הוויכוח בין המשפחות?

"על העתיד - האם נכון לחברה להתייצב ולהתכנס, או להתרחב ולבצע רכישות של חברות אחרות. הוויכוח מנע מבריל להיות ממוקדת יותר ולהתקדם. היו הבדלי גישות מהותיים בין השותפים הדומיננטיים שלא הצליחו להגיע להכרעה".

וזה מה שפגע ביכולת להתאושש?

"אלה היו חילוקי דעות לגיטימיים בין בעלי המניות סביב הכיוון והדרך. בהמשך, אחד האחים ממשפחת גנזי מכר את המניות שלו והאיזון השתנה: הם נשארו עם קרוב ל-10% מהמניות, ומשפחת בוסקילה עם כ-40%". עם זאת, לדברי תורג'מן, גורמים נוספים הם שהביאו להרעה במצב הקבוצה: "איחרנו בכמעט חמש שנים בכניסה לאונליין. ההשפעות של זה יחד עם גורמים אובייקטיביים כמו דמי שכירות גבוהים ועליית שכר המינימום, כשברקע הוויכוחים על הדרך - הובילו לשנתיים פחות טובות עבור הקבוצה".

התפנית החלה, בין היתר, עם מכירת המניות של משפחת גנזי שיצרה כאמור איזון חדש במבנה הבעלות, מה שאיפשר לנסח תוכנית אסטרטגית ולקבל החלטות בנוגע לעתיד החברה. בקבוצה הבינו שדרוש שינוי מסיבי כדי לגרום לה להפסיק לדמם. "החלטנו לסגור 40 חנויות פיזיות מתוך 270 סניפים. במקביל פתחנו 15 חנויות חדשות במיקומים חדשים והיום יש לנו 223 חנויות בקבוצה. אין סודות בשוק - יש קבוצות אופנה שמחזיקות חנויות דגל גבוליות או הפסדיות עם דמי שכירות בשמיים כדי לשרת את המותג. האידיאולוגיה הזו לא תופסת אצלנו. החלטנו שנסגור בכל מקום שבו אנחנו הפסדיים". בעקבות השינוי הוחלט גם למנות יו"ר דירקטוריון חיצוני פעיל שהחליף את היו"ר הקודם, עופר גנזי.

תורג'מן החל את תפקידו ב-2017 עם 20% משרה, שבשנה לאחר מכן הורחבה ל-90%. "זו החלטה מודעת להעשיר את העולם הניהולי בעוד אנרגיות. זו דוגמה מצוינת לדיוני עומק והחלטות אסטרטגיות כואבות שהביאו לתוצאות יחסית מהירות. הצלחנו לרדת מ-22 מיליון שקל (הפסד ב-2016 - ש.מ) ל-9 מיליון שקל (הפסד ב-2017 - ש.מ), כשברקע הרייטייל בארץ ובעולם לא נהנה מצמיחה. היו גם חברות שלא שרדו".

למה הכוונה בהחלטות אסטרטגיות כואבות? בריל ביצעה שינוי טוטאלי במבנה שלה ועברה למודל של זכיינות תפעולית. כדי להבין את המהפך האדיר שהקבוצה עברה מספיק להתבונן בנתון הבא: ב-2016 היא העסיקה למעלה מ-1,300 עובדים בהעסקה ישירה, ואילו כיום היא מעסיקה 276 עובדים בלבד. זה קרה בגלל שהחנויות שהפכו לזכייניות עברו להעסיק את העובדים בעצמן. גם את מטה הקבוצה נאלצו לעזוב כ-15 עובדים.

המהלך שביצעה בריל התחיל לפני שנתיים: "העברנו 90% מחנויות הרשת מבעלות ישירה לזכיינות תפעולית. המשמעות היא שהרשת אחראית על הכול ברמת הסחורה, הארנונה והשכירות, והזכיין אחראי על גיוס ותשלום לכוח האדם ועל המכירות. לחברה כמונו המהלך של להעביר את ניהול המכר ממצב שאנחנו אחראים עליו למצב שהוא בידי עשרות זכייינים תפעוליים הוא מתאגר מאוד ויש בו גם סיכון. זה להוציא למיקור-חוץ את הניהול של המכירה. במידה מסוימת העברנו את הנטל לזכיין".

לדבריו, "חלק מהזכיינים שפועלים היום היו עד לפני שנה מנהלי חנויות והיום הם בעלים. לשינוי הזה מסתבר הייתה השפעה אדירה: "קרה דבר מביך - החנויות צמחו במכירות ב-20%. כשאתה עובד אצל עצמך אתה מגיע עם מוטיבציה מסוג אחר, היא בשמיים". כך, מתאר תורג'מן, "הפכנו הוצאה קבועה להוצאה משתנה: הוצאות השכר היו קבועות ובמודל הנוכחי הן עברו לזכיין. אנחנו משלמים לו לפי מחזור. אז או שאנחנו עוצרים איתו, או שצומחים איתו".

החלטה שנייה הייתה לעבור למבנה תפעולי של ארבע חטיבות. "זה מהלך שקרה אחרי שבעבר היו לנו הרבה מאוד מנהלים שניהלו תתי-רשתות והחלטנו להתכנס". בנוסף, בקבוצה צפויים לסגור את רשת "כל נעל סנטר" שהפעילה עד לאחרונה כ-9 סניפים. היום נותרו 3, ובסוף 2019 היא תיסגר לחלוטין עם סיום החוזים.

בתחילת השנה ניסחה בריל מסמך שיתווה את האסטרטגיה של הקבוצה בניסיון להיחלץ מהמשבר. בין הצעדים שעליהם החליטה היו גיוס הון באמצעות מכירת פעילויות או נכסים של הקבוצה לצד איתור משקיע; בחינת האפשרות לצמצם את היקף פעילותה בתחום הביגוד וההלבשה ובמקביל להתמיד בהרחבת והעמקת פעילותה בענף ההנעלה; זאת לצד שינויים מבניים; השקעה, בכפוף לגיוס הון, בשדרוג ושיפוץ חנויות הרשת; שדרוג מערך הדיגיטל; וקידום פעילות המועדון של הקבוצה. כפועל יוצא לצעדים אלה ואחרים, הציגה החברה ב-2018 מחצית ראשונה ללא הפסד ועברה לרווח נקי של 3.5 מיליון שקל (אחרי הפסד של קרוב ל-5 מיליון שקל). בקבוצה מקווים לסיים גם את השנה הנוכחית עם מגמה דומה.

"ההחלטה לצמצם הייתה כואבת"

קבוצת בריל קיימת כבר 30 שנה, מ-1988. משנת 93 היא נסחרת בבורסה לניירות ערך בתל-אביב, וב-99 רכשה את כל הפעילות של גלי רשתות. שנתיים לאחר מכן, ב-2001, רכשה את את הנכסים והזכויות של נעלי דפנה. בינואר 2004 מוזגו כל חברות-הבת לתוך החברה. אבל הרכישות לא הסתיימו, ובינואר 2004 רכשה בריל את רשת חנויות בגדי הילדים סולוג, וב-2006 רכשה מחברת סקאל זכויות על מספר מותגים שייבואו על-ידה.

כיום מחזיקה בריל ב-223 חנויות כאמור בפריסה ארצית, מתוכם 7 רשתות נעליים עם פריסה של 135 חנויות, ביניהם מותגים מוכרים כמו גלי, ניין ווסט, לי קופר, האש פאפיס ואחרים. בנוסף היא מחזיקה 88 חנויות אופנת הלבשה (חלקן בשותפות של 50% עם קבוצת סאקל) דוגמת לי קופר, נאוטיקה, וסולוג.

תורג'מן מספר כי החלטה לא פשוטה הייתה גם לגבי רשת בגדי הילדים סולוג: "בעבר סולוג התנהלה באופן עצמאי ועכשיו מיזגנו אותה לתוך פעילות אחרת. החלטנו לצמצם את היקף החנויות, וזו הייתה החלטה כואבת. אנחנו נסב אותה לרשת עם מעט חנויות פיזיות ואנחנו בונים על זה שהיא תצמח באיקומרס. אנחנו רוצים רצפת מכירה, אבל נצמצם את מספר הסניפים מ-30 ל-15 ונעצים את האונליין. הסניפים הללו ייסגרו עד סוף 2020. אם ישתלם לנו וזה יהיה מיקום טוב, נשקול להסב אותם לפעילות אחרת שלנו".

אתם מעוניינים להרחיב את הפעילות הלא מהותית שלכם באונליין. זה איחור לא אופנתי.

"עכשיו האתר מוכר רק הנעלה ובסוף השנה נוסיף גם את המותגים לי קופר, סולוג, נאוטיקה, טימברלנד. אנחנו עולים להתקפה ונעשה את זה בהדרגתיות. אנחנו משיקים בימים אלה שירות שנקרא ‘Try Before You Buy’ - לוקחים את האשראי מהלקוח אבל לא מחייבים אותו למשך 3 ימים. בזמן הזה אתה יכול לבטל את הקנייה באמצעות סמס או במייל. אין צורך בטלפון. אנחנו מבינים את התחרות, וברור לנו ש-15%-20% מקניות האופנה יעברו תוך כמה שנים לאונליין".

בנוסף מתייחס תורג'מן לקבוצת קסטרו-הודיס שרכשה את אתר האופנה לאדילה, שכן לדבריו אנחנו עוד צפויים לראות לא מעט רכישות כאלה של סטארט-אפים בתחום. "מי שרוצה לקצר טווחים מחפש שחקנים קטנים שיש להם פוטנציאל. חברה קטנה יכולה לצמוח אקספוננציאלית בתוך חברה גדולה, וגם חברה גדולה יכולה ליהנות מהליך כירורגי מהיר שסטארט-אפ כזה יכול להציע לה. אני מעריך שיהיו עוד קניות בתחומים האלה. גם באופנה יש פטריות קטנות שעדיין לא עולות במק"מ. הזירה הזאת רוחשת וכולם מחפשים הזדמנויות". 

"פעם חיפשו מוצרים שהולכים אתך לכל החיים" 

למרות הכול, דווקא בעת הזו ואחרי הצמצומים המסיביים, החליטו בבריל להקים רשת חדשה לבגדי ילדים תחת המותג של לי קופר שנחשפת כאן לראשונה - לי קופר קידס, שתתמחה בג'ינסים לילדים. עד סוף 2019 היא צפויה לפתוח ארבעה סניפים ראשונים בשטח של 100 מ"ר, עם כוונה להגיע בתוך שנתיים ליותר מ-20 סניפים. "זו החלטה נועזת בעת הנוכחית. רשת ייחודית שאין לה תקדים, כשההתמחות תהיה ג'ינסים לילדים. ג'ינסים הם יותר פרקטיים לילדים כי הם פחות מתלכלכים. זו תהיה רשת שמכוונת לקניונים בפריפריה, כשבמהלך החודש הקרוב יפתחו סניפים, בין היתר, בבאר-שבע ובאשקלון. דמי השכירות במרכז הארץ מקשים מאוד על הקמה של רשת באזור. אם נצלח את התהליך הראשון נבחן להיכנס גם למרכז הארץ".

התחרות באונליין דומיננטית גם בבגדי הילדים. אתם לא מסתבכים שוב?

"בגדי ילדים הם תחום שהנתח שלו הוא הכי גדול באונליין. פעם חיפשו מוצרים שהולכים אתך לכל החיים, היום אימהות צעירות קונות בדיגיטל בכמויות ובזול. בשלב זה אתר האיקומרס שלנו מוכר רק את מותגי ההנעלה, אך בסוף השנה נוסיף גם את ההלבשה - לי קופר, סולוג, נאוטיקה, טימברלנד. נעשה את זה הדרגתי".

זה לא סיכון להקים עכשיו רשת פיזית חדשה לילדים?

"הריטייל נמצא בתקופה סוערת, אבל השמועות על מותו מוקדמות מדי. בסוף העולם הפיזי יעמוד על 80% מהמכירות ברצפת המכירה ו-20% יהיה באונליין. יש טעות אופטית: כשאתה צומח מאפס לשלושה אחוזים, קל לחזות את זה. בעוד עשור המספר יתייצב על קצב צמיחה מתון. מי שחושב שכולם יעשו קניות באונליין ולא יסתובבו יותר בחנויות - מגזים. החוכמה הכי גדולה זה לייצר סינגריה בין רצפת המכירה לאונליין. גם אמזון פתחה חנויות פיזיות, ויהיו עוד דוגמאות כאלה גם בארץ וגם בעולם".

גם למזג האוויר בישראל יש השפעה על קמעונאות האופנה המקומית.

"הקמעונאות בישראל נמצאת בתקופה מאתגרת ואחד הגורמים שאנחנו רואים הוא היעלמות החורף. אולי לבשר על היעלמות החורף זה יומרני, אבל אם זה יימשך עוד 3-4 שנים נצטרך לבחון מחדש את השיטה. זה כנראה כאן כדי להישאר כי מדובר בשינויי אקלים. בשנה שעברה היה רבעון שלא היה בו חורף והוא קלקל לקמעונאים את השנה. הלוואי שתהיה השנה אם לא עונה גשומה אז לפחות גשומה מינוס. בלי חורף זה אתגר גדול".

יש לכם פתרונות למצב הזה?

"מה נעשה? נמכור כל השנה עונת קיץ בשני סבבים? אף אחת מהרשתות עדיין לא החליפה את הסקייל ואמרה 'אין חורף'. אז אפשר ללכת על פחות בגדים חמים ועבים ולשנות תמהיל לקלילים, אבל להגיד שכבר לא יהיה חורף? זה אולי עוד מוקדם מדי".

על הקניונים: "אני חושב שדמי השכירות בארץ מופרזים"

לתורג'מן יש, כמו למרבית אם לא לכל קמעונאי האופנה בישראל, טענות נגד הקניונים הגדולים - על דמי השכירות הגבוהים שלא מותאמים למציאות של תחרות מחו"ל ועל הירידה בפדיונות של רשתות האופנה.

"אני חושב שדמי השכירות בארץ מופרזים. בגלל תנאי שכירות גבוהים סגרנו 40 חנויות. עודדו כאן את קבוצות המרכזים המסחריים לבנות נכסים וזה עלה לאין שיעור על קצב הגידול באוכלוסייה. יש בישראל קבוצות נדל"ן מאוד חזקות ומי שמצליח להתמודד איתם באופן מיטבי הן קבוצות גדולות כמו קסטרו ופוקס, כך שלקבוצות שפחות גדולות מהן יש אתגר יותר מורכב".

בעלי הקניונים לא קשובים אליכם?

"יש שקיפות מוחלטת לבעלי הקניונים, אנחנו חברות ציבוריות והם רואים עד השקל האחרון אם הסניף רווחי. צריך להבין שהתפקיד של בעל הנכס זה לדאוג להביא מבקרים לקניון ושל הקמעונאים זה למכור. האיזון הרגיש הזה הופר בשנים האחרונות לטובת בעלי הקניונים. אני מציע שבעלי הקניונים יקראו בעיון את הדוחות שלנו, רובם עדיין לא הפנימו. אני מאמין שבשנתיים הקרובות דמי השכירות יתמתנו, זה לא יהיה בעשרות אחוזים, אבל זה יהיה בסדר גודל של אחוז חד-ספרתי גבוה".

לדבריו, "קבוצת ריטייל קטנה צריכה להיות מאוד זהירה: רוב הקבוצות ממונפות ובאמצעות האובליגו בבנק קונות מלאי, ואז 4-5 אחוזים בשנה הולך רק על זה עוד לפני שהצלחת למכור את המלאי הזה. מי שהתפתה להגדיל יצרה בעיה תזרימית והגדיל את נטל המלאי".

אלא שלדברי תורגמ'ן, קיימת מגמה חדשה בשנים האחרונות אצל בעלי הקניונים והמרכזים המסחריים שאותה הוא מכנה "מנגנוני פיתוי כמו כספי השקעה". במסגרתה, בעלי הקניונים מנסים לפתות את הרשתות לפתוח סניפים חדשים בתמורה ל'כספי השקעה', במקום להוריד דמי שכירות. "קשה לעמוד בפיתוי: אומרים לך 'קח חנות עם 300 אלף שקל לבנייה ולשיפוץ'. קודם הייתי צריך להוציא את הסכום הזה בעצמי ועכשיו הקניון מוציא את זה על חשבונו".

עם זאת, לפי תורג'מן, בטווח הארוך, זה גורם נזק לרשת: "אתה עושה את זה במיקומים שבהם כבר יש לך סניפים צמודים (בקניונים סמוכים - ש.מ) וזה יוצר קניבליזציה עם הסניפים הקיימים. פתיחת סניף צריכה להיות בשיקולים קרים: הסתכלות על הפריסה הכוללת של סניפי הרשת ומבנה העלויות שמבוסס על כמויות מבקרים, פדיון ודמי שכירות - אם כל אלה יצדיקו את קיומה".