שבועיים בגיהינום עם הנשמה של דל

לאחר פטירתו הפתאומית של המחשב הישן שלי לפני כמה ימים, לא היתה לי ברירה אלא להתקשר למרכז השירות של דל. 48 שעות אחר כך הגיעה מכונה חדשה - לצד הלא-נכון של העיר.

אתם ממש לא רוצים לשמוע על כל המשברים, הצפויים באופן טרגי, שהתרחשו כאשר המחשב סוף סוף הגיע - הפיירוול האגרסיבי מדי, תקשורת האינטרנט הנעלמת.

אולי אני קוטר, אבל אני לא היחיד. גורו האינטרנט ג'ף גרוויס כתב בשנה שעברה בבלוג שלו על ההיתקלות שלו עם דל ועורר כמות ענקית של תגובות אוהדות מגולשים אחרים. מחיר המניה של החברה רק מתחיל להתאושש מההתפרצות הזו של רגשות שליליים. כך שהמאמר הזה אמנם מושפע מטראומה אישית, אך יש פה מטרה כללית יותר: שיעור הניהול שכולנו יכולים ללמוד מהאפיזודה הזו.

חברות טובות עושות כמה דברים כמו שצריך. הן מספקות את רצון הצרכנים, בזמן, ובמלואו. הן מציעות תמורה לכסף. הן לא מחפשות סטוץ אופורטוניסטי עם הלקוחות שלהן אלא בונות קשר ארוך-טווח.

דל עבדה משך שני העשורים האחרונים כדי להפוך לחברה מצוינת מסוג זה, ובמידה מסוימת היא הצליחה. בשנים האחרונות נכתבו יותר עבודות בבתי הספר למינהל עסקים על המודל העסקי ה"ישיר" שלה מאשר על כל חברה אחרת.

אולי הטעות שלה היתה להאמין יותר מדי בהייפ הזה. באתר החברה תוכלו למצוא הצהרה של פילוסופיית הארגון, "הנשמה של דל". אבל אם נשווה את הביצועים של המנהלים והעובדים בדל עם האידיאלים המנופחים האלה, נקבל נשמה במצוקה.

דל אומרת שהיא מעוניינת להעניק ללקוחותיה "התנסות נעלה". נעלה בהשוואה למה? לניתוח לב פתוח בלי הרדמה? השעות שמבלים לקוחות דל בתחנונים טלפוניים עם שירות הלקוחות נותרות צרובות בזיכרונם. "התנסות נעלה" מסוג זה מבטיחה נאמנות מצד הלקוחות, מאמינים בחברה. המממ.

דל אומרת שהיא רוצה לבנות קשר "ישיר". אבל מה בדיוק ישיר במרכזי שירות מרוחקים שמאוישים בעובדים שחייבים להתמודד עם הבדלי תרבות עמוקים ועם לקוחות תובעניים וחסרי סבלנות מהצד השני של העולם? מה אישי בלעבוד על פי תסריטים קשוחים ובלתי-אישיים, שמגבילים את הספונטניות והאפשרות לפתור ללקוח בעיה? דל אומרת שהיא רוצה לטפח "תקשורת פתוחה". היא מצליחה בעיקר ליצור את ההפך הגמור מזה.

השאיפה השלישית של "הנשמה של דל" היא לפתח "אזרחות גלובלית". לנהל חברה גדולה, בינלאומית, זה דבר מסובך מאוד. לייבא וליישם שפה עסקית משותפת בקרב צוות גדול זה לא בונה "אקלים גלובלי עסקי בריא" אלא יוצר אמריקנה מלאכותית צבועה ומרגיזה ("תודה שהתקשרת לדל", אמר לי נציג שירות מותש אפילו לאחר ששאגתי עליו והצקתי לו במשך עשרים דקות).

אני מתנפל על חברה שהיתה חסרת-מזל מספיק כדי להרגיז כתב של FT. חברות נוספות היו עלולות לקבל טיפול דומה - חברת התעופה שהשאירה את משפחתי תקועה בשדה התעופה משך שמונה שעות בקיץ, או חברת הסלולר שנחושה לנתק את כל השיחות מאשתי. כולן אשמות באותו פשע: כולן טוענות שהן מאמינות במטרות עסקיות דומות של מצוינות, איכות ושירות, וכולן נכשלות כישלון חרוץ בניסיון לתרגם את החזון המזהיר הזה למציאות.

במחקר חדש כותב חוקר הכלכלה ג'ורג' ביני על הבעייתיות בהצהרות התאגיד על כוונותיו וערכיו. המלים שבהן משתמשים בהצהרות האלה, הוא אומר, הן בדרך כלל מאוד דומות ומטרתן לתמוך בשאיפות שאי אפשר להתווכח איתן.

אבל עובדים, ספקים ולקוחות יודעים שהן מגוחכות, הוא טוען, משום שפעילות העסק רק לעתים רחוקות מגיעה לאידיאלים הללו. מוטב לא להצהיר על שום חזון, טוען ביני, מאשר להעמיד פנים שאכפת לך מהלקוחות (או מאיכות הסביבה) ובאותו זמן לעגל פינות בכל מקום כדי להגדיל את ערך המניה.

דיוויד פקארד, ממייסדי היולט-פקארד, שאל כמה ממנהליו הבכירים ב-1960: "למה אתם פה?", והמשיך: "אני מניח שאנשים רבים מניחים, בטעות, שחברה קיימת רק בשביל לעשות כסף. אמנם כסף הוא תוצאה חשובה של פעילות החברה, אבל עלינו לחפור עמוק יותר ולברר מהן הסיבות האמיתיות לקיומה".

החוקרים קולינס ופוראס אומרים: "אם תקשיבו לאנשים בארגונים טובים שמדברים על ההישגים שלהם - כמעט לא תשמעו על רווח למניה". שמישהו יגיד את זה למייקל דל - אם רק תצליחו להגיע אליו.