הסטארט-אפים הפנימיים של ענקיות הטכנולוגיה

חברות ענק שמוכרות בעשרות מיליארדי דולרים, עם מאות אלפי עובדים, מתקשות לזוז מהמקום בו הן נמצאות. הדרך הוודאית שבוחרים ברוב החברות הללו, הוא רכישות.

בשנים האחרונות החלו יותר ויותר חברות לנסות ולמצוא "בתוך הבית" את הטכנולוגיות המתאימות כדי לייצר את הצמיחה הזו, ולהקים מעין סטארט-אפים פנימיים. קחו לדוגמה את HP. "אני בעצם עובד כמו קרן השקעות, אלא שאני משקיע במיזמים בתוך הארגון", אומר אורן אריאל, סגן נשיא לחדשנות מוצרי התוכנה בחטיבת התוכנה של HP. ההגדרה הפרקטית לתפקידו היא למצוא מודלים עסקיים חדשים לידע הטכנולוגי הקיים בחטיבת התוכנה.

ההיסטוריה של אריאל כוללת מצד אחד ניסיון של יזם, באופטיבייס, VDONet ונארוס ומהצד השני, יש לו גם מספר שנות ניסיון בניהול מערכות גדולות - במרקורי, אליה הצטרף בשנת 2000 ומילא בה שורה של תפקידים ניהוליים עד לרכישה בידי HP בשנת 2007.

"במרקורי כל הדברים המוצלחים פותחו בתוך הבית", טוען אריאל, שמזכיר בהקשר זה את פיתוח מוצר ה-APM (לניהול ביצועים של אפליקציות ארגוניות) בשנת 2001, שגם היה בסוף הסיבה לרכישה בידי HP והתבסס על יישום הטכנולוגיה של מרקורי בתחומי ה-Testing. "המטרה שלי היא לבנות 5-10 סטארט-אפים פנימיים כאלה בתוך 3 שנים", הוא מוסיף. לדבריו, כרגע יש לחברה 4 פעילויות שנוצרו באופן שכזה.

פוליטיקה ארגונית

העניין הוא שהקמת סטארט-אפים בתוך החברה, בדיוק כמו במקרה של מחוץ לחברה, דורש כסף. רק שבמקרה הארגוני בחברות ענק המשמעות של קבלת יותר כסף היא פוליטית.

"כדי להזיז רעיון חדש בתוך החברה, מה שנדרש הוא קודם כל קידום של הרעיון", מדגיש יורם יעקובי, מנהל הטכנולוגיות במרכז המו"פ של מיקרוסופט בישראל. לפי יעקובי, "נוסחת החדשנות מורכבת מ-20% מהרעיון, 30% מהמימוש של הרעיון ו-50% להיות אוונגליסט (מטיף דתי) של הרעיון, בעיקר בתוך החברה אבל גם מחוץ לה".

תחת ניהולו של יעקובי יש במיקרוסופט ישראל את קבוצת מעבדות החדשנות (Innovation Labs), שבה אמורים 15 העובדים לחשוב באופן פתוח יחסית על המוצרים שיהיו בעוד 3-5 שנים.

לדברי יעקובי, "אם אני רוצה יותר עובדים נניח לפרויקט חדש, אני צריך לשכנע מישהו שיתקצב את זה". הגישה לחדשנות במיקרוסופט, מפרט יעקובי, מבוססת על שלוש קבוצות: אחת למוצרים השוטפים שצריכים לצאת עוד השנה, שנייה לטווח של 3-5 שנים, ומעבדות המחקר, שבהן חושבים על טווח של עשור קדימה.

"חושבים שביל גייטס מנהל הכל"

בסופו של דבר, צריך לזכור שאלו חברות שכבר עברו הרבה, ושינוי נהלי עבודה ומבנים ארגוניים קיימים אינם טריוויאליים. "במיקרוסופט חושבים שאמנם ביל גייטס מנהל את הכל, אבל למעשה מאוד קל לעשות חדשנות, כי החברה מנוהלת בצורה מאוד מבוזרת", מתאר יעקובי.

לדבריו, "רק כשאתה נמצא בתוך מיקרוסופט, אתה מבין כמה עצמאות יש בתוך החברה. ברגע שיש לך את המשאבים, אתה יכול לעשות איתם מה שאתה רוצה, כולל רכישות או פיתוחים חדשים".

בכל מקרה, הבניה של צוות המבוסס על רעיון חדש בתוך החברות דורשת לא מעט חדשנות גם ברמה הארגונית. למשל "לנדנד" לעובדים בפרויקטים מסוימים להתגייס לטובת הרעיון החדש.

"כל הזמן צריך ללחוץ"

אריאל מודה שזו אחת הבעיות: "להגיד שזה קל? זה ממש לא. צריך כל הזמן ללחוץ על האנשים, כדי להזיז את הרעיונות קדימה. אם אתה ממצמץ לרגע, זה מתאדה".

גם ב-HP וגם במיקרוסופט מנסים להניע את העובדים באמצעות הקצאה של זמנים, שבהם אמורים העובדים להתרכז בחשיבה על רעיונות חדשים, לא כמו רעיון ה-20%/80% בגוגל (כלומר שחמישית מהזמן של העובד מוקדש לחשיבה), אבל בהחלט דומה לניסיונות אחרים להניע רעיונות ושיתופי פעולה בין העובדים.

יש איזה יחס בין הסטארט-אפים הפנימיים הללו לבין רכישה של טכנולוגיה מבחוץ?

יעקובי: "בסופו של דבר יושב מנהל בחברה, שתפקידו להסתכל על כל האופציות כדי לקדם את העסק: אם זה חיצוני, כלומר באמצעות רכישה, או פנימי באמצעות צוות של החברה. הכל בא בחשבון".