"האסטרטגיה של ענקיות הטכנולוגיה דומה לזו של רומא"

במבט מלמעלה, ובפרט בתחום הטכנולוגי, קשה להבין את המאמצים של החברות הגדולות לחדור לשוקי נישה. מהי הסיבה שמביאה חברת היי-טק מבוססת, שמוכרת בחשבון שנתי בתשע ספרות ומעלה, להשקיע (ואף לרכוש) סטארט-אפים בתחילת הדרך, בתחומים שאינם בשרשרת המזון בה היא מתמקדת?

ההסבר הרגיל הוא הצורך להיות "עם היד על הדופק". לבדוק מה קורה בשוק שבמבט ראשון נראה רחוק, לעתים קרובות גם במישור הגיאוגרפי, ממה שהחברה המשקיעה עושה בדרך-כלל. אבל מתברר שלתופעה יש גם הסבר אקדמי, עם היבט היסטורי שמקשר את המהלכים האסטרטגיים של חברות גדולות לאלו שביצעה האימפריה הרומית. לא פחות.

קולוניות המו"פ

"חברות טכנולוגיה משתמשות בטקטיקה של קולוניות מו"פ", קובע פרופ' אברהם כרמלי מאוניברסיטת בר אילן. לדבריו, "קיים דמיון בין מרכזי המו"פ של ענקיות ההיי-טק למושבות המרוחקות, עליהן ביססה רומא העתיקה את שליטתה בעולם במשך מאות שנים.

"המרכזים הללו מאפשרים להן לא רק לבצר עמדות בזירות בהן יש יכולות כלכליות רלוונטיות, אלא גם להתפתח ולהתרחב בשווקים שללא קולוניות אלו היה הדבר קשה ומורכב בהרבה".

כרמלי, שמתמחה באסטרטגיה של חברות, עתיד לפרסם את המחקר בזמן הקרוב ב-Strategic Management Journal, שנחשב לכתב העת המוביל בתחום הניהול האסטרטגי.

ההתמחות של כרמלי היא סביב נושא פיתוח החדשנות בחברות, או כפי שהוא מגדיר זאת: "האופן שחברות מנצלות את הנכסים הבלתי מוחשיים שלהן ליצירת ערך". סוגיה זו מטרידה רבות מחברות ההיי-טק הגדולות, שמנסות לפתח את המונח המעורפל, חדשנות, באסטרטגיות שונות. כרמלי יציג את מסקנותיו בכנס בנושא יצירתיות וחדשנות בארגונים שתערוך היום אוניברסיטת בר אילן.

כרמלי, משייך את קידום החדשנות בארגון לאופי המנהיגות, כך שתתרום ליצירת אקלים שבו העובדים יחושו בטחון פסיכולוגי שאם יבצעו טעות, זו לא תעמוד נגדם. "יש בתהליך הזה, של הרדיפה אחרי חדשנות, המון כישלונות", הוא אומר, "ואנשים לוקחים על עצמם סיכונים. אם אין לעובד תחושה שמעמדו ותנאיו לא ייפגעו, הוא לא ישתתף בתהליך הקריאטיבי".

את ביסוס התחושה הזו בקרב העובדים ניתן להשיג באמצעות מה שמכונה "מנהיגות מכילה", שמספקת פתיחות לרעיונות של העובדים כמו גם להודאה בטעויות. מנהיגות זו מעצבת גם "הבנייה" של תהליכי משאבי אנוש, בהם נוצרת מדיניות קבועה בנוגע לשאלות בנושאי קידום ותנאים בארגון.

לדבריו, למרות החשש שהבנייה שכזו במדיניות תנאי העבודה, תביא לקיבעון ואף לנסיגה, "מדיניות עבודה קבועה חשובה בארגוני היי-טק בכך שהיא מפחיתה את הלחץ ואי-הוודאות, ומאפשרת לעובדים 'פניות פסיכולוגית', להפגין יצירתיות".

חוסר איזון בזירוקס

לפי כרמלי, הדבר החשוב בארגונים המעוניינים לנצל לטובתם את היצירתיות, הוא האיזון. "קח את זירוקס למשל", הוא מדגים, "היה לה תפקיד קריטי בתעשיית ה-PC, אבל כמה ערך היא הצליחה לתפוס מתוך זה? לא הרבה.

"גם אפל, במשך שנים החזיקה רק כ-4% מהשוק ורק לאחרונה הצליחה לפרוץ". הדרך לפעול נכון במרחבי החדשנות, היא האיזון בין היצירתיות והסביבה שמאפשרת לה לפעול, מה שמכונה בז'רגון האסטרטגי Exploration, לבין יכולת למצות את היצירתיות הזו כך שתתרום לערך החברה (Exploitation).

השילוב הזה בין שתי האסטרטגיות הוא קריטי ביותר בחברות קטנות, בהן יש מרווח קטן במיוחד לטעויות, ובעיקר חברות סטארט-אפ שחיות בתוך מרחב של אי-ודאות גבוהה. "חברות סטארט-אפ יותר פתוחות", הוא מתאר, "ובכך מקלות על שיתוף המידע בתוך החברה והחדשנות בהן. מצד שני, החברות הללו, שאינן מתמקדות, לא מצליחות לעמוד בציפיות מאחר שהן קשובות כמעט באופן בלעדי לאוריינטציה של חדשנות ולא בונות מערכת שיודעת למצות את הנכסים הבלתי מוחשיים".

את היכולת לאזן בין שתי האסטרטגיות מגדירים במנהל עסקים "מיומנות אסטרטגית דואלית", מה שמהווה את אחד הפרמטרים שמסבירים באופן בולט וחיובי את הביצועים העסקיים של החברות שהשתתפו במחקר. כרמלי מגדיר זאת כ"בירוקרטיה מאפשרת" (Enabling Bureaucracy). "הרבה סטארט-אפים לא מבינים שבירוקרטיה היא גם דבר טוב", הוא אומר, "צריך גם משמעת וארגון בתהליך של בניית סטארט-אפ שאמור לשרוד ולשגשג".