מה למד זאב וורמברנד ממוטי קרן, רמי שביט וגבי רוטר?

"במחצית הראשונה של 2008, כשהגעתי בראשונה לנהל את קבוצת רבוע כחול", מספר זאב וורמברנד, "מצאתי פירמה שקופאת על שמריה, ללא שיווי-משקל נכון. חשוב מכך, היתה חסרה לה תוכנית אסטרטגית.

"לרוב, בתנאים של היעדר תוכנית כזו, מתרחשים בארגון דברים לא טובים: כל אחד מהמנהלים מתבונן על העשייה השוטפת המצומצמת שלו, על התחום המוגבל עליו הוא מופקד, ופחות משקיע בהתבוננות על 'לאן אנחנו הולכים'.

"בנוסף, כשהביצועים של הפירמה בירידה, האנשים שלך - המנהלים - מתחילים לאבד את הביטחון".

מסתבר שיש חברה ללא אסטרטגיה

* איך מתרחש מצב כזה של חברה עסקית ללא אסטרטגיה?

וורמברנד: "צריך להבין שארגון נדרש לבניית תוכנית אסטרטגית באחד מ-4 המצבים האפשריים הבאים:

"(1) כשהפירמה מתכוננת מראש לתרחישים עתידים שהם בבחינת פורס-מז'ור. למשל, פגעי טבע או מגיפות כמו שפעת החזירים.

"(2) כשהארגון הינו שחקן מוביל בשוק ללא עוררין, אבל בוחר שלא לנוח על זרי הדפנה ונערך באמצעות התוכנית האסטרטגית שלו לתרחישים אפשריים של מתחרים מתחזקים, מתחרים חדשים או שינויים בכוחות השוק.

"(3) המצב השכיח ביותר - כשהארגון מגלה סימנים ראשונים של מצוקה, כשהוא מאבד ביטחון, וכשהוא חש כי 'הטבעת מתהדקת סביב צווארו'.

"(4) כשהארגון כבר 'גמור', 'אבוד לו', אבל ההנהלה כותבת איזושהי תוכנית אסטרטגית בדיעבד, כסוג של כסת"ח".

"המצבים הראשון והרביעי נדירים מאוד במרחב העסקי-ניהולי. גם המצב השני, רק מתי מעט ממובילי השוק לא מתפתים לשאננות וממשיכים לפעול בנמרצות ולשקוד על תוכנית אסטרטגית, וחברת טבע הישראלית היא דוגמה מובהקת לכך.

"לעומת זאת, המצב השלישי הוא השכיח ביותר: רוב הארגונים מתעוררים מתוך מצוקה כדי לבנות תוכנית אסטרטגית. כשנכנסתי לתפקידי כמנכ"ל רבוע כחול, הפירמה היתה בפאזה הזאת.

"הבנתי, שהמהלך הראשון שאני חייב לעשות כקברניט הספינה יהיה להתוות לה אסטרטגיה. הווה אומר, לבנות לה מן המסד תוכנית אסטרטגית".

הדרך להשגת איזון פנימי-חיצוני

* גם בניית תוכנית אסטרטגית מן המסד היא תורה בפני עצמה, שמחייבת מתודולוגיה ותכנון מושכל. איך עושים את זה?

"בגדול, בעולם העסקי קיימות שתי תזות הפוכות:

"הראשונה תומכת באיסוף הידע מתוך הארגון, מאותם מנהלים שמכירים את הקרביים שלו. הווה אומר, בניית צוותים מבית שיהיו שותפים מלאים לכתיבת התוכנית.

"הדרך השנייה הפוכה: עם הפנים החוצה. כלומר, פנייה אל יועצים חיצוניים או אל שחקנים מתחרים בשוק, כדי ללמוד מהם מתודולוגיות על בניית אסטרטגיה ויישומה.

"הבעיה היא שאף אחת מן הדרכים הללו לא מספקת מענה אופטימלי: אם אשען רק על סמנכ"לים מבית, אקבל ידע שמבחינת הפירמה הוא 'יותר מאותו דבר', ללא אופקים אחרים מעולמות לא מוכרים שלא חשבנו עליהם בהכרח.

"לעומת זאת, גם האופציה השנייה לא מושלמת: לו הייתי פונה לחברת ייעוץ אסטרטגי כמו מקנזי הבינלאומית, הרי שהיה לוקח לה לפחות 4-5 חודשים רק כדי ללמוד את הארגון, להכיר אותו, להמליץ על תהליכים ולחולל מהפכות.

"מתוך התובנות הללו, ששתי החלופות השכיחות לא מספקות מענה שלם, תרתי אחר דרך אמצע שמקפלת איזון, והגעתי לרעיון שבמקום ליטול יועצים מבחוץ אפנה אל מנכ"לים ישראלים של פירמות גדולות שהוכיחו מצוינות, אל מנהלים שהצליחו לקחת בעיות מורכבות ולפשט אותם, אל מנהלים שעשו בארגון שלהם דברים מדהימים, ואחבר אותם באופן בלתי אמצעי עם שדרת הניהול שלנו, כדי שהיא תלמד מהם, תפתח איתם בדיאלוג, תשמע ותשמיע.

"בדרך הזו, חשבתי, הארגון ירוויח את שני העולמות - מבית ומחוץ. כך, לפני חודשים ספורים בניתי עם להב מהפקולטה לניהול באוניברסיטת תל-אביב, סדרת מפגשים עם מנהלים מובילים במשק שמחזיקים ב'קבלות', בהצלחה מוכחת, בכל הנוגע לתכנון אסטרטגי בעולם דינמי. לא מדובר בהרצאות העשרה גרידא, כל המפגשים הותאמו לצרכים של רבוע כחול ולמהלכים האסטרטגיים שאותם חשבנו כנכונים".

עכשיו גם בלהב

* כיצד מיפיתם את המנהלים, איך בחרתם אותם?

"גם כאן ערך האיזון היה נר לרגליי. חיפשתי, מצד אחד, מנהלי פירמות שעיסוקן דומה במשהו לעולם התוכן שבו עוסקת קבוצת רבוע כחול. מצד שני, חיפשתי שונות - מגזרים וענפים שונים משלנו.

"החלטתי לחפש מנכ"לים מעולם הריטייל, ובלבד שהם לא מנהלים פירמות שמתחרות בנו ישירות (לא אפי רוזנהויז או רמי לוי, למשל). כך הגענו, בין השאר, למוטי קרן מנכ"ל יוניליוור, לרמי שביט מנכ"ל המשביר לצרכן ולגבי רוטר מנכ"ל קסטרו".

מה למדו רבוע כחול מרמי שביט, מנכ"ל המשביר לצרכן:

"איך לייצר בהירות בערך הנתפס של מועדון הלקוחות"

 רמי שביט, בעלי המשביר לצרכן / צלם תמר מצפי

* למה נבחר:

"רמי שביט לקח מותג שחוק לחלוטין (המשביר לצרכן), נשאר עם אותו שם ושיקם אותו מחדש. הוא הפגין אומץ לב אומץ ניהולי והצליח לבנות את אחד ממועדוני הלקוחות החזקים ביותר במשק, 365".

* התובנות הניהוליות שקיבלנו ממנו:

"המפגש שלו היה אחד המעניינים, נוצרה אינטראקציה חזקה עם שדרת הניהול שלנו - בעיקר סביב סוגיית בניית מועדון הלקוחות. שביט דיבר על ערך ה'בהירות': איך לייצר בהירות בערך הנתפש של מועדון הלקוחות. 'התחרות על המקום בארנק', שמכיל הרבה כרטיסי מועדון של גופים עסקיים אחרים, צריכה להיות מונחת דרך קבע בתודעת ההנהלה ולאתגר אותה. 'לפיכך', אמר שביט, 'בתנאים שבהם צרכנים מוצפים בהרבה מאוד הצעות ערך, הם יזכרו את אלו שבולטות במיוחד, את ה'חדות' ביותר עם הפילוחים המדויקים יותר'.

"תובנה אחרת של שביט נגעה לניהול חנויות הרשת. הוא שיתף אותנו שהוא תופש כל חנות כיחידה נפרדת, שנמדדת בנפרד, מתמודדת עם השוק באופן עצמאי, כאשר ההנהלה מעניקה לה את המעטפת בלבד".

* מה יישמנו בשטח:

"יצקנו בכרטיס מועדון הלקוחות שלנו YOU טכנולוגיה מתקדמת יותר כדי לשפר את יכולתנו לזהות קבוצות מפולחות באופן מדויק יותר.

"יישמנו גם תובנות בנוגע לניהול נפרד של חנויות הרשת. כל אחת מ-200 חנויות הרשת מתאימה את המגוון המוצרים שהיא מחזיקה באופן לוקלי, על-פי קהל היעד שלה.

"פיתחנו כלי תוכנה (מערכת ינשוף), שמאפשר לכל מנהל חנות למדוד את הביצועים שלו וכיצד חנותו עומדת ביחס לחנויות אחרות ברשת - מה שייצר תחרות פנימית טובה ללמידה ולהפריה. כשמנהל חנות מתבונן במערכת ינשוף על התוצאות היחסיות שלו ושואל את עצמו 'למה העמית שלו בעיר הסמוכה מוכר יותר' או 'למה חלה אצלו ירידה במהלך מארס', זה דוחף אותו ללמוד ולהשתפר".

מה למדו ברבוע כחול מגבי רוטר, מנכ"ל קסטרו:

"בבניית מותג פרטי אי-אפשר לדלג על שלבים, לחפף או לזרוק שם"

 גבי רוטר, מנכ

* למה נבחר:

"גבי רוטר אחראי לאחד ממהלכי המיתוג המוצלחים יותר בעולם האופנה. הוא דוגמה לשחקן שנמצא בזירה עם תחרות עולמית מתמדת שרק הולכת ומתחזקת, כשהוא מצליח בתוך כך למצב גבוה את קסטרו לאורך שנים ולפתח מותג פרטי בעולם של מותגים בינלאומיים".

* התובנות הניהוליות שקיבלנו ממנו:

"רוטר דיבר על כך שמותג בינלאומי לא מתאים בהכרח כפי שהוא לשוק הישראלי, ושלתת ערך למותג פרטי פירושו לפתח עבורו צופן גנטי משלו. הוא עשה זאת דרך בחירת שמות תנכיים כמו Eve, רייצ'ל, רבקה או אדם, כשהוא שוטח בפנינו את הרציונל שמאחורי בחירת השמות.

"רוטר גם דיבר על כך שההימור בפיתוח מותג פרטי גדול מאוד: 'על חטאים שסביבת הלקוחות תהיה מוכנה לסלוח למותג בינלאומי, היא לא תהיה מוכנה לסלוח בחיים למותג פרטי. לכן, לפירמה אסור לעולם ליפול עם מותג פרטי או לשגות בבנייתו.

"רוטר הסביר שבניית אמינות למותג הפרטי מחייבת את הפירמה להיכרות מדוקדקת יותר של השוק המקומי - טעמיו, צרכיו ומאווייו".

* מה יישמנו בשטח:

"מעבר ללקחי ה'גיור כהלכה', למדנו שרמת הסיכון בבניית מותג פרטי בעולם האופנה גדולה הרבה יותר לעומת המקבילה שלה בתחום המזון. אמרנו לעצמנו, שאם אפשרי להצליח באופנה - זירה עסקית כה מורכבת ותחרותית (ג'ינסים) - הרי שההצלחה אפשרית גם במקרה פחות מורכב כמו הענף שלנו, כל עוד נפעל חכם, זהיר ובצורה מושכלת.

"למדנו מרוטר שבבניית מותג פרטי אי-אפשר לדלג על שלבים, אי-אפשר לחפף, לזרוק שם או לחפש קיצורי דרך. הפנמנו גם יותר לעומק את הסיכונים, כיוון שהנזק של טעות אחת עולה עשרות מונים על הרווח של הצלחה פוטנציאלית.

"תחת המותג הפרטי שלנו (מגה) קיימים היום 600 מוצרים, שהיום אנחנו מצמידים להם אנשי מקצוע מן השורה הראשונה, מעניקים להם ליווי טכנולוגי צמוד והצוות שעוסק במוצרים הללו מחויב לתכנון קפדני ולדיווחים צפופים יותר.

"בכל הנוגע למותג הפרטי הפעלנו מערכת בקרה הדוקה מאוד, וכן מתודולוגיה סדורה - איך מאתרים את המוצרים, מהו הטיימינג האידיאלי עבורם (מהו הזמן הנכון של החדרתם לשוק). כל זאת בגלל הבנת ההשלכות הקריטיות של כישלון אפשרי".

מה למדו ברבוע כחול ממוטי קרן, מנכ"ל יוניליוור:

"להילחם בדחף המיידי 'לשלוח הביתה' את העובדים הוותיקים"

 מוטי קרן, מנכ

* למה נבחר:

"מוטי קרן נכנס ליונילוור עם ניסיון בינלאומי עשיר והצעיד את הפירמה שקיבל לידיו למחוזות חדשים, לאחר שבנה לה תוכנית אסטרטגיה עסקית חדשה. ההתפעלות שלי מקרן מונחת בכך שהאיש מנהל היום חברה 'מתקתקת'".

* התובנות הניהוליות שקיבלנו ממנו:

"קרן פתח את המפגש שלנו בתובנה הבאה: תוכנית אסטרטגית קמה ונופלת על שלב היישום שלה. מתוך ההבנה הזו הוא שיתף אותנו שבהחלטה הבאה שגזר: 'מאותו יום שנקבעת תוכנית אסטרטגית - כל ישיבות ההנהלה והמטה עוסקות אך ורק בנושאים שנגזרים מתוכה, למעט מקרים בודדים שבהם יש סיבה מיוחדת מאוד-מאוד לעסוק בנושא צדדי'. קרן שיתף אותנו שההחלטה הזו הובילה את הארגון כולו להתמקדות, לפוקוס, והסירה דפוסים של 'שליפות'.

"קרן צייד אותנו בתובנה נוספת, כשתיאר בפנינו מופע ארגוני שכיח לנוכח התווית אסטרטגיה חדשה: קבוצת עובדים ותיקים ואיכותיים במיוחד, שקשה לה לקבל שינויים ובאופן טבעי מתנגדת להם. קרן כינה אותם 'הבלוקרים' ותיאר את ההתמודדות של המנכ"ל עם התופעה הזו. באופן אינסטינקטיבי קיים פיתוי גדול 'להעיף אותם', כי הם מנסים לתקוע תהליכים ולהפריע לזרימה. אבל קרן האיר בפנינו, שהם עושים את המהלכים שלהם מתוך אכפתיות ומתוך מסירות לפירמה, מתוך כוונה פנימית טובה. לכן, תהיה זו איוולת להיפטר מהם".

* מה יישמנו בשטח:

"את ההבנה שיישום אסטרטגי מחייב מיקוד חזק תרגמנו למונח חדש בארגון: Owner . זה אומר שמרגע שמנהל מקבל תחתיו תת-תחום שנגזר מהתוכנית האסטרטגית, הוא הופך להיות ה'בעלים' שלה והוא אחראי לה עד הסוף באופן אוטונומי, לרבות בניית צוותים, הכרעות (הוא גם זה ש'חותך'), והקטנת מחסומים. ישיבות ההנהלה מתחילות אצלנו תמיד בדיווח של כל Owner על הנישה באסטרטגיה שעליה הוא מופקד. גיליתי שזה מונע את הבריחה לצדדים ואת הנטייה של הדיונים להתמסמס.

"גם התובנה בנושא 'הבלוקרים' היתה משמעותית: אומנם העובדים הללו באמת מייצרים סוג של קונפליקט, אבל למדתי שהקונפליקט הזה צפוי וטבעי, ושהאחריות שלי כמנכ"ל היא למנף את האנרגיה שלו, לתעל את האכפתיות של האנשים, לרתום אותם לטובת האסטרטגיה ולהילחם בדחף המיידי של 'לשלוח אותם הביתה'".