"השאלה מהו תשלום הוגן למנהל היא מהנושאים המשמעותיים בניהול חברה - יש לך פה אתגר למשוך טאלנט, לגרום לו לעבוד קשה ולהשאיר אותו לאורך זמן, גם אם זה אומר שלבעלי המניות נשאר פחות. אני בהחלט חושבת שצריך להגביל את השכר, אבל לא בחקיקה".
כך אמרה עופרה שטראוס, יו"ר קבוצת שטראוס, בפני סטודנטים שהשתתפו בשיחה שקיים עמה חגי גולן, העורך הראשי של "גלובס", בפורום מנהיגות שבדרך של "גלובס" ואוניברסיטת תל-אביב.
"ביקורת כזאת או אחרת היא בהחלט רלוונטית, וחברות טובות מקשיבות", אמרה שטראוס. "בפועל, אפשר להעניש אותנו על התנהגות לא טובה, וזה יכול לקרות הרבה יותר מהר וחזק מכפי שאפשר לחשוב".
שטראוס הוסיפה כי שאלת שכר הבכירים עולה דווקא עכשיו ביתר שאת בגלל המשבר הכלכלי, ולדבריה, "אנחנו, מנהלי החברות, וטבע האדם (תאוות-הבצע), הבאנו עלינו את המשבר".
- אולי יש בעיה של עודף ביקוש על היצע בכל הנוגע למנהלים טובים?
"אני חייבת להסכים שמנהלים טובים עם ניסיון - אין הרבה בנמצא. לגדל את דור המנהלים הבא זה יקר ולוקח זמן, וכדי לצמוח מהר והרבה, צריך את הדבר הזה שנקרא 'טאלנט', ויש לו מחיר. מצד אחר, רבים מהסכומים שמדווחים נובעים מנוסחת בלאק אנד שולס לחישוב שווי האופציות, וכבעלים, אני אומרת לך שיש פער אדיר בין מה שכתוב בתקשורת בעלות השכר של המנהלים לבין מה שמשולם בפועל.
"זה אומר שה'עליהום' המתרחש עכשיו הוא לא רלוונטי, ויותר מזה, אני מודאגת מהשפה שבה מדברים, שהיא גרועה. תשלום של שכר גבוה למנהלים הוא כלי מצוין לחלוקת העושר, אם יודעים לקשור אותו לביצועי הפירמה".
אחד הסטודנטים שהשתתף במפגש העיר בפני שטראוס כי יש תחושה שהשתרשה נורמה שבמסגרתה מנהלים מושכים דיבידנד בזמנים טובים, ומבקשים הסדר חוב בשעת צרה. על כך השיבה שטראוס: "אני חושבת שאי-אפשר לאמץ את כוחות השוק החופשי כשנוח לנו, אבל לבוא לבכות שכשהמצב רע. לא חשבתי שנגיע למצב שבו לקוחות יפסיקו לקנות את המוצרים שלנו, שהבנקים והמשקיעים לא יעמידו הון לרשותנו. לי אישית זה היה שיעור, בתחום המזון זה התחיל עוד לפני המשבר הפיננסי, בגלל עליית חומרי הגלם ב-2007. עכשיו, ברור שניקח פחות סיכון, וברור לנו עכשיו שלא לעולם חוסן, ולא כל מה שיש לנו היום יהיה כאן מחר, אבל אני ממש לא בטוחה שכולם למדו את השיעור הזה".
"אני אוהבת לנהל"
שטראוס מגדירה את עצמה מנהלת. "להיות מנהל זו מיומנות", היא אומרת, ומוסיפה: "זה מקצוע בפני עצמו, ולא לכל אחד יש את זה. אמא שלי, שהיתה אחות במקצועה, תמיד אמרה שאני חייבת שיהיה לי מקצוע, כי אם חס וחלילה אצטרך לנדוד, שיהיה לי מקצוע להתפרנס ממנו. אבל המקצוע שלי הוא לנהל, וזה קודם כל אומר לאהוב להיות עם אנשים. אני אוהבת ניהול, ואני אוהבת שיווק. אני אוהבת להרגיש שיש לאן לגדול, שיש לאן לצמוח, שיש מה ללמוד, לחבר צרכים חברתיים למטרות העסקיות.
"כשקיבלתי את מושכות הניהול מאבי, הייתי בטוחה שאני הולכת לנהל חברת מזון, אבל מתברר שאני אחראית על השמנת הציבור. יש פה עניין רחב הרבה יותר מרק לעשות עוד רווח לבעלי המניות. יש פה דואליות: להרוויח, לצמוח - אבל לא לשכוח את הצרכנים".
- מה דעתך על הייצוג הנשי המצומצם בכלכלה הישראלית?
"האמת היא שכבחורה צעירה, לא ידעתי שיש אפליה עד שיצאתי והתחלתי לעבוד, כי אצלי בבית הנשים קיבלו יחס של שוות בין שווים ושימשו בתפקידים בכירים. בפירוש יש אפליה, ואפשר לדעת שיש אפליה פשוט כי המספרים של נשים בקרב המנהלים הבכירים אינם מייצגים ואף מאוד רחוקים מחלקן באוכלוסייה. העובדה שאני מדורגת במקום ה-12 בדירוג הנשים המובילות בעולם של 'פורבס' נובעת בין היתר מכך שאין הרבה נשים מנהלות".
- איך בוחרים עובדים בשטראוס?
"ההתאמה לתרבות של החברה מאוד חשובה לנו. אנחנו גם דורשים רמה גבוהה של מקצועיות, ניסיון ומצוינות. לא פחות מכך, חשובים לנו השאפתנות והרעב להישגים, וכשאנשים באים לעשות קריירה בשטראוס זה כיף לי. בעיקרון, אנחנו אוהבים לגדל את המנהלים שלנו מתוך הבית, לטפח את העובדים, אבל כיום יש לנו בעיה כי אנחנו צומחים בקצב מהיר מדי, ואנחנו חייבים לגייס אנשים מבחוץ".
- עופרה של היום היתה מגייסת את עופרה בת ה-31?
"בהחלט (צוחקת). תראה, זכיתי שגם אבא שלי וגם סבא שלי פתחו לי את התיאבון לעולם הניהול. כשבאתי לשטראוס, היה לי הרבה יותר מתואר במשפטים ורקע של קצינה בצבא: הייתי אחרי 4 שנים באסתי לאודר בניו-יורק. היתה לי הבנה במינהל עסקים, שנרכשה במשך שנים רבות, כתוצאה מכך שכבר בתור ילדה הסתובבתי בישיבות וסידרתי מדפים. היה לי יתרון משמעותי על פני כל אחד אחר בגילי, ולכן הייתי מקבלת אותי לעבודה".
"הצבא הוא יתרון, אבל חסרה לנו מסורת"
לעופרה שטראוס יש מילים חמות על המנהלים הישראלים, ומבחינתה, השמיים הם הגבול בכל הנוגע לשוק הבינלאומי. "המנהלים הישראלים טובים, אפילו טובים מאוד. אני חושבת שההישגים שהגענו אליהם כחברה מעידים על כך, אבל שטראוס, עם ניסיון של 6 שנים בשוק הבינלאומי, לא תהיה טובה כמו חברה שמנהלת פעילויות בינלאומיות זה 60 שנה. כאשר אני משווה אותנו לחברות בינלאומיות, אנחנו 60% לומדים מהם - ומשלימים 40% משלנו. אם שמים אותנו בתנאים שווים, אנחנו עושים טוב יותר.
"אנחנו עוברים תהליך של מנהיגות וניהול בצבא. תחרותיות בישראל היא דבר שבשגרה. אלה יתרונות אדירים שיש לנו כישראלים. מצד שני, אין לנו מסורת - ואתה רואה את זה בניהול המדינה, בצורה שחברות מסוימות מתנהלות ואפילו בצורה שבה אנשים מתווכחים. אבל אם תהיה לנו מסורת, אין גבול לאן שנוכל להגיע".
- את מביאה עבודה הביתה?
"הבן שלי פה, אז אני לא יכולה לענות בכנות מלאה (מחייכת אליו). ברצינות, אנחנו עסק משפחתי, וזה אומר שיש מסורת של הרבה מאוד שיחות בבית. אנחנו גם משקיעים המון בסוגיית ה-succession, העברת המניות לדור הבא. המשפחה ידעה על המינוי שלי ליו"ר 10-15 שנים לפני המינוי בפועל, וגם היום יש לנו שיחות עם הילדים על החובות שנגזרים מהבעלות על המניות, ולא רק על ההטבות. אנחנו מודעים מאוד לסכנה שבמעבר מדור לדור, ולכן אנחנו מתכננים. תכנון מוקדם מונע בעיות. הילדים שלי לומדים מגיל 4-5 מה המשמעות של להיות בעל מניות".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.