ללמוד ללכת לאיבוד: התגליות שאף אחד לא התכוון לגלות

טיול האופניים המפורסם בעולם נערך ב-19 לאפריל 1943, בבאזל שבשוויץ. אלברט הופמן, כימאי שוויצרי בחברת התרופות סנדוז (לימים חלק מענקית התרופות נוברטיס), דיווש לביתו לאחר עוד יום רגיל במשרד, שבו עבד עם עמיתיו על הפקת חומצה מפטריות. אלא שחומר שנטל זמן קצר לפני כן הפך את חוויית הרכיבה לפסיכדלית במיוחד: "אט-אט", כתב כמה שנים מאוחר יותר, "התחלתי ליהנות באופן חסר תקדים מהצבעים, הצללים והצורות שרצו בראשי בדימויים קליידוסקופיים... מעגלים וספירלות, מתפוצצים במזרקות צבע". החומר הזה, Lysergic acid diethylamide ידוע היום כ-LSD, ובכל שנה באפריל מציינים את התגלית ב"יום האופניים הבינלאומי".

אבל טיול האופניים של הופמן מייצג משהו נוסף על גילוי ה-LSD, שאף שהוא חומר שנוי במחלוקת היום, בחוגים מסוימים מבקשים להחזיר אותו אל הלגיטימיות המקורית שלו ככלי תרפויטי בטיפול מפוקח. האירוע הזה גם מציין תופעה שמעטים באקדמיה, אם בכלל, העזו לחקור אותה: סרנדיפיטי (Serendipity). המונח הזה נחשב בידי בלשנים לאחת המילים הקשות ביותר לתרגום, אולם מילון אוקספורד מגדיר אותו כ"כישרון לגלות באקראי גילויים מוצלחים בלתי צפויים". להבדיל ממזל או מאקראיות, ובוודאי להבדיל מהתופעה הפילוסופית-מדעית המכונה "כאוס", הסרנדיפיות גורמת לאדם שיוצא לדרך כשמולו מטרה אחת, לסטות מהדרך ולגלות משהו אחר לגמרי, הרבה יותר טוב, שהוא בכלל לא ידע שיש לו צורך בו.

המונח לקוח משמה העתיק של סרי לנקה, סרנדיפ, ומאגדה על שלושה נסיכים משם, שגילו תגליות שונות בדרך המקרה. בשל ההקבלה ההולמת לסיפור התנכ"י על שאול שחיפש אתונות ומצא מלוכה, הציע בעבר המדען פרופ' יובל נאמן את המילה "אתינות", אך החלופה העברית המוצעת לא תפסה.

הסרנדיפיות הטביעה את חותמה לאורך ההיסטוריה בתחומים רבים: מדע, רפואה, עסקים, אמנות ועוד. מתרופת הקופקסון של טבע (דוגמה לסרנדיפיות כחול לבן) - דרך קולומבוס שגילה את אמריקה בשעה שחיפש נתיב שיט חלופי להודו, ועד תפוח העץ שהתגלגל אל אייזק ניוטון (כן, זה באמת קרה) והכיר לעולם את כוח המשיכה.

מדענים, יזמים ומנהלים יודעים היטב שתגליות כאלה מתרחשות, ובמקרים המוצלחים הן גם שוות זהב, ולכן יש חברות שפועלות להגדלת הסרנדיפיטי, תחת המטרייה של חדשנות או אסטרטגיה; ובעידן הכפר הגלובלי שמאפשר להגיע לכל אחד, קל יותר לייצר אקראיות ממוזלת שכזו, ובניגוד למזל, את הסיכויים לסרנדיפיות אפשר להגדיל.

"ההבדל בין מזל לסרנדיפיטי נעוץ בפער בין פסיביות לאקטיביות, כלומר פעולה מתוך התכוונות", אומרת נטע נס, יזמית ובעלת חברה לניהול סיכויים (Chance Management), המייעצת למנהלים ולחברות היי טק. "תמצית הסרנדיפיטי היא ההבנה שיש לנו אחריות מסוימת על אקראיות".

כלומר לא מספיק שאדם יישב תחת עץ בקיימברידג' ופתאום ייפול לידו תפוח. מן הסתם זה קרה לרבים, אבל רק גאון כמו ניוטון הפך את זה לתיאוריה פיזיקלית.

"נכון. סרנדיפיטי היא למעשה אקראיות מנוהלת; היכולת להגיב ולקלוט שאנחנו נמצאים מול משהו שיכול להיות מקוטלג כאירוע מכונן. אירוע הוא אף פעם לא מכונן; אנחנו מגדירים אותו ככזה וצריכים למנף את המרכיב החיובי שבו. בסרנדיפיטי יש מרכיב של אופציה, בדיוק כמו בשוק ההון: אין לה ערך אמיתי, אלא אם מימשת ופעלת לטובת זה. וכדי שתהיה אופציה, צריך פוזיציה. העניין הוא ליצור פוזיציה חדשה".

- אם יש גילויים אקראיים מוצלחים כל כך, למה סרנדיפיטי היא עניין לא מדובר ולא מוכר במיוחד בעולם העסקי?

"כי רוב החברות והיזמים, בוודאי אלה שהצליחו, רוצים לקשור את ההצלחה לתכנון ולאסטרטגיה. באקדמיה, בעולם העסקים ובשוק ההון אוהבים מאוד חוקיות. יש תעשייה שלמה של ספרי עזרה עצמית להצלחה ולמימוש הייעוד שמנסים לנסח חוקיות: אם תעשה א', יקרה ב'. אז איך זה שלא כולם מצליחים? כי המחר בלתי צפוי ותמיד יש משתנים חדשים. לכישלון יש חוקיות, להצלחה פחות".

- ובמקרה של סרנדיפיטי, זו התרחשות שאין לעסקים שליטה עליה.

"לסרנדיפיטי אין חוקיות. היא מעל להסתברות סטטיסטית, ללוגיקה ולתכנון. גם לארגונים נוח יותר לחפש את המפתחות מתחת לפנס, אבל במציאות העסקית יש נעלמים. לאנשי עסקים ואקדמיה נוח יותר לעסוק במשתנים הקבועים ופחות בנעלמים. כל דבר שהוא בגדר נעלם מחליש את התיאוריות, אז כשחברה מגיעים לפריצת דרך או לתגלית, הם מיד ימהרו להסביר איך זה קרה. אבל אסטרטגיה עסקית של חברה אינה מספיקה. האקראיות ה'מנוהלת' הזאת הפכה למטבע פעילות לגיטימי, בעיקר בעולמות שבהם אין לנו שגרה ניהולית קבועה. מי שלא מבין את זה מפספס, ואפשר להגדיל את החשיפה לאירועים סרנדיפיים כחלק מתפיסת הניהול של החברה".

גם המדען והיזם הסדרתי ד"ר שמעון אקהויז מדבר על סרנדיפיטי. "אני מכיר ומוקיר סרנדיפיות ונתקל בה כמעט בכל חברה שאני מעורב בה". למעשה, את הרעיון שבבסיס החברה הראשונה שהקים - ESC, שהפכה לחברת האסתטיקה הרפואית לומניס ורשמה אקזיט ענקי של 2 מיליארד שקל לפני כשנתיים - הוא מייחס בדיוק לעניין זה.

"הרעיון להקים את לומניס התחיל בכך שקראתי מאמר על שימוש בלייזרים לצורכי פתיחה של כלי דם וחשבתי שזה מעניין מאוד. התחלתי לראות מה אפשר לעשות בתחום ונוכחתי שזה די מסובך. אחרי בדיקה של הנושא לקחתי את זה לכיוון אחר לגמרי - של שימושים ברפואת עור".

- המשכת לראות את זה בחברות אחרות שהקמת?

"בסינרון (שאקהויז ייסד ומשמש יו"ר שלה, ר' נ') קורה לנו הרבה מאוד שאנחנו מנסים לפתח דבר אחד ומסיימים באחר. הייתי מעורב באופן אישי בהקמה של כ-20 חברות, ואני מעריך ששני שלישים מהפיתוחים שיצאו לדרך, של מוצר או טכנולוגיה, התחילו ממשהו שונה לחלוטין".

למרות זאת, אקהויז מסכים שחברות בדרך-כלל לא מקצות משאבים לפיתוח הנושא: "בחברות יותר גדולות ובוגרות, לא רק שאין עידוד מוסדי לדברים הללו - בדרך-כלל יש רתיעה. יש בהן תהליך מסודר מאוד, וקשה להן לעבוד שלא לפי הספר. הן אוהבות להגדיר צורך, לכתוב מה ה'ביזנס קייס' של המוצר ולפתח אותו. בסטארט-אפים, לעומת זאת, התהליך פחות מסודר, וכך נוצרים דברים טובים".

אין רעיון מגוחך מדי

בספר בשם Success and Luck, שפרסם בשנה שעברה פרופ' רוברט פרנק, מומחה לכלכלה וניהול מאוניברסיטת קורנל, מדגיש המחבר עד כמה בהצלחה, מקריות משחקת תפקיד חשוב בהרבה ממה שאנשים סבורים. גם אם חברות עסקיות לא יכללו בתוכניות האסטרטגיה שלהן את יד המקרה, הן ערות לכך שאם רק יאפשרו זאת, הדבר הבא שלהן עשוי להתגלות לגמרי במקרה, ולא רק בזכות המשתנים הידועים של כישורים, יכולות ועיתוי.

ענקית המסחר האלקטרוני eBay נותנת צ'אנס למשך שבוע בשנה להזדמנויות מקריות. בכל אוגוסט, זה שבע שנים, מתנתקים אלפי עובדיה ברחבי העולם מעבודתם השוטפת ומתפנים ל-Hackweek. "זאת תוכנית גלובלית שבמסגרתה מאפשרים לכל העובדים לפתח רעיון או מוצר וליצור לעצמם צוות עבודה שיחשוב יחד על כיוונים חדשים, גם בקרב עובדים ממדינות אחרות", מספר יאן שלי, מנהל תחום החדשנות ב- eBayישראל. "יש להם זמן להתנתק מהיומיום ולייצר משהו שהם מאמינים שיכול לשפר את חוויית המשתמש, גם בתחומים שהם בכלל לא עוסקים בהם. הרעיונות מוצגים בתחרות, ואנחנו בוחרים את שלושת הטובים ביותר".

- מה עושים עם הרעיונות שעולים?

"עולים אלפי רעיונות ברחבי העולם, ואת ה-50 הטובים ביותר מעלים בפני ההנהלה, כשהעובדים נוסעים להציג במטה את הפרויקטים. ההנהלה בוחרת מה היא רוצה לקדם, והצוותים הללו מקבלים תקציב מכובד ואפשרות לעבוד על הרעיון במשך כמה חודשים לפחות. זאת למעשה אחת הדרכים ליצור חדשנות בחברה, למנף את העובדה שמועסקים בה 17 אלף עובדים ולזהות את הפוטנציאל העסקי שברעיונות שלהם".

- תן דוגמאות לרעיונות שפותחו למוצרים.

"אחת הקבוצות הישראליות שזכו בתחרות לפני שנתיים עסקה ב'למידה עמוקה' ופיתחה את הנושא של זיהוי אובייקטים בתמונה ותיוג תמונות. לא הייתה בחברה קבוצה שעסקה לפני כן בנושא, והם זיהו את ההזדמנות. גם ב-2008, כשנה לאחר שהאייפון הראשון והמהפכני יצא לעולם, קבוצת עובדים גיבשה בתחרות את הרעיון לעשות את האפליקציה הראשונה לאי-קומרס במובייל. לפני כן לא הייתה קבוצה של מובייל בחברה. אז אפשר להגיד שבכל מקרה זה היה מגיע אלינו, כמו שזה הגיע לכל החברות, אבל היינו הראשונים, והרעיון הגיע מעובד שזה לא היה תחום העיסוק שלו".

גוגל העולמית ניקרה עיניים במשך שנים עם תוכנית ה-20% שלה, כשהצהירה שהיא מאפשרת לעובדיה להקדיש חמישית מזמנם לגילויים שמעניינים אותם. בשנים האחרונות נודע כי כוונות לחוד ומציאות לחוד: הטענה היא שעובדים שחפצו בכך נאלצו לעשות זאת על חשבון זמנם הפנוי ("זאת פיקציה; מדובר למעשה ב-120%", גילתה מריסה מאייר, מנכ"לית יאהו ובעברה בכירה בגוגל). שעות נוספות או לא - העיקרון ברור. לגוגל אין אינטרס שהפוטנציאל העסקי שטמון בעובדים שלה יזלוג החוצה, ומסיבה זו היא הקימה אשתקד חממת סטארט-אפים עבור העובדים, והיא שומרת לעצמה את הזכות לממש תגליות אקראיות.

נס מוסיפה כי חברות בינלאומיות נוספות "נותנות לזה מקום". קוקה קולה העולמית פרסמה שהיא מפנה אחוז מסוים מתקציב החדשנות שלה לטובת פרויקטים ניסיוניים, וב-IBM, לדבריה, יש Black R&D - "הם לא גורסים אף רעיון במחשבה שאולי ייצא מזה משהו בעתיד". גם חברת M3 העולמית מספקת למהנדסיה זמן חופשי לחשיבה ומשחררת אותם ממטלות שוטפות.

"רובנו לא מנהלי סיכויים טובים עבור עצמנו, כי אנחנו לא רואים שיש הזדמנות. אנחנו לא יודעים לתפוס אותה ולנהל אותה", אומרת נס. "עם זאת, אפשר לשפר את הסיכויים שזה יקרה. צריך להיות פתוח ובעל מידה מסוימת של יצירתיות, גמישות מחשבתית וראייה מולטיפוקלית - כלומר לראות בו זמנית קרוב ורחוק, כי חלק גדול מסרנדיפיטי הוא היכולת לחבר בין אירועים, התרחשויות, אנשים ומצבים שלאו דווקא נראים במבט ראשון קשורים. צריך להשאיר זמן לחקור, להיות פתוח וסקרן. אפשר להיות מוכן ודרוך יותר כדי לתפוס את ההזדמנות ולמנף אותה. עניין השוטטות, המוכנות והמיידיות הוא קריטי".

- מה לגבי מנהלים? איך תהיה להם אפשרות לסרנדיפיטי אם כל דקה שלהם מתוכננת מראש?

"למנהלים יש לו"ז מתוכנן בקפידה, ואצל רובם אין כמעט מקום ליותר מזה, ובאמת, המקסימום שיקרה להם באותו יום זה לממש את הלו"ז הקיים. אבל מנהל יכול להחליט שהוא יכול לנהל אחרת במשך חצי יום בשבוע. אני מכירה מנהל שהמשרד שלו נמצא בהרצליה פיתוח, ויום בשבוע הוא יושב באופן ספייס באחד מחללי העבודה המשותפים בתל-אביב. שם הוא נתקל ביזמים, בהזדמנויות, ברעיונות".

- אני מדמיינת מנהלים שקוראים את זה ומגלגלים עיניים.

"צריך להבין שזה לא בזבוז זמן אלא השקעה של זמן ביצירת אופציות חדשות ובהזדמנויות. לזוז למקומות לא שגרתיים ולהכניס לחיים אפשרויות חדשות. אני אומרת למנהלים להתנדב ולומר יותר 'כן' לאופציות לא טריוויאליות".

"שנים האמנתי בניהול אסטרטגי, ולאחרונה אני רואה שהכנסת כאוס לניהול זה דבר לא רע", אומר פרופ' רון שחר, חוקר בתחומי הכלכלה והשיווק ולשעבר דיקן בית ספר אריסון למינהל עסקים במרכז הבינתחומי הרצליה. שחר, וזו כבר אנקדוטה, אף פרסם רומן מתח בשם 'סרנדיפיטי'. "אם מנהל מכניס לתחום מסוים עובדים שקשורים לתחום אחר, למשל חברות סקיוריטי שנעזרות בביולוגים או מומחים למדעי המדינה שמועסקים בוול סטריט - אז מתרחשת בחברות הללו סרנדיפיות. אני רואה את זה קורה יותר ויותר. נכון שעמוס שפירא, כששימש מנכ"ל סלקום, קרא לחברות כבר לפני שנים להעסיק בוגרי מדעי הרוח, אבל היום ברור שהדבר המרכזי הוא ליצור חיבורים שהם לכאורה לא טבעיים".

- מה לגבי דרגים נמוכים יותר של עובדים?

"מצאו שאם מנהלים מעלים בעיות בפני עובדים זוטרים, הם מגיעים לתשובות שהן סוג של סרנדיפיטי. בישראל זה תלוי, בין היתר, אם החברה היא מהמגזר העסקי או הציבורי. במגזר הציבורי, הטולרנטיות לטעויות נמוכה מאוד. במגזר העסקי הטולרנטיות גבוהה, ולכן הדברים היצירתיים מתרחשים שם".

למקריות אין קרדיט

גם מדענים לא תמיד מסתפקים במחשבה הסדורה והפרקטית. ד"ר נועם שומרון, ראש המעבדה לגנומיקה יישומית באוניברסיטת תל-אביב, עושה בדיוק את מה שפרופ' שחר מדבר עליו. לאחרונה סיפר ל-G כי במעבדה שלו יש לא רק ביולוגים, אלא גם סטודנטים למתמטיקה, לסטטיסטיקה ולמחשבים, כיוון שהם אלה שחושבים מחוץ לקופסה. "יש במדע כל כך הרבה נתונים נעלמים שאנו עוסקים בהם, ואם נבסס את המחקר רק על פרוטוקולים ידועים, לא נקבל מספיק תשובות פורצות דרך", אומר שומרון. "לכן אנחנו לומדים קודם כל את הפרוטוקולים, אבל אחר כך מניחים אותם בצד אחד של שולחן העבודה ובצד השני שלו מכניסים אינטואיציה, יצירתיות, חשיבה מחוץ לקופסה, וזונחים באופן חלקי את מה שנמצא ב'טקסט בוק'".

ד"ר שאול קציר, היסטוריון של הפיזיקה והטכנולוגיה וראש תוכנית ה-MA לבכירים בפילוסופיה, מדע ותרבות דיגיטלית במכון להיסטוריה ופילוסופיה של המדעים והרעיונות באוניברסיטת תל-אביב, מוסיף: "במדע המודרני, כלומר מאז המהפכה המדעית, יש דמיון בסיסי באופן שבו הדברים עובדים. ככל שהמחקר רחב יותר, הסיכוי לגילויים מקריים או חצי מקריים גדול יותר, כי מאפשרים ליותר משתנים להשפיע. בנקודה הזאת יש מתח, כי אחד הדברים המרכזיים שמדענים מנסים לעשות בניסויים הוא לדאוג לכך שלא יהיו כמעט משתנים חופשיים, אבל הם אלה שגורמים לגילויים מקריים".

- מדענים זוקפים תגליות לזכות המקריות?

"עניין הסרנדיפיטי טעון פרשנות, כי אפשר לטעון למקריות ואפשר לשלול אותה. יש על זה ויכוח, ומעורבים בו היבטים אישיים ותרבותיים. באקלים תרבותי שבו תופסים את המדע כדומה במובנים מסוימים לאמנות, אנשים מדגישים את האלמנט המקרי, ויש מדענים שמבחינה אישית מעדיפים להדגיש את הסדר ואת המתודה שבהם הם עבדו. כך או כך, הגילויים המקריים מדגימים את הצורך שלנו להיות צנועים ולהכיר בכך שאנחנו לא תמיד יכולים לדעת את כל ההשפעות".

גם המדענים עצמם, אגב, ערים לנושא. ד"ר אהרן קנטורוביץ', שחקר את תחום ההיסטוריה והפילוסופיה של המדעים, כתב בעבר כי כשמדענים מדווחים על גילוייהם, "הם בדרך-כלל מדחיקים או אפילו מסתירים את היסוד הסרנדיפי של הגילוי, ומשחזרים את הסיפור כאילו היה הגילוי תוצאה של היסק לוגי, או משהו מעין זה".

פרופ' יעקב לברון, מומחה לגינקולוגיה ופריון, פרסם בעבר מאמר שעסק בסרנדיפיות ורפואה. "כמדענים, קשה לנו להכיר בעובדה שחלק ניכר מפריצות הדרך במדע וברפואה הוא תוצאה של מקריות או מזל", כתב. "נוח לנו יותר להציג את פני הדברים כך שהתגליות הן פרי של תכנון והסקת מסקנות דדוקטיבית או אינדוקטיבית סדורה. מה שלא יהיה, חשוב לבצע מדע ניסיוני 'עם ראש פתוח', כי אם נתמיד, יהיה סיכוי שניתקל באירוע סרנדיפי פורץ דרך".

"הדבר המרכזי שאפשר ללמוד מההיסטוריה של המדע הוא שאנחנו אף פעם לא יכולים לדעת שהגענו לנקודה האחרונה, וסביר שאת הדברים שאנחנו יודעים היום נצטרך לתקן ולהבין טוב יותר", סבור קציר. "הדבר הסביר הוא שנמצא תופעות לא מוכרות, השפעה נוספת על הדברים - אלה הם הגילויים המקריים, וכדי לראות אותם דרושה גם רגישות מצד המדענים. כמו שאמר המדען הצרפתי לואי פסטר על תחום התצפיות, המזל מעדיף את הנפש המוכנה. הרבה פעמים אנשים לא מוכנים לגלות אם הם לא יודעים מה לגלות ואם הם לא יודעים מה לחפש".

איך מפתחים סרנדיפיות

איך משפיעה הפיזיולוגיה על ההזדמנות לחוות סרנדיפיטי? מצבים כאלה, אומר פרופ' משה בר, ראש המרכז לחקר המוח באוניברסיטת בר אילן ולשעבר פרופסור חבר בהרווארד, תלויים במוכנות שלנו מבחינת המוח. "הסטייט אוף מיינד מאפשר לנו להיתקל בדברים ולשים לב לאירועים מסוימים, ויכול להיות שאותו אדם ישים לב לעניין ספציפי ביום מסוים ואילו ביום אחר - לא. תלוי עד כמה המוח שלנו נמצא במוכנות לכך. אני בטוח שאנשים מפספסים הרבה פעמים דברים חשובים, כי הראש שלהם נמצא במקום אחר, וכשהם שמים לב לכך, הם מתייחסים לזה לפעמים כמו אל מזל או צירוף מקרים, אבל הדברים פחות אקראיים מכך".

האם אפשר למקסם את התנאים לסרנדיפיטי? פרופ' בר בטוח שכן. לדבריו, שני משתנים משפיעים על כך: רמת הקשב שלנו והרלוונטיות. "אם אנשים פנויים יותר מבחינה קוגניטיבית וקשובים יותר, רמת המוכנות שלהם תעלה ותהיה להם היכולת לזהות גילוי מסוים של סרנדיפיטי. המוח שלהם גם פנוי וגם מוכוון לקלוט את זה".

איך עושים את זה? הנה דוגמה: במאמר שפרסם פרופ' בר ביוני האחרון ב"ניו-יורק טיימס", תחת הכותרת Think Less ,Think Better, הוא כותב על המוח העמוס במחשבות, שנמצא בעומס מנטלי וכתוצאה מכך פחות יצירתי ופחות במצב של קשב. התנסות במדיטציית מיינדפולנס (מודעות קשובה), הוא כותב, מסייעת בעניין. "פעם חשבנו שאנחנו תופסים את הסביבה רק על סמך מה שהחושים שלנו קולטים - ריחות, מראות, צלילים וכו'. לאט-לאט הבנו שהמוח עובד גם בכיוון ההפוך. יש לנו ניסיון, זיכרונות וציפיות. הבנו שהתפיסה היומיומית מונעת גם מהזיכרון שלנו (Top Down) גם ממה שמגיע דרך החושים (Bottom Up)". במיינדפולנס, מסביר פרופ' בר, "מכבים את ה-Top Down ו"מונעים רק על ידי מה שבא מבחוץ".

הפניות לסרנדיפיטי תלויה גם בסיטואציה החיצונית שבה נתון האדם באותו רגע וביכולתו לקלוט מידע חדש. "כשגרתי בבוסטון, נהגתי לקחת את הילדים למוזיאון המדע", הוא מספר. "כשעשינו הפסקה בקפטריה, אהבתי להושיב אותם בכניסה. הראיתי להם שכשאנשים נכנסים לקפטריה - העיניים שלהם נעולות על הצלחות שלנו. כשהם יוצאים, הם פנויים יותר ומסתכלים על הפנים שלנו. הצריכה שלנו את הסביבה מושפעת מהמצב ומהמטרות שלנו".

סרנדיפיטי בתרבות העיניים של ג'ימס ג'ויס

אחרי שפרסם את "יוליסס", שנחשב לרומן החשוב ביותר במאה ה-20 ולאחד הגדולים בכל הזמנים, ניגש הסופר האירי ג'יימס ג'ויס לכתוב את Finnegans Wake. זהו ספר שהגדיר מחדש את גבולות השפה, וג'ויס, שהיה ידוע כמי שמדקדק בכל מילה עד רמה ההברה, דווקא נתן מקום למקריות לפחות במקרה מתועד אחד (מתוך הביוגרפיה שחיבר על אודותיו ריצ'רד אלמן). בימי כתיבת הרומן, ראייתו של ג'ויס כבר נחלשה באופן ניכר, עד כדי עיוורון חלקי, ולכן הוא נעזר, בין היתר, בבן טיפוחיו, המחזאי והסופר סמואל בקט. באחד המקרים, כאשר ג'ויס הכתיב את הרומן לבקט, הייתה נקישה בדלת שג'ויס שמע (אולי בזכות חוש שמיעה מחודד של לקוי ראייה) ובקט פספס. "יבוא", אמר ג'ויס, ובקט כתב את זה כחלק מהרומן. מאוחר יותר, ג'ויס שאל את בקט "מה זה ה'יבוא' הזה?", ובקט השיב: "זה מה שאמרת". ג'ויס הרהר לכמה שניות, ואמר: "בסדר, תשאיר את זה".