המצאתי את הגלגל, אבל פיטרתי אנשי המכירות

למרות היקפו העצום של שוק ההיי-טק - למעלה מ-500 מיליארד דולר בשנה - זהו עדיין שוק צעיר. אחד הסימנים לחוסר בגרותו הוא העובדה שהוא נשלט עדיין על ידי מהנדסים.

בסקר שנערך בקרב מנהלי חברות בעמק הסיליקון על ידי חברת הייעוץ האמריקנית "ניל, מיי ושות'", התברר כי הרוב המוחלט של מנהלי חברות ההיי-טק הם בעלי רקע הנדסי ורק למעטים יש רקע בשיווק, אם בכלל. כמעט מיותר לציין כי כל אותם מנהלים סבורים כי לנושא השיווק השפעה רבה על עתיד החברה שהם מנהלים.

מהנדסים ואנשי שיווק מייצגים גישות שונות בתכלית. מהנדסים מאמינים שערכו של מוצר נבנה על סמך יכולותיו ותכונותיו האובייקטיביות. לעומתם אנשי שיווק נוקטים בגישה סובייקטיבית לחלוטין, תוך הכרה מלאה בכך שרשימת התכונות האובייקטיביות של המוצר תעשה מעט מאוד לשיכנועו של לקוח עקשן לחתום על הזמנה.

אין זאת אומרת שלמהנדסים אין תפקיד חשוב בכל המקטע השיווקי של השקת המוצר החדש אל השוק, אולם ככל שהשוק יאמץ לחיקו מהר יותר את המוצר, עדיף יהיה אם יצעדו המהנדסים שני צעדים לאחור ויותירו את הבמה לאנשי השיווק. בדרך כלל הם נכשלים בכך, וזו אחת הסיבות שחברות רבות (וגם לא מעט סטארטאפים ישראליים) אינן מצליחות לכבוש את השוק הרחב.

רג'יס מקנה (REGIS MCKENNA) הוא אחד מהאורים והתומים בשיווק וביחסי ציבור להיי-טק. בשנות ה-80 הוא נחשב למלך המוכתר בתחומו, וייעץ לעשרות ומאות חברות אמריקניות גדולות וקטנות. אסטרטגיית "השיווק החדש" שטבע בשנות ה-80, התבססה על תיאוריית "המיצוב הדינמי" שלקחה בחשבון, לראשונה, את הדינמיקה המשתנה של השוק.

"מיצוב דינמי", בשונה מן המיצוב המסורתי, הוא תהליך רב-ממדי המשלב שלושה מהלכים מקושרים: מיצוב המוצר, מיצוב השוק/הטכנולוגיה ומיצוב החברה. חשיבותה של האסטרטגיה שהוצעה על ידי מקנה היא בכך שהיא מזהה את סדר הפעולות שבו חברת היי-טק צריכה לנקוט בדרך אל השוק הרחב: המוצר והטכנולוגיה מקדימים את מיצוב החברה עצמה.

כמה דוגמאות ממחישות היטב גישה זו. הראשונה היא 1-2-3, הגיליון האלקטרוני שהיה אחד הראשונים בתולדות המחשב האישי (קדם לו VISICALC) היה המוצר הראשון של חברת "לוטוס" הקטנה מקיימברידג'. המוצר היה מהפכני, ללא ספק, ותרומתו לעידן המחשוב האישי עצומה.

רק בשנים 81'-84' היה השימוש בתוכנית 1-2-3 הגורם המוביל לרכש מחשבים אישיים. רק שנים לאחר מיצוב המוצר עצמו וטכנולוגיית הגיליונות האלקטרוניים, החלה "לוטוס" למצב את החברה כיצרנית של מוצרים אחרים. "לוטוס" היתה כה מזוהה עם 1-2-3, עד שהיתה לה בעיה שיווקית קשה להפריד בין שם המוצר לבין שם החברה.

צחוק הגורל היה שרק שקיעתה של 1-2-3 מול XCELE של מייקרוסופט, סייעה ל"לוטוס" בהפרדה. מאז 94' ידועה "לוטוס" יותר כיצרנית של תוכנית NHOTES (שאף היא יצרה שוק/טכנולוגיה מאפס) ושל תוכנות דואר אלקטרוני, סוויטות עסקיות, יומונים ועוד.

הדוגמה השנייה היא ה-DOS, מערכת ההפעלה המיתולוגית של מייקרוספוט. הדוס נולד כמוצר שהוזמן על ידי יבמ העולמית, והוא איפשר את הפעלתו של ה-PC הראשון של יבמ. מאות אלפים ולאחר מכן מיליוני המשתמשים ב-DOS לא ייחסו כל חשיבות לשמו של יצרן התוכנה. רק שנים לאחר מכן, כאשר פלשה לתחום התוכנות היישומיות, החלה מייקרוסופט למצב את עצמה כחברה, וההיסטוריה ידועה.

דוגמה נוספת היא INTEL INSIDE, אחד ממבצעי השיווק החשובים (והיקרים)בעולם המחשוב. משתמשי המחשבים האישיים הראשונים לא הכירו כלל את הBRAND של אינטל, והוא גם לא עניין אותם. המשתמשים רכשו מחשבים לפי מספרי המעבדים (כלומר, לפי המוצרים שקידמה אינטל): 286 ולאחר מכן 386 ו-486.

אינטל הבינה כי אם תרצה להמשיך ולמצב מוצר אחר מוצר היא תיאלץ להוציא מיליארדים של דולרים על קידומו של כל מעבד, העתיד להיות מוחלף בתוך שנה. לכן החליטה על מהלך אסטרטגי של מעבר למיצוב שם החברה. "אינטל בפנים" הוא עדיין אחד ממסעי השיווק היעילים ביותר בעולם וההוכחה היא הרווחיות הגבוהה של החברה והיותה מובילה בלעדית בשוק המעבדים למחשבים אישיים.

גם בארץ אפשר למצוא לא מעט דוגמאות מעניינות. למשל "חשבשבת", שהיא תוכנת הנהלת החשבונות המוכרת ביותר בשוק הישראלי. כמה זוכרים ש"חשבשבת" לא היה שמה של החברה המפתחת? (מלבד אברהם מידן וותיקי שוק אחרים). רק לאחר שכבשה בסערה את השוק הישראלי (קרוב ל-30 אלף התקנות) נאלץ גם אברהם מידן להיכנע, החליף את שם החברה ל"חשבשבת", והחל למצבה כיצרנית של מוצרי תוכנה נוספים שאך חלקם משיקים לתוכנת הנהלת החשבונות המוצלחת.

דוגמה בולטת אחרת למיצוב המוצר והטכנולוגיה במשך שנים לפני שהוחל במיצוב החברה הספקית היא כמובן חברת פלא-פון תקשורת (בעבר מוטורולה-תדיראן תקשורת סלולרית בע"מ ולאחר מכן מוטורולה תקשורת סלולרית). המוצר פלא-פון כה הצליח עד כי השם פלא-פון השתלט על הטכנולוגיה/שוק בכלל.

על פי תפישתו של רג'יס מקנה, על המפתח/יצרן להחליט מראש כיצד להתאים את המוצר אל השוק כבר בשלב הראשון. רק לאחר שהמוצר יזכה בהכרה כ"מוצר מנצח" בשלב השני, תוכל החברה לגשת לשלב השלישי והסופי ולהתמקד במיצובה. שלב זה אמור להיות קל וזול יותר, לאחר שהמוצר הפך להצלחה מסחרית.

מקנה עוסק רבות גם ב"מנטליות פלח השוק" המייחדת את ענפי הטכנולוגיה המתקדמת. שלא כמו שווקים אחרים (משקאות קלים ומזון, למשל), חברת ההיי-טק אינה צריכה להתמקד בכיבוש פלחי השוק של המתחרים אלא ליצור שווקים חדשים לעצמה. הדגשים השיווקיים בפיתוח שווקים חדשים צריכים להיות: טכנולוגיות חדישות; חינוך השוק למוצרים ולטכנולוגיות חדישות; בנייה של סקטורים חדשים בשוק שלא היו קיימים לפני כן ויצירת סטנדרטים חדשים.

בהקשר זה זיהה מקנה את אחת הבעיות המאפיינות חברות גדולות: גם כאשר מוצריהן יוצרים שווקים חדשים בגידול מהיר, הן ממשיכות לייחד מאמצים בלתי נחוצים ויקרים במלחמה במתחרים על השווקים החדשים.

אפשר להדגים בקלות את "מנטליות פלח השוק" על התנהגותן של שתי חברות ענק בתחומן: סאן ואוראקל. שתי החברות הללו עומדות כיום בפתחו של עידן חדש ושל שוק חדש שהן יצרו בעצמן: עידן מחשבי הרשת (NC): עידן של מחשבים זולים שיופעלו כמסופים לא-חכמים דרך רשתות אינטרנט ואינטראנט מול שרתים מרוחקים.

במקום להתמקד בעתיד של מחשבי הרשת, בתועלת הצפויה לצרכנים, בפיתוח מהירויות הגישה ברשת ובעשרות מטלות טכנולוגיות ושיווקיות נוספות, אנו רואים אפוא את ראשי החברות הללו מנצלים כל הזדמנות לתקוף חזיתית את ההגמוניה של מייקרוסופט-אינטל-יבמ-קומפאק בשוק המחשבים האישיים המסורתיים.

ההתקפות (במרבית המקרים נגד ביל גייטס) עושות אולי רעש תקשורתי, אך לטעמי הן מיותרות לחלוטין ומעידות, יותר מכל, על קשיים ועיכובים ביישומה המעשי של תפיסת NC. מחשב הרשת אמור לייצור שוק חדש או להרחיב את השווקים הקיימים, אולם לדעת רוב המומחים הוא לא יבטל את ההגמוניה של המחשב האישי הנוכחי באירגונים ובעסקים, או אצל משתמשים ביתיים משוכללים.

עבר כבר למעלה מעשור מאז תרם רג'יס מקנה את התיאוריות החשובות שלו לעולם הטכנולוגיה המתקדמת. בזמן שחלף רכשו יצרני הטכנולוגיות ניסיון רב ערך והתיאוריות של מקנה עברו זיקוק נוסף, בעיקר בזכותו תלמידו ג'פרי מור (MOORE GEOFFREY), גורו אמריקאי נוסף. בזכותו של מור אנו מצוידים כעת בתיאוריה שיווקית איכותית המתמודדת טוב יותר עם האפיונים המיוחדים של תעשיית ההיי-טק.

תיאוריית "מחזור החיים של המוצר" הידועה גם כ"עקומת פעמון", מייצגת את מהלך החיים של מוצר כלשהו מהולדתו ועד לגסיסתו. תיאוריה זו עברה התאמות רבות גם ללא סיועו של מור. מור עצמו מסייע לנו להבין כי המודל אינו משקף את שוק ההיי-טק במלואו, כיוון שמאפייני הרכישה של מוצרי ההיי-טק מושפעים מגלים בעקומה הנגרמים על ידי אותם לקוחות "חדשניים" הקונים ומנסים מוצרים וטכנולוגיות חדשות לבקרים.

על פי מור, אותם EARLY ADOPTERS מאמצים במהירות את המוצרים, ורק בשלבים המאוחרים יותר מתחילה החדירה לשוק העיקרי, שאף היא מתבצעת במספר שלבים. כאשר השוק הגדול מאמץ לחיקו את המוצר, זהו השלב שבו עקומת הפעמון מגיעה למקטע הרחב ביותר שלה. זה השלב של "כסף אמיתי". כמעט לפני השלמת מחזור החיים תופיע קבוצה נוספת של קונים ה"משתהים", המאמצים את הטכנולוגיות באיחור ניכר. ג'פרי מור הוא בעל ניסיון של כ-20 שנה בשיווק היי-טק. לפני שהקים את חברת הייעוץ הפרטית שלו TCG, היה מור מנהל בכיר ושותף בחברת "רג'יס מקנה" במשך 5 שנים. לפני כן שימש בתפקידי שיווק בשלוש חברות תוכנה אמריקניות.

הבעיה הגדולה של חברת ההיי-טק (ובייחוד של הסטארט-אפ), היא ביצירתו של אותו גישור הכרחי שבין גל ה-ADOPTERS EARLY לבין ה-EARLY-BUYERS של השוק הרחב. על חברות היי-טק ללמוד היטב כיצד בונים את הגשרים הללו.

ואכן, כמה חברות היי-טק ישראליות אכן הצליחו לגשר על הפער הזה ולגעת ב"כסף הגדול", קרי מאות מיליוני דולרים של מכירות? המספר נמוך עד כדי מבוכה: סאיטקס, תדיראן, טלרד, אפרת/קומברס, אי.סי.איי טלקום, קבוצת רד, אורבוטק, אלסינט. זהו. לעומת זאת, כמה סטארט-אפים הונפקו בבורסת נאסד"ק בדיוק בשלב הבעייתי שבין ה-EARLY ADOPTERS לבין השוק הגדול? כמעט כולן. ואיפה החברות הללו היום? בולעות את מי הירקון ומחכות לאיזה ענק אמריקני שיחלץ אותן מן הפער המלא במים קרים ומלוכלכים. הכותב הוא מנהל חברת IDC ישראל « ניסו כהן «המצאתי את הגלגל, אבל פיטרתי אנשי המכירות « כמה חברות סטרט-אפ ישראליות הצליחו עד היום לנגוע בכסף הגדול? מעט מאוד. ייתכן שהסיבה נעוצה בכך שהשוק נשלט עדיין על ידי מהנדסים ולא אנשי שיווק