"הניצחון שייך פעמים רבות לאלה שהכי רוצים בו"
(ג'ורג' סטוק ורוב לצ'נואר, מניפסט "המשחק הקשוח בעסקים", אוניברסיטת הרווארד)
כאשר ד"ר ספנסר ג'ונסון פרסם ב-1998 את "מי הזיז את הגבינה שלי", גם הוא לא ציפה שהספרון הצנום יגיע מהר כל-כך לצמרת טבלת רבי-המכר. "הגבינה שלי" הוא המייצג הבולט ביותר של גל ספרי הניהול ה"רכים" והנוחים לעיכול, שסחפו בשנים האחרונות את ארצות-הברית וישראל. סגולתם העיקרית הייתה שהם העניקו תחושה שכדי להצליח בחיים בכלל ובעסקים בפרט, כל שצריך לעשות הוא לשנן כמה כללי התנהגות אנושית חיובית.
ובכן, לא עוד. ספר חדש, שיצא לחנויות בארצות-הברית לפני כחודשיים ועורר מיד סערה, מבשר את סוף "העידן החיובי" בניהול עסקים. מאחוריו עומדים שני חוקרים בכירים באוניברסיטת הרווארד - ג'ורג' סטוק (Stalk) ורוב לצ'נאור ((Lachenauer - וקוראים לו בשם שאינו משתמע לשתי פנים: Hardball - Are You Playing to Play or Playing to Win.
"בעשור הקרוב התחרות העסקית תהפוך לכל-כך אכזרית ופראית, עד שרק השחקנים הקשוחים, החכמים והמחויבים ביותר ינצחו", נכתב בהודעה לעיתונות שפרסם בית-הספר למינהל עסקים של האוניברסיטה, שההוצאה-לאור שלו פרסמה את הספר. "על מגרש המשחקים הזה, יתרון תחרותי רגיל לא יספיק עוד. זה הזמן למשחק קשוח (Hardball, שבתרגום מילולי משמעותו "כדור בסיס") וליצירת מפסידים". במילים פשוטות: מאוד יפה להיות נחמד ואנושי, אבל אם רוצים להרוויח, כדאי גם לדעת איך להביס את המתחרים.
"תשווה את הספר שלנו ל'מי הזיז את הגבינה שלי'", אמר לי השבוע סטוק בראיון מביתו בניו-יורק. "אני שואל אותך: מה אתה עושה כשאתה קם בבוקר, אחרי שקראת את הספר הזה? אתה לא יכול להבין ממנו, או מכל שאר הספרים שמלאים בדיבורים של זרם התקינות הניהולית, למה חברה מצליחה או למה היא נכשלת. אלה ספרים ילדותיים, חלק מתרבות הפופ. אנחנו מספרים את סיפורן של חברות שהחליטו לנצח, ומסבירים למה הן ניצחו, ולמה חברות אחרות הפסידו".
"גנוב רעיונות של אחרים בגאווה"
סטוק ולצ'נאור משמשים כיועצים בבוסטון קונסלטינג גרופ, והעניקו ב-25 השנים האחרונות ייעוץ לתאגידי-ענק כטויוטה וג'נרל אלקטריק. בספרם הם מפרטים שורת אסטרטגיות למשחק קשוח, שאינן חיות בשלום עם התעשייה המשגשגת באמריקה של "התקינות הניהולית", כפי שסטוק מכנה אותה.
הכיוון החדש שהשניים מבקשים לסמן בתפיסת התחרות העסקית מתבטא קודם כול באמירות חדות לגבי אופי הניהול הראוי. אלא שהרדיקליות שלהם הגיעה עד כדי כך, שבהרווארד החליטו לצנזר את לשונם המושחזת מדי, בשל פחד מגל תביעות משפטיות. האסטרטגיה, שנקראה במקור "גנוב רעיונות של אחרים בגאווה", למשל, שונתה ל"קח את זה והפוך את זה לשלך".
האמירות האלה נשמעו עד היום בחדרי-מנהלים סגורים, אולם איש כמעט לא העז להזדהות עמן בריש גלי. סטוק, לעומת זאת, קורא למנהל להיות "אכזרי וחסר-רחמים", לגרום למתחרה "להתפתל", לשאוב מכך עונג, להפיץ אנרגיה רגשית כזו בקרב העובדים, ולהפעיל "כוח מסיבי, מוחץ ומכניע" נגד המתחרים.
הסיבה היחידה שסטוק אינו ממליץ לדחוק את המתחרה לפינה עד כדי פשיטת-רגל היא השיטה המשפטית בארצות-הברית, המאפשרת לפושט רגל לעתים לקום על רגליו בכוחות מחודשים, משוחרר מחובות, ואף חזק משהיה קודם לכן. הפתרון, לפיכך, הוא להרחיב את נתח-השוק שלך על-חשבון המתחרה, ולדרדר את עסקיו עד רגע אחד לפני. לשיטתו, עדיף מתחרה חלש וחסר-ביטחון שעדיין נמצא בשוק, מאשר כזה שמחוסל לכאורה לחלוטין.
במישור המעשי מציע סטוק אסטרטגיות שמטרתן להבין כיצד עושה המתחרה את ההון הגדול, לאתר את נקודות-העוצמה שלו ולתקוף אותו בהתאם. המנהל הקשוח, לפי המודל שלו, לעולם אינו נח על זרי-הדפנה. שום דוח רבעוני עטור מספרים ורודים לא יספק אותו לעולם, והוא תמיד ישאף להתחזק עוד ועוד על-חשבון מתחריו, ללא התחשבות.
"לעסק יש אחריות חברתית אחת ויחידה", מצטט סטוק אמירה ישנה של מילטון פרידמן. "להשתמש במשאביו כדי להגדיל את רווחיו - ללא הונאה ומרמה". האפשרות של עסק מוביל להגדיל את יתרונו חייבת להיות מנוצלת ללא סנטימנטים: בשל היתרון, יש באפשרותו ליישם תהליכי ייצור יעילים יותר, להוריד עלויות, ועל-ידי כך למשוך לקוחות, למנף רווחים, וחוזר חלילה. אין צורך לתקוף ישירות את המתחרה: הגברת היעילות העצמית באופן מתמיד תעשה את העבודה.
את רעיונותיו נושא עמו סטוק כבר שנים רבות. "בשנות ה-70", הוא מספר, "האדם שהקים את החברה שלנו, ברוס הנדרסון, הצהיר כמה הצהרות מעניינות: הראשונה הייתה שיתרון תחרותי הוא המקור של כל יצירת עושר. השנייה - אם תחפש את היתרון, אתה גם תמצא אותו. את ההצהרה השלישית הוא יכול היה להגיד כי זה היה בשנות ה-70, ואנחנו לא אומרים אותה כי היום זה לא 'תקין-ניהולית': המטרה של כל עסק היא להשיג יתרון לא הוגן".
למה הכוונה?
"יתרון שהמתחרים שלך מרגישים שאין דרך להדביק אותו, ואז האפשרות היחידה בפניהם היא לעשות משהו לא הוגן. המינוח הכי טוב היום, לדעתי, הוא 'יתרון שבלתי אפשרי לתקוף אותו'".
מה זה אומר במספרים?
"להשיג מעל 80% מנתח-השוק".
אחת הדוגמאות שסטוק מביא ליצירת יתרון שכזה היא הצמיחה העצומה של חברת המחשבים דל. "הכרתי את מייקל (מייקל דל, נשיא ומייסד החברה, א' ר') באמצע שנות ה-80", מספר סטוק, "כשהעסק שלו גלגל בסך-הכול 70-80 מיליון דולר במכירות. הוא היה אז בנחיתות עצומה ביחס ליבמ".
איך הוא התרומם ממנה?
"הוא שינה את כל החוקים של העסק. יבמ היו ב-80% נתח-שוק, והוא היה תקוע ב-10%, אז הוא לא יכול היה לשחק בשיטה שהם שיחקו. הוא בא עם המודל של מכירה ישירות ללקוח. מה שהוא לא ידע זה שהאינטרנט בדרך, ושהיכולת לבצע את המודל של 'ישירות לקוח' לא תישען עוד בהכרח רק על הזמנות של אנשים בטלפון או בדואר.
"כך הוא הרוויח מהפעלת מודל שונה, שהיה בעלות נמוכה יותר ורק התחזק. זו הייתה נקודת-המפנה הגדולה לחברה: הם היו שחקן קטן, אבל הלכו בדרך חדשה בתשוקה של 'משחק קשוח'. וברגע שמייקל החליט שזו הדרך ללכת בה, הוא מעולם לא הסתכל לאחור".
"מייקרוסופט עושה עבודה נהדרת"
דוגמה עדכנית יותר לענקית מחשבים שמיישמת את תורת "המשחק הקשוח" של סטוק היא מייקרוסופט. סטוק אינו מתרשם מגל התלונות נגד ביל גייטס ואנשיו על התנהגות כוחנית ודורסנית. מבחינתו, הם בסך-הכול אנשי עסקים שעושים את העבודה שלהם: למכור ולהרוויח כסף, וכמה שיותר - יותר טוב.
"מייקרוסופט בסך-הכול עושה את העבודה שלה. אלה שמתלוננים על מייקרוסופט הם המתחרים שלה", הוא אומר. "על תלונות של לקוחות נגדם אתה שומע רק לעתים נדירות. אתה לא רואה לקוחות שמסתובבים עם אלת בייסבול ומחפשים אנשי מייקרוסופט כדי להכות אותם מכות-רצח. אלה האנשים מסאן-מייקרוסיסטמס שמתלוננים.
"גם אינטל, למשל, סובלת הרבה ממתחרים שחושבים שהיא מחזיקה בקניין רוחני שלדעתם היא צריכה לחלוק איתם, וכך טוענים גם כלפי מייקרוסופט. ואז הגיעו הרגולטורים, שגרמו להם להאמין שנעשה כאן עוול והם מחפשים אותו. אבל האמת היא שהסיבה שמייקרוסופט ממשיכה להצליח היא שהלקוחות שלה לא כועסים עליה. הם עשו עבודה נהדרת. הרי האנשים שדורשים היום שהיא תחלוק איתם ידע לא היו מגיעים בכלל לרעיונות האלה לולא מייקרוסופט".
היכן עובר גבול הלגיטימיות של פעילות עסקית? או שכמו שהכול הוגן במלחמה ובאהבה, כך גם הכול הוגן בתחרות עסקית?
"המושג שאני משתמש בו הוא 'אזור הזהירות'. הגבול הברור הוא כל מה שלא חוקי באותה מדינה שבה אתה פועל. זה סיכון גדול מאוד לחצות את הקו הזה. קו הזהירות השני הוא אתי: הוא מתחיל במקום שבו לקוחות מתחילים לשאול שאלות, האם מה שאתה עושה הוא נכון ומוצדק. השחקנים הקשוחים הולכים קרוב מאוד לקצוות האלה. יש להם האומץ והחוכמה שמאפשרים לעשות את זה. אבל הבעיה מורכבת יותר כשיש לך מעשה שהוא חוקי ולא אתי, או אתי אבל לא חוקי".
למשל?
"אתן לך דוגמה למשהו חוקי לחלוטין, אבל לא אתי: אני טוען שהמתחרים המובילים בתעשיות הרכב, הפלדה וחנויות הכל-בו, בהחלט היו בתחום החוקי כשהם מכרו נתח-שוק ליפנים ולקוריאנים. לא תראה אותם בבתי-המשפט, מורשעים ונזרקים לכלא בגלל זה. אבל זה לא אתי, כי בהשלת נתח-השוק הזה ומשיכת הרווחים אליהם, הם דפקו את העובדים שלהם, ופגעו בספקים, בלקוחות ובקהילות שלמות.
"אבל האזור האפור האמיתי הוא כל מה שאתי אבל לא חוקי. אני מעורב בדבר כזה ממש עכשיו, עם חברה שפיתחה חיסון לאיידס, ואנחנו די קרובים לדעת מה אנחנו צריכים כדי להפיץ את החיסון הזה, קרובים לנקודה שניגש לממשלה ונגיד לה 'זה המחיר'. עכשיו, זה בוודאי אתי להפיץ את התרופה לאנשים שצריכים אותה, אבל כרגע אסור לנו לעשות את זה בגלל כל מיני מגבלות חוקיות".
יש מקום לחמלה בעסקים?
"חמלה כלפי מתחרים? יש חמלה כלפי הלקוחות שלך, כלפי הקהילה, כלפי הספקים. לגבי המתחרים אני אומר כך: אנחנו לא רוצים לגרום לאנשים לאבד את העסקים שלהם. אנחנו רוצים שהם ישרדו".
לא בגלל טוב-לב, אלא כי זה הגיוני כלכלית.
"נכון, זה הגיוני מבחינה עסקית לשמור אותם בעסקים. זה לא בגלל לב טוב".
"לענות את המתחרים, לגרום להם לסבול"
התיאוריה של סטוק חוללה סערה רבתי בקרב אנשי האקדמיה והעיתונות הכלכלית בעולם עוד טרם פרסום הספר, בעקבות מאמר שפרסמו סטוק ולצ'נאור באפריל השנה, ובו תמצית האידיאולוגיה שלהם תחת הכותרת "The Hardball Manifesto". הלהט שבו הטיפו לתחרותיות כוחנית הושווה על-ידי אחדים ללהט של אדם בעל השקפות מעט שונות על כלכלה וחברה, קארל מרקס, בכותבו את המניפסט הקומוניסטי.
ה"אקונומיסט" הבריטי פירש את הדברים כקריאה "לענות את המתחרים שלך". ה"פייננשל טיימס" השווה את סטוק לגורדון גקו, הברוקר התככן והרמאי מהסרט "וול-סטריט" שהופץ בשנות ה-80. חוקר הניהול האמריקני סטיבן דנינג קבע כי "התיאוריה הזו הייתה יכולה לעבוד, אולי, ברוסיה של המאה ה-19, אבל אפילו שם בסוף תלו את הצאר... יש סיבה לכך שכדור-הארץ אינו מלא בחיות-פרא גדולות שלוחמות זו בזו, אלא בחיות שרוב הזמן משתפות פעולה. המנהל המרושע, האכזרי וחסר-הרחמים שמהולל כאן, למזלנו כמעט נכחד ב-2004".
את סטוק המתקפה לא מרשימה. "אני במיעוט בין אנשי האקדמיה", הוא מודה, "אבל בעוד שרוב הביקורת נגדי באה מהאקדמאים, בקרב מנכ"לים של תאגידים, 85% אומרים לי, 'זה מצוין, הגיע הזמן שמישהו יגיד את הדברים'. אחד אפילו ניגש אליי וסיפר לי איך הוא העיף בכוחניות מתחרה שלו משוק משאיות ההובלה בדרום-מזרח אסיה, ואמר לי 'אתם לא קשוחים מספיק'.
"תראה, אנחנו נגענו בנקודות רגישות של תנועת התקינות הניהולית. האנשים האלה לא אוהבים לראות את הדברים שבאג'נדה שלהם נדחפים הצדה. הרי רק המנצחים יכולים בכלל להרשות לעצמם לעשות את הדברים האלה. אני משתייך לזרם שאני קורא לו 'הרציונליסטים', שמנסים לנתח ניצחונות וכישלונות בהיגיון".
יעצת לעסקים רבים. הם מיישמים את הרעיונות שלך?
"לא תמיד השאיפות שלהם כל-כך גדולות. לא כולם מתעוררים בבוקר ואומרים, 'אני רוצה ליצור יתרון לא הוגן ולענות את המתחרים שלי ולגרום להם לסבול'. הרבה אנשים פשוט מעוניינים להשיג שוויון בתחרות".
שוויון בתחרות זה לא מספיק?
"הבעיה עם אסטרטגיות שאמורות להביא לשוויון תחרותי היא שהכול חייב ללכת חלק, אין מקום לטעויות. לעומת זאת, כשפועלים להשגת יתרון שלא ניתן להתקיפו יש מרחב לאוויר: אנחנו נשיג יתרון כל-כך גדול, שגם אם נעשה טעויות בדרך נהיה הרבה לפני כולם. אלא שכאן יש לקוחות שלא מעוניינים להצטרף לנסיעה וללכת כל-כך רחוק. במקרים האלה אני אומר להם, 'בסדר, רק אל תצפו לעשות כאן הרבה כסף'".
"מנהל מצוין יודע איפה המתחרה שלו מרוויח"
אחד המודלים שסטוק מציג כראויים לחיקוי הוא של יצרנית כלי-הרכב טויוטה. באמצעות יצר תחרות שאינו יודע שובע הגיעה החברה לתוצאות מדהימות: בעוד שבשנת 1980 עמד נתח-השוק הגלובלי של החברה על 5% אחוזים, היום הוא כבר גדול מ-10%, ומטרתה המוצהרת של החברה לשנת 2010 היא 15%. "כל אחוז, אומר סטוק לפי ניתוח שערך, "משמעותו הכנסות של עשרה מיליארד דולר".
אחד הגורמים העיקריים להצלחתה הוא מערכת הייצור הייחודית שלה, המאפשרת לה לייצר מכוניות בעלויות נמוכות בהרבה מהמתחרים, ואשר נוצרה במסגרת אמביציית "המשחק הקשוח" של החברה, שמבקשת כל העת להגדיל את הפער ממתחריה.
את החברות שאינן מרחיקות-לכת סטוק מכנה "חברות שהיו רוצות להיות טובות כמו טויוטה, אבל לא לנצח את טויוטה. הן היו רוצות לחיות בדו-קיום עם וולמארט, רק כדי שוולמארט לא תתקוף אותם".
השאלה היא האם שחקן חדש בשוק יכול להרשות לעצמו "לשחק קשוח" נגד חברות-ענק, שיכולות לפגוע בו בקלות?
"לא רק שהוא יכול, למעשה זו התקווה היחידה בעבור שחקן מתחיל. הוא לא יכול לנצח בדרך אחרת. עם זאת, ברגע שהחלטת לצאת נגד וולמארט, למשל, אתה חייב לחשוב, 'איך הם יכולים לבוא אחריי ולפגוע בי?'. ושנית - אתה צריך להסתיר את המודל העסקי שלך מהמתחרה זמן ארוך ככל האפשר".
אחת הטענות נגדך היא שהעולם העסקי הולך כיום לכיוון של שיתופי-פעולה ולא למלחמת כול בכול, ושעסק שיילחם בכולם מסתכן בכך שהמתחרים שלו יתאגדו נגדו ויפגעו בו.
"שיתוף-פעולה הוא הודאה שמשמעותה 'אני צריך להתפשר'. הטענה כאילו מי שלא משתף פעולה עם האחרים, כל העולם ייצא נגדו ויוציא אותו מהעסקים, היא טענה אקדמית בלבד. אנשים פשוט לא יכולים לעשות את זה בפועל. הכי קרוב שהצליחו להגיע לזה היה במקרים של אינטל ומייקרוסופט, אבל עובדה שהם לא מצליחים. תעשיית הרכב לא מתאגדת עכשיו כולה נגד טויוטה, ואם אתה מסתכל על המספרים אתה מגלה שטויוטה במצב כל-כך טוב היום, שהיא יכולה לתת את המכוניות שלה בחינם במשך שנה לפני שהיא תתחיל להפסיד".
אחת האסטרטגיות שאתה מדבר עליהן היא 'להבין איפה המתחרה עושה את הכסף הגדול שלו'. איך עושים זאת?
"לחברה חשוב לדעת איך המתחרים שלה משרתים את הלקוחות שלהם. חשוב להבין לעומק מה המתחרה עושה שונה ממך, להבין את העסק שלו ולתרגם את זה לעלויות: לדעת איפה המתחרה עושה כסף, ואיפה לא. מנהלים טובים יודעים איפה הם עצמם עושים כסף ואיפה לא. מנהלים מצוינים יודעים איפה המתחרים שלהם עושים כסף ואיפה לא, ומשתמשים במידע הזה כדי להחליט איפה להשקיע, וכדי לתקוף מתחרה שלא מתנהג איתם יפה".
איך גורמים למתחרה להגדיל את ההוצאות שלו?
"הדרך הטובה ביותר לעשות זאת היא להבין איך הלקוחות תופסים אותך ואת המתחרה שלך, לדעת אילו לקוחות הכי נמשכים למי ולמה - ואז לגרום למתחרה להשיג את אלה שאתה לא מעוניין בהם".
מדוע שלא אהיה מעוניין בחלק מהלקוחות?
"יש לקוחות שעולה הרבה כסף לשרת אותם, והם לא מוכנים לשלם מחיר גבוה בעד השירות. אלה הלקוחות שרוצים את תנאי התשלום הכי טובים, את השירות הכי טוב. הרבה פעמים הם משלמים מספיק פרמיה כך שהם נראים מושכים, עד שאתה מבין את העלות האמיתית של לשרת אותם. המטרה היא להעביר בשיטות שונות של מחירים את הלקוחות הלא-רצויים והיקרים האלה אל המתחרים. בסוף הם יבינו מה עשית להם, אבל זה כבר יהיה מאוחר מדי מבחינתם".
"הישראלים משחקים כדי לנצח"
כשהתפוצצה פרשת אנרון, התברר גם כי מנהלי תאגיד האנרגיה הענק עודדו משקיעים ועובדים בחברה לרכוש מניות שלה, על אף שהיו מודעים למצבה הפיננסי הרעוע. לכאורה, אנשי אנרון פעלו בהתאם לרוח המשחק הקשוח שלה מטיף סטוק: עשו הכול, ללא מעצורים, כדי להצליח. אלא שסטוק רואה בהם דווקא דוגמה קלאסית למי ששיחקו את "המשחק הרך" (SoftBall, הגרסה ה"רכה" של כדור בסיס), "מכיוון שהם לא יכלו לנצח בדרך הרגילה".
כלומר?
"במודל העסקי הרגיל שלהם, הם רימו. הסימן הראשון להתנהלות של 'SoftBall' היא כשאתה מרמה. אנחנו כלל לא מטיפים להיות שקרנים ורמאים. הגיבורים שלי הם אחרים: ג'וני רוקפלר, רוג'ר אנריקו (לשעבר מנכ"ל פפסי, א' ר'), מייקל דל".
אילו עסקים אתה מזהה ששילמו ביוקר בשל הפגנת חולשה?
"סירס וקיי-מארט למשל (רשתות כל-בו אמריקניות שעומדות להתמזג בעקבות קשיים, א' ר'). תראה את המלחמה של הרשתות האלה עכשיו. אני לא צריך לתייג אותן כשחקניות חלשות, אתה יכול לראות את זה בעצמך בנתונים שלהן. המכירות שלהן בנסיגה כבר שנים מול מתחרים כמו וולמארט, שהמכירות שלה בנסיקה.
"סימן של מתחרה קשוח זה שהוא משיג באופן עקבי עוד ועוד נתח-שוק, על-חשבון המתחרה שלו. וסימן אמיתי למתחרה רך הוא אחד שנותן לקשוח לעשות לו את זה. אפשר לראות את זה בענף האלקטרוניקה, שם חברות קוריאניות ויפניות השיגו עמדה מאוד חזקה".
אתה מזהה הבדלים מהותיים באופי ההתנהלות בין העסקים במזרח לאלו שבארצות-הברית ובאירופה?
"אם בארצות-הברית חברה שפושטת רגל מצליחה להתאושש, אני מניח שבאירופה היא נהיית אלופת הארץ. אחת הסיבות שב'אקונומיסט' התעניינו בספר שלנו היא שהאירופים חשים כבר היום שהאמריקנים תוקפנים מדי, והנה אנחנו באים ואומרים שזה עוד לא מספיק. היפנים, לעומת זאת, כשהם מזהים יתרון, הם ירדפו אחריו בנחישות, כמעט בצורה מוגזמת".
ומה לגבי הישראלים? ובכן, מתברר שהפנייה מעיתון ישראלי די הפתיעה את סטוק. לפי התרשמותו, העסקים הישראליים אינם זקוקים להדרכה כיצד להיות קשוחים, מכיוון שהם כאלו באופן טבעי. "לא חשבתי שתתעניינו בזה, כי אתם חברה שמשחקת כדי לנצח", הוא אומר, "יש לכם תרבות של ניצחון. אני לא יודע מה קורה אצלכם במישור העסקים שבתוך ישראל, אבל בחברות הטכנולוגיה שלכם שמשווקות לעולם נתקלתי בהרבה שחקנים קשוחים".