עזבו אתכם מהצנחות

ליאורה ליפץ היא מאמנת מנהלים לעסקים ומפרסמת ניוזלטר יומי דרך אתר גלובס
לחץ כאן להרשמה חינם לניוזלטר אימון אישי

מנכ"ל ג'נרל אלקטריק, ג'ק וולץ, תיכנן את פרישתו 9 שנים לפני שהמהלך אמנם קרה בשנת 2000. ב-1991 הוא צוטט כאומר: "מכאן ואילך, בחירת היורש שלי היא ההחלטה החשובה ביותר שאקבל. אני מקדיש לה מחשבה כמעט מדי יום".

וולץ הוכר כרב אומן בתחום ניהול השינוי העסקי בזמננו, ובניגוד למה שאולי צפוי, הוא לא הוצנח לתפקיד מנכ"ל ג'נרל אלקטריק, אלה צמח וטופח בחברה, שבה התחיל לעבוד בגיל 25 ונדרשו לו 20 שנה להגיע לעמדת המנכ"ל. בזאת, אגב, וולץ לא היה שונה מקודמיו בתפקיד הרם בג'נרל אלקטריק, שגם הם טיפסו לראש ההיררכיה הארגונית ממעמקי החברה.

המנכ"ל שקדם לוולץ חיבר ב-1974 (שבע שנים לפני שוולץ' נכנס לתפקיד) מסמך שכותרתו "מפת דרכים להעברת התפקיד של מנכ"ל ". הוא הכין בשיתוף עם מטה כוח אדם לתפקידי ניהול של ג'נרל, רשימה של 96 מועמדים שמתוכם נבחרו 12 שצומצמו לששה ובהם וולץ'. על מנת לבחון מי מבין הששה הוא המתאים ביותר, מינה ג'ונס כל אחד מהם להיות "מנהל סקטורים" המדווח ישירות ללשכת המנכ"ל, כלומר - לו והעמיד אותם בפני משימות מאתגרות.. בסוף התהליך ניצח וולץ' שהקדים מועמדים משובחים רבים.
אלו שהתמודדו איתו התקדמו גם הם ונהפכו בבוא העת לנשיאים ומנכ"לים של חברות מובילות אחרות.

ג'ימס קולינס בספרו "לנצח נבנו" מראה שחברות המגיעות למצוינות עקבית, שמבטיחה את המשך קיומן כמובילות בתחומן במשך עשרות ומאות שנים, מתאפיינות בכך שהקידום למשרות גבוהות נעשה מתוך הארגון. חברות המטפחות את המנהלים שלהם ומעבירות את הסמכויות לדור הבא באופן הטוב ביותר.
הן יוצרות רצף איכותי של ההנהגה הממשיכה ומקיימת את הליבה של הארגון. מתוך 113 מנכ"לים בחברות מסוג זה רק 3% הגיעו הישר מחוץ לחברה.

קידום וניוד פנימי של עובדים שומר על הידע הארגוני ומונע בזבוז הנובע מתהליכי למידה ממושכים של מנהלים ש"מוצנחים" אליו, נותן לעובדים בטחון של אופק ניהולי ומצמצם נטישה של "טאלנטים" - המוכשרים והמצטיינים שעיניהם נשואות תמיד אל ההזדמנות הבאה.

יחד עם זאת זה לא קל לארגון ומנהליו להבטיח תהליכי ניוד וקידום פנימיים. אנו רואים שדווקא בישראל, רוב המינויים בחברות מגיעים מחוץ לחברה. עבור הישראלים הדשא של השכן תמיד יותר ירוק. חשוב שתזכרו שהצלחתו של מנהל בחברה אחת אינה בהכרח מבטיחה את הצלחתו בחברה אחרת. לעיתים ההצלחה היא תוצר של נסיבות ותרבות מיוחדת שאפשרה לאדם זה או אחר לבלוט ולנצנץ ככוכב. כדאי שתייצרו תהליך פנים ארגוני שיאתר ויפתח את הכוכבים הבאים שלכם.

טיפ ראשון: תכננו מדיניות פנים ארגונית

עצבו את מדיניות הגיוס הפנים ארגוני שלכם כך שתתאים לתרבות הארגונית, לערכי הארגון ולדינמיקה העסקית הנדרשת בתחום בו פועלת החברה. ראשית הגדירו את המטרה של מדיניות זו. אין זה מובן מאליו. חשוב שתגדירו את המטרה במונחים ערכיים ברמה האישית וברמה הארגונית.

האם אתם מתכוונים "להכשיר שניים או שלושה אנשים לשאת באחריות בדרג שמעליהם" (פרוקטור אנד גמבל), או אולי ל"המשכיות ההנהגה" (ג'נרל אלקטריק)?
הגדרת המטרה תקבע את מדיניות הגיוס הפנים ארגוני, תגדיר את התהליכים ודרכי הפעולה ותקבע את דרגי הניהול להם מיועדת התכנית.
מדיניות זו תהווה מפתח לפיתוח הנהגה ורצף של מנהיגות בכל החברה כולה.