משל בניהול עובדים

ליאורה ליפץ היא מאמנת מנהלים לעסקים ומפרסמת ניוזלטר יומי דרך אתר גלובס
לחץ כאן להרשמה חינם לניוזלטר אימון אישי

מנהל הוא כמו מנצח תזמורת, המכוון את הכישרון, יכולת הביצוע והתכונות האישיות של כל אחד ואחד מנגניו כדי שהיצירה תושמע במיטבה באוזני הקהל המאזין.

כמו אותו מנצח, המטלה העיקרית של מנהל היא להביא אנשים לעבוד ביחד, למען השגה של מטרה משותפת. לשם כך אפשר להשתמש במגוון סוגים של תמריצים. זו אינה משימה קלה כלל, וכאשר צריך לעשות זאת למען שינוי ארגוני, הדבר נהיה קשה במיוחד.

ב-1999 מונה דארק ג'אגר למנכ"ל פרוקטור אנד גמבל והכריז על תכנית ארגון מחדש של החברה שאמורה היתה לשנות את תרבות החברה כולה. כחלק מהתוכנית הציע דארק לקצץ באופן משמעותי בהשקעות במותגים המובילים של החברה, על מנת לפנות משאבים לפיתוח מוצרים חדשים.

הארגון כולו התנגד לתכנית השינוי של דארק ותוך 17 חודשים הוא נאלץ לפרוש מתפקידו.
סיבת הכישלון נעוצה בכך בכך שלא הצליח לשכנע את עובדי החברה לשתף איתו פעולה בשינוי שרצה להוביל.

מידת ההסכמה

הצעד הראשון בכל יוזמת שינוי הוא הערכה של מידת ההסכמה השוררת בארגון, לשינוי המבוקש.

ראשית צריכה להיות הסכמה לגבי התוצאות שמבקשים להשיג, ונדירים הארגונים שבהם כל העובדים ללא יוצא מן הכלל מסכימים לגבי המטרה והדרך.

נפוץ יותר המצב שבו ההנהלה הבכירה מגוייסת למען המטרה, עובדי הייצור אינם מזדהים איתה ואילו אנשי השיווק והמכירות חלוקים על הדרך שבה אפשר להשיג את המטרה, הגם אמנם שהם בהחלט שואפים להגיע אליה ומבינים את הצורך בכך.

העריכו את המצב בכל הרבדים בארגון ובחרו את הכלי המתאים כדי להשיג את הסכמה כמה שיותר רחבה - גם העל התוכן וגם על האמצעים.

כלי העבודה

יש מיגוון כלים כדי לרתום לכל מהלך, כולל מהלך שינוי: תמריצים כספיים, תכניות הדרכה וכמובן איומים. את הכלים מנהלים מכירים, אבל לא תמיד הם יודעים באיזה כדאי להשתמש ומתי.

כוחניות

כאשר חברות נמצאות במצב שבו אין הסכמה, לא על המטרה ולא על דרך להשיגה, האמצעים היעילים ביותר הם כוחניים.

גורדון בסיון, מנכ"ל חברת התעופה קונטיננטל (סימול: CAL) משנת 1994 ועד 2004, קיבל את לידיו חברה הרוסה ונכשלת שהכריזה על פשיטת רגל פעמיים בעשור לפני שהתמנה למנכ"ל, תוך שהיא מפסידה 55 מיליון דולר לחודש, למרות ניסיונות נמרצים ורבים להפחית בהוצאות.

גורדון טען בתוקף שהאסטרטגיה של המשך קיצוץ בעלויות המוסכמת על כל החברה, תוביל לאסון וכי יש להפסיק את החסכון ולהגדיל את ההוצאות מייד, על מנת לשפר את איכות המוצר שמוכרת קונטיננטל ללקוחותיה ובכך להגדיל את הביקוש ולייצב את החברה מבחינה פיננסית.

מיותר לתאר את רמת ההתנגדות שהתגבשה כלפי גורדון. למרות זאת, בנחישות רבה הוא החל לאכוף את האסטרטגיה החדשה שלו. הוא ידע שהחברה שבמשך יותר משני עשורים מורגלת בחסכנות בסגנון קטנוני, תסרב להשתנות באופן וולנטרי.

כאשר התפעול דחה את ההוראה שלו לצבוע מחדש את כל 200 המטוסים של החברה, הוא איים לפטר את כולם מייד. כאשר ראה כי מחלקת ההזמנות של החברה חוסכת ובשל כך ומעניקה שרות גרוע ללקוחות, הוא לקח באופן הפגנתי את ספר ההוראות של מחלקת ההזמנות ושרף אותו לעיני כל העובדים במגרש החניה של החברה. עכשיו כולם הבינו כי הוא מתכוון ברצינות למהפך.

כלים ניהוליים

כאשר יש הסכמה על הדרך, אבל אין הסכמה על המטרה, על המנהל להתמקד בהתווית תהליכי עבודה ותיאום בין כל חלקי הארגון.

במקרה כזה כדאי להשתמש בכלים ניהוליים: הדרכת מנהלים ועובדים, תכניות חונכות ומנטורינג, תכניות קידום, ניהול קריירה לבעלי פוטנציאל, הטמעה של סטנדרטים תפעוליים ומערכות למדידת ביצועים.

כלים אלו יהיו האפקטיוויים ביותר במצב כזה מכיון שהעובדים מסכימים עם הדרך ולכן ישמחו לכל תהליך שייעל אותה. זאת מבלי שיהייה באמת צורך שיסכימו עם המטרה.

לדוגמא: במספר חברות המטרה שלשמה עובדים פועלי הייצור, שונה מהמטרה העומדת לנגד עיניהם של מנהלי השיווק. יחד עם זאת אם שתי המחלקות יסכימו שתהליכי ייצור מסויימים יובילו למוצר איכותי ובעלות נכונה, אנשיהן ישתפו פעולה ליישום תהליכים אלו.

לאחר שגורדון, מנכ"ל קונטיננטל, הבהיר לכל העובדים שהוא מתכוון לערוך את השינוי והקטין את סף ההתנגדות, הוא החל ליישם תכנית יעדים לכל עובד, עם מדדי הצלחה ותמריצים בהתאם: הוא הציע לכל עובד בונוס חודשי בגובה 65 דולר, אם קונטיננטל תגיע להיות בין 5 חברות התעופה המובילות בעמידה בזמני המראה ונחיתה.

תוך חודשיים הגיעה קונטיננטל למקום הרביעי, וארבע שנים לאחר שנכנס לתפקידו, הציגה 11 רבעונים רצופים שבהן נרשם שיפור ברווחיות.

כלים מנהיגותיים

בחברות שבהן השינוי המוצע מתיישב עם הגורם שבגללו בחרו עובדי החברה לעבוד בה, גם אם אין הסכמה לגבי הדרך, אפשר להשתמש בכלים מנהיגותיים כדי לרתום את האנשים למטרה באופן אפקטיווי. כלים אלו הם

1. כריזמה
2. השראה
3. דוגמא אישית
4. חזון ברור ומלהיב

ב-1995 השתמש ביל גייטס בכישרון המנהיגות שלו כדי לחזק את תחושת השליחות של עובדי מיקרוסופט . הוא קרא להם לתרום לכל האנשים בעולם, ולפתח עבורם דרך נוחה להתחבר לאינטרנט.

כתוצאה מכך התגייסו כל העובדים כדי לפתח את תוכנת אקספלורר שדחקה את נטסקייפ והשיגה למיקרוסופט נתח בשיעור 90% בבראוזרים.

כאשר גוגל איימה על מיקרוסופט בחבילות תוכנות המשרד שלה, שוב גייס גייטס את כישרון המנהיגות שלו והוציא מסמך שקרא לכל עובדי מיקרוסופט לשנות את תפיסת המכירות שלהם, ממכירות של חבילות תוכנה למכירות של מינויים של תכנות.

אם בקרב עובדי מיקרוסופט לא היתה הסכמה על מה הם רוצים להיות (החברה המובילה בתחום התוכנה למחשבים), הצהרות חזון לא היו גורמות לשינוי משמעותי בהתנהגות שלהם.

כלים תרבותיים

בארגונים שקיימת בהם הסכמה לגבי מטרה משותפת וגם לגבי הדרך להשיגה, העובדים ישתפו פעולה כמעט באופן אוטומטי למען השגתה. ההסכמה יוצרת סדרי עדיפויות ברורים ואלה אבני היסוד לכינונה של תרבות ארגונית אחידה וחזקה.

בחברות מסוג זה יש ריטואלים קבועים ופולקלור קבוע המחזק את החברה. דווקא כאן, כל הצעה לשינוי תתקל בהתנגדות קשה. כל שינוי ייתפס כבגידה במסורת ובסט האמונות והערכים של האנשים.

קארלה פיוריני מנכ"ל היליוט-פקארד, למדה זאת בדרך הקשה כאשר ניסתה לקרוא תיגר על "The HP Way" . העימותים הציבוריים שלה עם העובדים בחברה ועם מועצת המנהלים בנוגע למיזוג עם חברת "קומפאק" הובילו לפיטוריה ב-2005.

פיוריני היתה אמורה להבין כי בארגון כה מאוחד ורתום למען מטרה ודרך אחת, האפשרות היחידה לחולל שינוי, היא באופן הדרגתי ואיטי ובסבלנות רבה.

מנהל חברה טוב נבדל ממנהל מצויין ומצליח, ביכולת של השני להבחין באיזה כלים להשתמש, איזה יהיו אפקטיווים, בכל מציאות נתונה בכל ארגון.

ליאורה ליפץ היא מאמנת מנהלים לעסקים ומפרסמת ניוזלטר יומי דרך אתר גלובס
לחץ כאן להרשמה חינם לניוזלטר אימון אישי