שעתו של המנהל הישראלי

המנהל ישראלי אשר מהווה חלק מחברה בינלאומית, נתון לא אחת ללחצים מקברניטי החברה הפועלים מחוץ לישראל. אתגרו של המנהל הישראלי כפול: הוא נדרש להיות קשוב ולפעול בקורלציה מלאה עם לב ליבו של הארגון הנמצא בחו"ל, ובד בבד הוא נדרש להיות קשוב לצורכי הסניף הישראלי, לעובדיו ולנעשה בשוק הישראלי, שהינו הממשק הישיר של חברתו.

כך, ניצב לרוב המנהל הישראלי בסד לחצים לא מבוטל המעמיד בפניו אתגרים יום-יומיים. המנהל הישראלי נדרש להשיט את הספינה ליעדים שנקבעו מראש ובדרך שלעיתים אף היא מוכתבת מ"גבוה", ובתוך כל אלו הוא נדרש ליצירתיות, לייחוד ולהשגת תפוקה מקסימאלית מעובדיו.

האתגר המרכזי של המנהל הישראלי הוא בביצוע אדפטציה כפולה: ראשית, אדפטציה של ההנחיות והמסרים המועברים מבסיס החברה בחו"ל לעובדיו הישראלים; ושנית, אדפטציה של המסרים ותרגומם למינוחי שוק ישראליים, על מנת שיבואו לידי ביטוי באופן המיטבי.

אחת מהדרכים לפעילות יעילה כזו מושתתת על תקשורת יעילה ודו-כיוונית עם מנהלי סניפים אחרים בחברה, מחוץ ל"בסיס האם". באמצעות דיאלוג זה, יכול המנהל הישראלי ללמוד על אופן "תרגום" המסרים במדינות אחרות ובסניפים אחרים, להיוועץ עם המנהלים האחרים, ובכך להרחיב את הכלים להתמודדות עם האתגרים הניצבים בפניו.

דרך מרכזית נוספת לתיעול תקופת המשבר היא ניצול יצירתי של הזדמנויות ומשאבים. לאחר שלומדים ושואבים מידע מהמתרחש בשווקים בארץ ובחו"ל ומהמתרחש בחברה ובחברות אחרות, עולה הצורך ליצירת תוכנית אסטרטגית הנשענת על מדיניות החברה, אך גם מכילה מידה של גמישות המתאימה לשוק הישראלי.

גמישות ויצירתיות יסייעו להבלטת סניף החברה הישראלי ו"סימונו" כמי שמסוגל לייצר צמיחה עסקית גם בזמני משבר, כאשר לעיתים יעדי הצמיחה אף לא הובלטו על-ידי קברניטי החברה מלכתחילה מתוך תפיסת ניהול המבקשת להשיג יציבות על חשבון צמיחה.

ייחודה של שיטת הניהול הישראלית ניכרת ביכולת לנצל את הכישורים, הכה ישראליים ליצירת נטוורקינג מסועף כלפי שתי אוכלוסיות יעד מרכזיות - מנהלי סניפי החברה במדינות אחרות וציבור הלקוחות של החברה בשוק הישראלי. באמצעות נטוורקינג פנים-ארגוני יכול המנהל ללמוד על תהליכים שנעשו בסניפי החברה במדינות אחרות, להרחיב את צוותי החשיבה ולהטמיע בקרב עובדיו מסרים שהוכחו כיעילים.

בנוסף, היחסים בין החברה ובין לקוחותיה חשובים ומהותיים ביותר, שכן הם בבחינת "איים של יציבות" בתקופת השוק הסוער. יחסי גומלין והיזון חוזר בין החברה ללקוחותיה ושותפיה העסקיים מסייעים בהורדת מפלס חוסר הוודאות ומציבים תמונה ברורה וחדה יותר באשר למצבה של החברה בכלל, ומערכת היחסים האמורה בפרט.

תקופת המשבר היא הזמן הטוב ביותר להבלטת כוחו ועוצמתו של הסניף הישראלי בחברה כולה. אם הציפייה היא כי המנהל ייצב את הספינה, הרי שהוא צריך לנצל את ההזדמנויות שהמשבר הכלכלי יוצר כדי לחתור להצלחה עסקית, וכן להבליט ולתקשר את החשיבה היצירתית של עובדיו כלפי קברניטי החברה.

הכותבת היא מנכ"לית סיסקו-ישראל. חברת מנהיגות ועידת ישראל לעסקים