המנהלים הישראליים לא מודאגים מהתפשטות ענק של שפעת החזירים

ביולי האחרון שרטט משרד הבריאות תרחיש קצה לפיו רבע מאוכלוסיית המדינה תחלה עם התפשטות שפעת החזירים, כאשר במקביל נתונים של חברת מחקר השווקים "גרטנר" מדברים על היעדרות פוטנציאלית של 40% מכוח העבודה. דן אנד ברדסטריט מצדו כימת את הנתונים הללו לנזק מצטבר למשק של 28-35 מיליארד שקל, עקב אובדן ימי עבודה ופגיעה בפעילות העסקית. אם זה לא מספיק, מגיעות כותרות העיתונים האחרונות עם ההכרזה שכמות החולים הנוכחית בשפעת דומה לזו של שיא החורף בשנה החולפת. שליש מתוכם אובחנו עם H1N1 (שפעת החזירים).

חוזר לעובדים

אם תשאלו מנכ"לים ישראלים בכירים כיצד הם נערכים עסקית לתרחיש של מגיפה, תגלו שמרביתם מבטלים את ה"קונספירציה התקשורתית" ואת ה"מניפולציה של משרד הבריאות לקבל תוספת תקציבים". גם ליאור חי, שותף בחברת אובליסק פתרונות מימון וניהול, המתמחה בניהול סיכונים, שומע היום ממנהלי תאגידים תשובות בנוסח: "זה לא יהיה שונה משפעת רגילה". תשובה נפוצה אחרת היא "עזוב אותנו עכשיו משפעת החזירים, אנחנו עסוקים עד הראש ביציאה מהמיתון וקידום הביזנס, ולא רוצים לסטות הצדה".

כך קורה, שמרבית הפירמות מסתפקות בשליחת חוזרים לעובדים (לשטוף ידיים), למרות שאיומי מגיפות אמורים להיות מכוסים במסגרת תהליכי BCP (Business continuity planning) ו-DRP (Disaster recovery planning) - תוכניות להמשכיות עסקית גם במצבי משבר קיצוניים. מדובר, למעשה, במתודה שלמה של ניהול סיכונים שאוצרת בתוכה כלים כיצד להעריך את האימפקט של תרחישי קצה, כיצד לכמת את רמת הפגיעה בביזנס, כיצד למזער אותה, ובעיקר - כיצד לעמוד באתגר של שימור רצף הפעילות העסקית.

דליה נרקיס, יו"ר מנפאואר ישראל ומנהלת מדינות אגן הים התיכון במנפאואר אירופה, סבורה שהנושא של היערכות למצבי קיצון כמו מגיפות, מלחמות, רעידות אדמה, שריפה או נפילת טילים, מצויה באופן מובהק בליבת האסטרטגיה של פירמה גדולה. "לא מדובר בהכרח רק באבטחת הערוצים הפתוחים מול סביבה חיצונית (ספקים או לקוחות), אלא גם פנימה - מול העובדים. בתרחיש של מגיפה גורפת יש לתהליכי BCP בחברה כשלנו חשיבות גם מול עובדים וגם מול לקוחות: השאלה שמרחפת באוויר בדיונים כאלה תהיה, איך אנו ממשיכים לספק את כמות העובדים הנחוצה ללקוח כך ששרשרת האספקה בארגון הלקוח לא תפגע, ואיך מבטיחים רציפות במשכורות העובדים".

אבל עד כמה באמת חברות גדולות מוכנות לעצור את הפעילות השוטפת ולפנות זמן ומשאבים לבחינת תרחישי "אחרית הימים"? אברשה בורשטיין, מנכ"ל מירס, סבור שרמת ההשקעה של פירמות גדולות בתהליכי BCP ו-DRP היא פונקציה ישירה של סוג הלקוחות אותם החברה משרתת. "כשמדובר, למשל, בלקוחות מוסדיים (עיריות, חברת מקורות, חברת חשמל וכדומה), כל אותם גופים שחייבים להמשיך לפעול ולתפקד בתרחישי קצה, הרי שה-BCP וה-DRP הופכים אוטומטית לתהליכים עמוקים ורחבים הרבה יותר. זה קורה ולו מעצם הציפייה של לקוחות כאלה שהנהלת הפירמה שלך תספק להם רמה גבוהה של 'שרידות' (חלופות במצב של קריסה) ו'יתירות' (מצב שבו אם חלק מן התשתית נפגם, יש חלק אחר שנותר וממשיך להעניק שירותים). גם אסון התאומים דחף והעלה משמעותית את סוגיות ההמשכיות העסקית לסדר היום של ההנהלות. אגב, כתוצאה מאותו אירוע מכון התקנים הישראלי יצא עם תקן 24/001 המוענק לאותם ארגונים שמראים יכולת להמשיך לתפקד תחת תרחישי קצה. התקן החדש, שהושק בשנה שעברה, העלה את רמת הביקורת של הפירמות ודחף את ההנהלות להקים אתרים חלופיים מרוחקים, מערכי גיבוי, ומתן מענה להמשכיות עסקית".

נרקיס: "אצלנו, כחלק מתאגיד אמריקני גדול, יש מודעות עצומה גם לנושא של DRP. למשל, מאחר שבניין המטה שלנו נמצא קרוב מאוד לבנייני עזריאלי, קיים חשש שמישהו יחליט חלילה לפגוע באזור, בו גם נמצא אתר המחשב המרכזי שלנו, דבר שעשוי לעצור באחת את המשך הפעילות העסקית אילו לא היינו נערכים לתרחיש כזה מראש. השאלה המרכזית בהקשר זה הייתה, איך אני מגינה על הידע שהיום כולנו תלויים בו? כך, תוכנן אצלנו מראש אתר מוגן חלופי במקום אחר בארץ, כשחלופה נוספת היא ביזור הידע באתרים שונים".

העובדים הקריטיים

אם בהגנה על הידע שנצבר בארגון עסקינן, חי סבור כי יש לתת את הדעת על זיהוי העובדים הקריטיים שמחזיקים בידע חיוני. "קיימת קשת רחבה של עשייה מקצועית במסגרת תהליכי המשכיות עסקית, החל מכינוס ישיבות הנהלה לדיונים בנושא, דרך מציאת פתרונות של היערכות לעבודה מהבית, היערכות לעבודה מאתרים חלופיים, בניית תוכניות תקשורת פנים ארגונית, וכלה במיפוי גורמים אנושיים שהם מוקדי ידע - העובדים שהארגון נזקק להם במיוחד כדי לשמור על המשכיות העסקית.

"בכל ארגון קיימים עובדים קריטיים שהיעלמותם לפרק זמן מסוים תוקעת את החברה. במערך המכירות זה עשוי להיות עובד שמחזיק לקוחות אסטרטגיים, כשהוא מחזיק גם בידע סמוי שקריטי במיוחד לשימורם; בחברות הנדסה זה עשוי להיות תוכניתן מבריק, שמחזיק מערכות שלמות ומורכבות ופתאום נעלם. תהליכי המשכיות עסקית חייבים להתייחס לגורם האנושי, ולא להצטמצם לפתרונות צרים של 'גיבוי מערכות מחשב'. התובנה הזו משתקפת במינוי הגורם שמופקד על נושא ההמשכיות העסקית בתוך הארגון". *

מי צריך להיות מופקד על המשימה?

נושא מורכב זה חייב להיות באחריותו הישירה של המנכ"ל ואף למעלה ממנו, ברמת הדירקטוריון

חי: "בדרך כלל נושא זה מופקד בטעות תחת סמנכ"ל ה-IT או סמנכ"ל הכספים. באופן היסטורי לקחו את המושג 'ניהול סיכונים' והקטינו אותו לגיבוי שרתים ומערכות הפעלה. לחלופין, חברות נתנו את נושא ניהול הסיכונים לסמנכ"ל הכספים, כיוון שהוא יודע להעריך את האימפקט הפיננסי של הפגיעה. שתי הדרכים הללו שגויות, כיוון שהן שמתעלמת מהגורם האנושי. תהליכי שימור רציפות עסקית חייבים להתבצע ברמת המנכ"ל".

נחמה רונן, יו"ר ממן, מחזקת את הדברים. "אין לי ספק שהנושא המורכב הזה חייב להיות באחריותו הישירה של המנכ"ל ואף למעלה ממנו, ברמת הדירקטוריון. התנהלות במצבי סיכון לא שייכת לעשייה השוטפת של היומיום, ועל כן זה לא נושא שראוי להורידו לרמת הסמנכ"לים.

"אם כבר הנושא מופקד בשדרת ניהול זו, לטעמי הטיפול בו צריך להיכנס לתחום הכיסוי של סמנכ"ל משאבי-אנוש. התנהלות במצבי סיכון היא בראש ובראשונה טיפול בהתנהלות עובדים: איך מאפשרים להם להמשיך לעבוד חרף תחישי החירום". *

איך נערכים לכך בחו"ל?

בארה"ב הנושא מוטמע הרבה יותר, גם בגלל אירועי ה-11 בספטמבר וגם בגלל הממדים: בתאגידים בהם מועסקים עשרות אלפי עובדים, הגודל מכתיב את ההתארגנות

האם יש הבדל בין הפירמות הישראליות והאמריקניות בכל הנוגע ליישומי תהליכי BCP ו-DRP?

נרקיס: "בהחלט. בארה"ב נושא זה מחוזק ומוטמע הרבה יותר, משתי סיבות מרכזיות: מטבעם, האמריקנים נוטים להיות מאורגנים ומוכנים הרבה יותר, כאשר לעתים אפילו מייחסים להם התארגנות יתר. סיבה נוספת קשורה בממדים: בתאגידים שבהם מועסקים עשרות אלפי עובדים ואף למעלה מזה, עצם הגודל מכתיב התארגנות שונה".

חי: "בארה"ב הנושאים הללו התחדדו מאוד בעקבות אירועי ה-11 בספטמבר. תהליכים של המשכיות עסקית הוטמעו ביותר ויותר פירמות. בוודאי שהם נערכים שם בצורה מושכלת ומתודולוגית יותר. אצלנו, כמדינה שפועלת בהלך רוח של 'משבר רודף משבר', יש הרבה פחות קשב לנושא".

רונן: "יש לנו הרבה מה ללמוד מהאמריקנים בנושא של עבודה 'לפי הספר'. למרות שהפירמות הישראליות הגדולות נערכות לתרחישי אימה, ומגייסות לצורך כך חברות מקצועיות להערכת סיכונים, עדיין קיימת אצלנו תרבות של אלתור, שהיא לחלוטין לא טובה. עדיף לפירמות ללכת על הצד הבטוח ולהיערך מראש, כיוון שמחיר הטיפול באמצעות פתרונות מאולתרים מתגלה תמיד כגבוה יותר". *

מה קורה בארץ בפועל?

מרבית החברות מגבילות בשלב זה את המהלכים לצמצום החשיפה, ולרמת המניעה וההסברה לעובדים

איך נערכים אצלכם בפירמה לאיום השפעת המתוקשרת? האם הסיכון הזה מטופל כחלק מתהליך BCP? בורשטיין: "גם אם מדובר בהייפ תקשורתי שהגזימו בו, אצלנו יש היערכות רצינית הרבה מעבר לשליחת חוזרים לעובדים. ברמת המניעה, החברה מממנת כל שנה חיסונים נגד שפעת רגילה לכלל העובדים, והשנה כאשר החיסונים נגד שפעת החזירים יגיעו לארץ, נדאג לספק אותם לאנשי המפתח הקריטיים בארגון, כיוון שבעיני רכיב משמעותי של תהליך ה-BCP הוא כאמור מיפוי האנשים שהידע שהקריטי מוחזק אצלם, ושימורם ככל שניתן".

נרקיס : "דווקא לגבי נושא זה אנו פחות מודאגים. כמובן שכמו פירמות גדולות אחרות הוצאנו הנחיות מסודרות כיצד פועלים, אבל בשלב זה המדיניות והמהלכים מוגבלים לרמת צמצום החשיפה, ולרמת המניעה וההסברה לעובדים. אגב, המדיניות הזו שרירה וקיימת גם בשאר הסניפים שלנו בעולם. ייתכן שהגישה הזאת מגיעה מתוך התבוננות על מדינות דרום-אמריקה, שנמצאות עכשיו בשיא החורף כאשר הממצאים שם לא מלמדים על מגיפה גורפת שמשתקת חברות".

רונן :"לסוגית שפעת החזירים אין אצלי בפירמה התייחסות או היערכות רצינית מראש. הנחת המוצא שלי היא שגם אם כוח האדם יושבת בעקבות מגיפה קשה ב-30%, הרי שנדע לייצר פתרונות ולתת שירות. צריך להבין שבמיוחד אצלנו, כישראלים, שכבר ידענו מאורעות קיצוניים בעבר, התפתחה גישה הרבה יותר פרקטית ועניינית, שלא מוכנה להתחבר להיסטריה התקשורתית. הגישה שלנו היא 'עברנו את פרעה נעבור גם את זה'".

*איפה עובר הגבול הדק בין השתעבדות להיסטריה לבין היערכות אחראית לתסריטים שנראים לנו הזויים?

רונן: "כל עוד תהליך ה-BCP נעשה בארגון באופן סדור, כנוהל שבשגרה, הרי שהוא דווקא מייצר ביטחון אצל העובדים. הם מקבלים את המסר שקברניטי הספינה לא עסוקים רק בשוטף המידי, אלא שהם יודעים להתכונן לעיתות משבר ולהיערך אליהם מראש. כמובן שצריך לדעת גם לתקשר פנימה את כל התהליך בצורה נכונה, מבלי לייצר פאניקה ומתחים מיותרים".

חי: "חברה נבונה חייבת לנהל תהליך מובנה כזה היום, גם אם בסופו של יום הוא יהפוך לתוכנית מגירה. אנחנו לא מגיעים אל ההנהלות ממקום של יצירת היסטריה. אנחנו אומרים להם: 'הלוואי שנתבדה, אבל בואו נבטיח שלא נהיה מופתעים'. בהקשר של השפעת המתוקשרת, אנו אומרים למנהלים הישראלים לנצל את האיום כדי להתכונן גם לתרחישי קיצון אחרים כמו נפילת טילים רעידות אדמה וכדומה". *

המשבר משפיע?

חברות רבות עדיין עסוקות במאבק לצאת מהמשבר

בשלהי משבר כלכלי, שלא כולם סבורים שהוא מאחורינו, נושא העלויות הפך לקריטי יותר. ייתכן שההתנגדות הגורפת של מנכ"לים בשטח קשורה לחשש מעלויות של טיפול בתהליך. כיצד ארגון נבון יכול להתכונן מבלי לשכור שירותים של חברה חיצונית?

חי: "הייתי מציע לבקש מכל חבר הנהלה למפות את עשרת הסיכונים המובילים שרלוונטיים למערך שלו, לדרג אותם על-פי קריטריונים, ולהעריך את רמת הסבירות ואת רמת הפגיעה העסקית בחברה. הנהלה חייבת לדון על המפה הזו שנוצרה, ולתפור תוכנית פעולה נדרשת תוך כדי קבלת החלטה, אילו סיכונים מנהלים, ממה מתעלמים, ומה ניתן לעשות כדי למנוע או למזער פגיעה עסקית. היערכות כזו אינה מחייבת עלויות גרנדיוזיות או שינויים ראוותניים משמעותיים, לפעמים כל שנדרש הוא להכין תשתית עבודה טכנולוגית לעבודה מהבית או היערכות להעברת הפעילות לאתר חלופי. הנהלות לא צריכות להשתגע ולהוציא סכומי עתק על תהליכי המשכיות עסקית, אבל הן כן נדרשות לגישה פרואקטיבית במקום לסמוך על פתרונות מאולתרים תוך כדי תנועה".

נרקיס: "במצבים קטסטרופליים כאלה פירמה לא יכולה לטפל בו-זמנית בכל הערוצים, ולכן השלב הראשון של תהליך ה-BCP יהיה לעצור, לשבת ולזהות את הנתיבים הקריטיים שמבטיחים את המשכיות הביזנס, לנתח אותם ואחר-כך לדרג אותם על-פי סדר החשיבות. רק בשלב הבא, יושבים על עיצוב הפתרונות שמבטיחים את הישארות הערוצים פתוחים".

בורשטיין: "אנחנו עורכים את תהליכי ה-DRP אחת לשנה, ומוודאים שהם לא יהיו נוהל כתוב באיזה ספר שטמון באיזו מגירה. במילים אחרות, אני מוודא שלא יהיה זה 'נוהל מס' 12 עם 18 תתי-סעיפים' בסוף הספר, אלא שהוא יתורגל הלכה למעשה. למעשה, אנו משתתפים בכל התרגילים של משרדי התקשורת באופן רציני, מקימים חמ"ל, מקבלים החלטות בזמן אמת, ומוודאים שהנהלים לא רק רשומים בספר אלא גם מוטמעים היטב אצל כלל העובדים".