מתקדמת ומסתבכת

קידום עובדים למנהלים בתוך הארגון היא שיטה חסכונית ויעילה שנקראת מוביליות פנים ארגונית. לעובד המקוּדם זהו אירוע מכונן ומשמח, אך מה קורה עם מנהלו ועם המשבצת שהותיר אחריו?

לא טוב היות המנהל לבדו

נתקלתי במנהלים רבים שמתקשים להסתיר עלבון, כעס, חרדה ואף קנאה בעובד שלהם שקוּדם, ושהעיז להעדיף שאפתנות והצטיינות על פני שמירת נאמנות למשימותיו ולצוות.

ואולי בצדק. למנהל שעובד נלקח ממנו יש בעיה פרקטית, במיוחד כשהעובד חסר תחליף, משקיען ובעל אחריות רבה. רוב המנהלים הננטשים מוצאים עצמם עסוקים פחות בתחום עיסוקם, ויותר בדאגה לעתיד הצוות שלהם.

החלל המקצועי שנפער גורם לחרדה ולחוסר ודאות גם בקרב המנהל וגם בין העובדים, והעבודה צריכה להמשיך לתקתק בצל האיומים השונים: התנגדויות העובדים לביצוע עבודה נוספת עד שיימצא מחליף, הסיכויים הגדלים לשיבושים בעבודת הצוות, ותופעות של קנאה, פגיעה במורל ובלכידות, והסחות דעת מהעבודה לטובת שיחות על השינוי ומשמעויותיו.

חצי הכוס המלאה

ברמה האישית מנהלים כאלה צריכים לשמוח בשביל העובד המקודם ולפרגן לו, ויותר מכל לקחת זאת כפידבק משמעותי על איכות ניהולם ועל מסוגלותם להכשיר אנשים לא רק לעובדים טובים אלא גם למנהלים.

בנוסף לכך, ישנו הרווח הכולל לארגון. לעומת גיוס מנהלים חדשים מבחוץ, המוביליות חוסכת זמן וכסף בהיותה משתמשת במשאבים הקיימים. היא גם מרעננת את כוח האדם ומגבירה את היעילות בעבודה (הסיכויים לטעות קטנים לאור היכרותו המוקדמת של העובד המקוּדם עם התכנים, המשימות והצוות).

העובד שמקודם לתפקיד ניהולי ישכפל את עצמו פי כמה כשיטפח צוות עובדים שנוהג כמותו, ובטווח הרחוק זהו לא רק חיסכון אלא רווח גדול לארגון. ובאשר לשאר העובדים, למרות הקשיים בחיפוי אחר העובד המקודם, המוביליות מונעת שחיקה ומשמרת את המוטיבציה להשקיע ולהתקדם. אנשים רבים יעדיפו לעבות את קורות החיים שלהם, להעשיר את ניסיונם ולגוון את סביבתם החברתית מבלי להחליף עבודה.

חלופות ופתרונות

את המשימות שהיו תחת אחריותו של העובד המקודם אפשר לפצל ולחלק לכמה עובדים. תוך כדי כך, העובד המקודם יכול להמשיך לבצע משימות ספציפיות שמצריכות ידע ומיומנות ברמה גבוהה כשלו, ולהרפות בהדרגה עם ההתקדמות בחניכת המחליפים. בהנחה שמדובר במבצע טוב ובמורה טוב, יש לצפות שהמשימה תצלח.

מנהלים שחוששים להעיק על העובדים הנותרים יכולים לערוך ביניהם סבב משימות, כך שהמשימות הנטושות תבוצענה בכל פעם על ידי עובד אחר, שיתוגמל בהתאם. זו הזדמנות לעובדים להפגין מקצועיות, יכולת למידה, מוטיבציה, רצון טוב והושטת יד בעת צרה, והזדמנות למנהל לזהות מי אינו כזה, ולהסיק מסקנות לגביו.

למנהלים שמעוניינים לחסוך במשך ההכשרה והחניכה, אאוטסורסינג יכול להיות פיתרון טוב. אפשר להוציא חלקים מתפקיד העובד המקודם כפרויקט חיצוני לחברה אחרת, ואף לבדוק את פניותם הזמנית של עובדים שביצעו בעבר את תפקידו (ושהקשר עמם נשמר).

הסוד: להיות עם היד על הדופק

אחת ההבנות שכל מנהל צריך לסגל לעצמו היא העובדה שכל עובד עלול לעזוב יום אחד. להיתלות בעובדים טובים וחסרי תחליף זו טעות מרה - הקרקע חייבת להיות מוכנה תמיד לעזיבה.

לכן, לפני הכל חשוב שלכל בעל תפקיד בצוות תהיה הגדרת תפקיד מסודרת וממצה, שתעודכן לפחות פעם בשנה. מומלץ לתפוס טרמפ על פרויקט שהוא בין כה וכה תיק לא קטן - סבב שיחות הערכה, ובמסגרתו לעדכן הגדרת תפקיד לכל עובד (משימות, זכויות, חובות ותחומי ידע).

כשיש הגדרת תפקיד לעובד, קל מאוד לקבוע מה מתוך תחומי הידע שלו יועבר למחליפים במקרה של עזיבה, ולתעדף אותם לפי חשיבותם ומורכבותם. חשוב גם להגדיר אילו נושאים לא יועברו לעובדים אחרים (למשל, ידע שקל לרכוש מבחוץ ויכול לקבל מענה על ידי מיקור חוץ).

לכל אחד מהתפקידים יש להגדיר מהו הפרופיל האישי והמקצועי שנחוץ כדי לתחזקו על הצד הטוב ביותר, וכך ברגע האמת יהיה קל יותר לבצע התאמה אובייקטיבית לאדם המתאים בארגון.

תכנית עבודה מפורטת שתועבר לכל מחליף צריכה להיות מוכנה מבעוד מועד, וכך עתות המצוקה יעברו ללא מצוקה כמעט. התכנית צריכה לכלול איזה ידע מועבר למי, על ידי מי, ובאיזה סדר הדברים ייעשו.

לפקח, אך לא ללחוץ

בזמן אמת חשוב לבקר את התהליך: לוודא שהידע מועבר כראוי ושהכל מתקדם בכיוון הנכון, ולזהות מוקדים מקרטעים שמצריכים התערבות, סיוע, פיזור התנגדויות או עריכת שינויים פרקטיים (במקביל כדאי לחפש את המצטיינים, שמסוגלים לקחת על עצמם עוד אחריות על חשבון חבריהם המקרטעים). אך מעל לכל, חשוב לשמור אורך-רוח בתקשורת עם המחליפים. הלחצתם תעשה רק רע לתהליך.

קראו עוד על הדרך הנכונה להאצלת סמכויות.

1. האם הייתם מציעים למנהל הננטש לקחת על עצמו משימות ותפקידים של העובד המקודם?
2. האם נכון יהיה לשלב בין תפקידו המקורי של העובד לתפקיד חדש וניהולי, וכך להימנע מהצורך לחפות עליו?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית בעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית. לקשר עמה יש לכתוב לדוא"ל Yaelmehoudar@gmail.com.

הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים.
הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.