כמה כמה

הנה כמה בירורים שמנהלים צריכים לעשות לפני שהם מחליטים מה אמת המידה שלפיה הם מעריכים את עובדיהם.

מטרת ההערכה

לפני הכל יש לקבוע מה מטרת ההערכה. אם לשם הצגת הישגי כל הקבוצה, מובן שיש להתייחס לעובדים אחרים ולערוך השוואה. גם כשהמטרה היא קביעת שכר העובד, אין מנוס מלהשוות.

לעומת זאת, אם מטרת המדידה היא ניהול שיחת משוב אישית עם העובד, לא תמיד צריך להתייחס לביצועי האחרים, ואפשר להסתפק במתן דגש על התפתחות העובד ביחס לעצמו. בשיחות משוב אישיות מומלץ לעתים לעדן מעט את פני הדברים, כדי להקנות לעובד תחושה שאמות המידה ריאליות וברות השגה מבחינתו.

המסר

המשוב הוא אינטרסנטי. יש לו מטרות נלוות, שחשובות לא פחות ממתן ביקורת לעובדים, ואופן הצגתו נגזר מהמסר הרצוי למנהל, לפי סדר עדיפויותיו הערכי.

למשל, למנהל ששואף לקדם תחושת שותפות ואחידות בצוות לא הייתי ממליצה להציג הערכה לעובדים בדרך השוואתית, כדי להימנע מפגיעה בשיתוף הפעולה על רקע קנאה וקונפליקטים. לעומת זאת, מנהל שרוצה לשמר תרבות עבודה תחרותית יכול להציג את הדברים בפני העובדים בצורה חדה, שמדגישה את ההבדלים הקיצוניים בין העובדים.

מצב העובד

האינטרסנטיות של המשוב ומידת דיוקו תלויות גם באישיות העובד ובמצבו. בהתאם למצב העובד ולמאפייניו, אני בוחרת אם להשוותו לעצמו בלבד ("גישת הערכים המוחלטים"), לאחרים ("גישת הערכים היחסיים"), או למצטייני הצוות.

לעובדים חסרי ביטחון, חסרי מוטיבציה, רגישים, מסתגרים חברתית או בעלי צורך להתחבב על אחרים, לא כדאי להתייחס בצורה השוואתית, ועדיף להתרכז בביצועיהם שלהם בלבד לטובת ההערכה. במצבים מסוימים מומלץ להציג בפני אלה מציאות מיופה, ולחזקם באמצעות העצמה ונקודות לחיוב בעבודתם.

לעומת זאת, לעובדים שגורמים למתחים בצוות (שחצנים, פטפטנים או תככנים) לא יזיק לקבל תמונת מצב שמכערת מעט את המציאות אודותיהם. במקרה זה כן מומלץ להשוותם לאחרים, כדי לגרום להם להבין מי הן הדמויות שאמורות להוות להם מודל לחיקוי.

לבסוף, את העובד התחרותי אמליץ להשוות למצטיינים שבצוות. אנשים תחרותיים ניזונים מהשוואה לאחרים, והשוואתם למצטיינים מניעה וממנפת אותם.

מצב המנהל

מנהלים רבים לא מחבבים תהליכי הערכת עובדים, והמוטיבציה שלהם לעניין ירודה, לעתים בשל חוסר מיומנות לעניין. הם רואים בכך משימה סיזיפית, משקיעים בה פחות, ופוגעים באיכות המדידה - ומחיר זה כבד מדי. לכן עדיף שיבחרו בשיטה ההשוואתית להערכת עובדים, שעושה שימוש בנתונים קיימים.

ישנם גם מנהלים שלא מכירים מספיק את עובדיהם, כאלה שמנהלים מרחוק, או לא עוקבים בצורה צמודה ורציפה אחר עובדיהם. גם למנהלים אלה יהיה קל יותר לבחור בשיטה השוואתית וכמותית, ללא צורך בהיכרות עמוקה של תפקידי העובדים, מאפייניהם, כישוריהם ואופני ההתנהגות שלהם.

טיב היחסים

למנהל שנמצא בקשרי ידידות עם עובדו, או מחבב אותו ברמה האישית יותר משאר אנשי הצוות, אני ממליצה להימנע מלהשתמש בשיטה השוואתית להערכת ביצועיו. אחת מהגישות ההשוואתיות נקראת "השוואה זוגית", ועל פיה יש להשוות ביצועים ומדדים של כל אחד מהעובדים לעובד אחר בארגון.

במקרה שבו מדובר בעובד שחביב במיוחד על המנהל, ברור שייטה לדרגו גבוה יותר מכל עובד אחר שיושווה אליו, והמדידה לא תהיה אובייקטיבית. לכן, מראש מומלץ כי מנהל שמקיים מערכות יחסים בעלות אופי חברי ואישי עם עובדיו יבחר בהערכה פרטנית של כל עובד, המתייחסת לביצועיו שלו ולא משווה אותם לביצועי האחרים.

גיבוי הביקורת

מנהלים צריך לחשוב על המידה שבה הארגון מסייע לעובד להצליח. אי אפשר למתוח ביקורת חדה וחותכת על עובד, כשהאשמה האמיתית לביצועיו הירודים מוטלת על הארגון.

לדוגמה, ארגון שלא מספק את ההדרכה הנדרשת לביצוע תפקידים לא יכול לצפות לאוטו-דידקטיות מכלל העובדים. חלקם אולי יצליחו לעשות זאת, אך לא כולם (המצטיינים הם תמיד מעטים למול העובדים הממוצעים). במצב כזה, הערכת העובדים יכולה להיות בלתי שוויונית: את אלה שמצליחים ללמוד לבדם ולהתגבר על מכשול ההדרכה, אפשר להעריך בצורה השוואתית, ואת המדשדשים עדיף להעריך בצורה אישית ולהתרכז בהקשבה לצרכיהם ובניסיון לשפר במסגרת האפשרויות שהארגון מקנה.

השוואה כמותית

לעתים מנהלים שוכחים את הנתונים הדרושים להערכת עובדים. במיוחד מנהלים לצוותים גדולים, או כאלה שעובדים בארגון שלא נוהג לתעד היסטוריית הצלחות ותפקודים.

למנהל שמרגיש שהוא "מחמיץ משהו", ושפותח בתהליך ההערכה כשבידיו יותר תחושות מעובדות קונקרטיות, אמליץ לבחור בשיטת הערכה כמותית שמשווה בין עובדים בצורה יבשה ומדויקת (למשל, "שיטת היעדים" שבמסגרתה העובדים מוערכים לפי עמידתם ביעדים שנבחרו לחשובים להצלחה בתפקיד, כמספר עסקאות שסגרו ברבעון).

• איך נכון יותר לבצע הערכת עובדים, להשוות כל עובד לאחרים או לעצמו?
• מה ההשלכות של הערכה לא נכונה?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית בעלת תואר ראשון בעבודה סוציאלית ותואר שני בסוציולוגיה ארגונית. לקשר עמה יש לכתוב לדוא"ל Yaelmehoudar@gmail.com.

הדברים הכתובים במאמריה מבוססים על הניסיון והידע המקצועי הרב שצברה בתהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בחברות ובארגונים שונים בתחומי ההייטק והתעשייה, ובעבור אנשים פרטיים.
הדברים מיועדים להעשרת הידע בלבד, אינם מהווים תחליף לייעוץ מקצועי אישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.