לא לאנשי ה"כן"

רוב הפניות שאני מקבלת ממנהלים נוגע בסוגיית הקונפליקטים; ובצדק, קונפליקטים זה דבר מפחיד. רבים עוברים סדנאות בנושא התמודדות עמם ועובדים קשה כדי למנוע את היווצרותם.

לא מזמן פנה אליי מנהל עם בעיות בתפוקה. בזמן שחשש לדבר אחד, אני הפניתי את תשומת ליבו לעניין אחר. הוא התלונן על הרמה המקצועית בצוות שלו, אך גונן בגאווה על יכולתו המדהימה של הצוות להסכים, לתמוך, וללכת אחריו ואחרי הרעיונות שלו.

אצלי נדלקה נורה אדומה: האם מדובר בצוות שאין לו קונפליקטים?

מה רע בקצת תמיכה?

תמיכה יתרה זה רע. העובדים התומכים והשתקנים פעמים רבות לא נאמנים לתחושותיהם. בתוך תוכם הם כועסים, לא מסכימים עם המנהל, או לא יורדים לסוף דעתו ומתביישים להודות בכך.

הם, למשל, שותקים בישיבות, אך חוברים זה לזה מאחורי הקלעים, והפער בין גזרת המנהל לגזרת העובדים הולך וגדל. מסוכן אף יותר כשאינם שותקים, אך העמדות הגלויות שלהם מוּנעוֹת משיקולים פוליטיים ומכוונה לְרַצוֹת ולהרשים. אז קשה יותר למנהל לזהות שהוא בבּרוֹך הזה.

במצב של יתר שתיקה ותמיכה המנהל נותר כבול בגבולות השקפתו הסובייקטיבית, ומשלה את עצמו שהוא מכיר את השטח ושהוא נתמך על ידי עובדיו. כך, הוא עלול להחליט החלטות קריטיות לארגון בתחושה טובה, ובדיעבד להיווכח שטעה בגדול.

צוות של יס-מנים לוקה בחסר עצום של יצירתיות, יוזמה וכוח בקרה על החלטות המנהל. היכרות עם הסיבות האפשריות להיווצרותו יכולה לעזור למנהלים להבין אם גם הם נשבו במלכודת הזאת.

טעויות בגיוס

מנהלים נוטים לגייס אנשים שדומים להם - וזה לזה - בכוונה לחסוך במשאבי ההסתגלות וליצור אווירה נוחה. אך חוסר הגיוון הערכי והמקצועי בצוות פוגע ביצירתיות, ומייצר את השתיקות המזיקות.

גיוס צוות של מומחים בתתי-תחום שונים (למשל, צוות שיווק שמורכב מ"תותח מכירות", איש קריאייטיב מנוסה, ואסטרטג מוערך), ייצר צוות שלא רק אפשר להתייעץ בו אלא כזה שיהיה בטוח מספיק כדי לייעץ מיוזמתו ולהקשיב לעצות האחרים. וזה בדיוק מה שנקרא "הפריה הדדית".

מינוני חופש ועצמאות

על סקאלת החופש והעצמאות הניתנים לעובדים ישנם, מצד אחד, הארגונים הבירוקרטיים, הנוקשים וההיררכיים, שמושתתים על נהלים מדויקים ומבנה מסודר. זאת, יחד עם מנהל בעל אגו ואהבת סמכות, עלול לכבות את היוזמה, האומץ והיצירתיות בצוות.

לא רחוק מנקודה זו על הסקאלה מצויים המנהלים היזמים, שלא ממש מאפשרים לעובדים שלהם עצמאות, לא מאצילים סמכויות, ולא משדרים להם שהם סומכים על דעותיהם. גם במצב זה העובדים פחות יוזמים ומתבטאים.

בצד השני של הסקאלה ישנם המנהלים שדווקא מעודדים חשיבה אינדיבידואליסטית, אך מרגילים את עובדיהם לדפוס עבודה עצמאי יתר על המידה, ויוצרים צוות המורכב מעובדים מבודדים, איש איש בשקוביתו, שמציגים את רעיונותיהם רק בסיטואציות של אחד על אחד עם מנהליהם, ולא בפומבי. גם מצב זה משמר שתיקות רועמות בישיבות.

כדאי להתמקם אי שם באמצע. לתת חופש אך במידה. כל צוות זקוק למיקוד שישמר את חוט המחשבה שלו. הצפת משימות סתמית מבלבלת ויוצרת סגירות והימנעות. אך עם זאת, אנשים יצירתיים זקוקים למרחב פרטי. הזמנה תמימה ל"סיעור מוחות" עלולה להיחשב בעיניהם לכפייה ולכבות את השראתם. לכן, הפיתרון הוא מתן קווי הנחיה מדויקים וברורים, והנחלת הרגלי חשיבה יצירתית-פרטית בשילוב שיתוף פומבי.

רעיון זה ניתן ליישום פרקטי: אפשר לייצר טיזרים המחברים ישיבה אחת לאחרת בסוף כל ישיבה המנהל יכול לספר על הנושא שיידון בישיבה הבאה, להטיל על כל עובד משימת חשיבה עצמאית בנושא, ולבקשו להעלות את הדברים בישיבה הבאה.

בעיית חזון ארגוני

היום פופולארי ביותר להדגיש ערכים אמוציונאליים בחזון הארגוני, בניסיון ליצור חיבור ושייכות בקרב העובדים. פופולארי מדי. לעתים זה עובר את הגבול, והעובדים נוטשים את הלוגיקה והרציונל לטובת רגשות. המנהל הופך לדמות קרובה, ונהיה יותר "משפחה" ממנהל. הרצון לרצות אותו, למצוא חן בעיניו, לחזק את דעותיו ולהתחבר לשאר חברי הצוות גובר, ומשתק את ההפריה ההדדית.

יהיה החזון אשר יהיה, מנהלים צריכים להיזהר שלא לשטוף את מוחות עובדיהם עם ערכי החזון שלהם יותר מדי. מצב כזה עלול להפחית מיכולתם של העובדים "לשמוע את מחשבותיהם" ולטפח לעצמם חזון אישי משלהם במסגרת החזון הארגוני.

כך תזהו שאתם במלכודת ההסכמה העודפת

כולם אוהבים שתומכים בדעותיהם ושרואים בהם אוטוריטה סופית ויחידה, ולרוב מנהלים כלל לא שמים לב שהם במצב הבעייתי המתואר. רק בסיום עבודתי עם המנהל, הבין שכלל לא שם לב להיותו כה בודד במערכה. הוא נוכח שהישיבות שלו רוויות שתיקות, ושלרוב אנשיו מסכימים עמו. הנה כמה סימני זיהוי למצב של תמיכה יתרה:

• פחות ופחות אנשים מנסים לאתגר את עמדותיכם.

• הישיבות הולכות ומתקצרות בשל הסכמה זריזה לרעיונותיכם, ובמקביל מהדהד בכם החשש שהעובדים מתלחשים מאחורי גבכם.

• אתם זקוקים לעצה ולעזרה שאיש אינו נאות להגיש להם, כפי הנראה מחשש להביע עמדת נגד ולהרגיז. מעט העצות שאתם כן מקבלים דומות מדי לעמדה שלהם.

• אתם חשים מוצפים במשימות, ואחראיים לבדכם על יותר מדי תחומים.

• אתם מדברים לעצמכם יותר מהרגיל.

• הפרטנר שלהם מוּבל על ידיכם, אולי מעריץ אתכם, ולא מהווה ערך מוסף בתהליכי קבלת ההחלטות.

• יש לכם פחות ופחות סבלנות לביקורת.

- אילו עוד סיבות יכולות לגרום לשתיקות מזיקות?

- באילו דרכים ניתן ליצור במכוון יצירתיות ומגוון דעות?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית (B.A בעבודה סוציאלית, M.A בסוציולוגיה ארגונית). תוכן מאמריה מבוסס על הניסיון והידע המקצועי שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ארגוני ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה ובעבור אנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה.