אבטלה בקבוצה

כשמדברים על עבודת צוות, יוצאים מנקודת הנחה שכשכל אחד משקיע את המיטב - מתקבלת תוצאה שגדולה מסך חלקיה. אולם בחיים האמיתיים, אל מול האוטופיה הזאת ישנו כוח חזק המאיים למשוך מטה: "בטלנות חברתית".

כולם מכירים את זה, בכל צוות יש את אלה שעושים מעט יותר מאחרים, מרבים לצאת להפסקות, לשוחח על חוויות משעות הפנאי שלהם, ועם הזמן עושים פחות ופחות.

יש שקוראים לזה "אבטלה סמויה", אך מספר חוקרים בשנת 1979, שהראו כיצד ההישגים במשימת צעקות ומחיאות כפיים פוחתים ככל שמשתתפי הקבוצה רבים, כינו את התופעה "בטלנות חברתית" - הנטייה של אנשים להשקיע פחות כשהם עובדים יחד כקבוצה, לעומת מצבים שבהם הם פועלים לבדם.

הכללות שבלוניות של עובדים

קבוצה מתאגדת לטובת מטרה אחת משותפת, והופכת במהרה ל"המון" אחד, בעל ייחודיות ספציפית ומכנה משותף עיקרי. אנחנו מקטלגים כהרגלנו, והיחידים בקבוצה פשוט נבלעים. הם נכנסים להגדרה שבלונית קבועה מראש, ומי שסובל מכך בעיקר הם השקטים מטבעם, ואלו שהייחודיות שלהם נעוצה בכישורים ששונים מהמאפיין המרכזי של הקבוצה.

למשל, עובדים במשרד פרסום צפויים להיתפס אינטואיטיבית כבעלי תפקיד הממלאים אחר דרישות המשרד: בעלי הבנה שיווקית, מולטיטאסקינג, יכולת עמידה בלוח זמנים צפוף ועוד. אולם לכל אחד יש כישורים נוספים, מעבר למה שדרשו מעסיקיו כשגייסו אותו. יתכן שאחד הוא גם טכנולוג מבריק, לשני יכולות עריכה מרשימות, שלישי יודע להבין את צרכי הלקוח טוב מאחרים, ורביעי מצטיין בניהול. קשה להבחין בכל המעלות הללו כשהארגון לא דואג להצביע על קיומן ולטפחן.

בהמשך לכך, פעמים רבות המשובים ניתנים לקבוצה ולא ליחידים. כתוצאה מכך, העובדים לא יודעים כיצד הם נמדדים, לא מרגישים שטיבם נקבע על סמך כישוריהם האישיים, לא ממש יודעים מה הם שווים באופן שלא תלוי בקבוצה ולא חשים מפוקחים (הרי האח הגדול לא באמת יכול לראות הכל). כך, נבלעים הקולות האישיים בקולו של ההמון, ונוצרת קרקע פורייה לצמיחת בטלנות חברתית.

תרבות האנטי-פראייר וה"יש על מי לסמוך"

על הקרקע הפורייה הזו יש כוחות נוספים שמזרזים את צמיחת הבטלנות הקבוצתית. אחד מהם הוא חששם של אנשים לצאת פראיירים ולעשות יותר מחבריהם לצוות, במיוחד כשהם חשים שהעובדה שיעשו יותר - לא משתמעת לכך שגם יתוגמלו יותר מהאחרים.

זרז נוסף הוא הנטייה לחשוב ש"יש מספיק על מי לסמוך" וש"הדברים יסתדרו כבר". נטייה זו משתלבת יפה בקבוצות פחות מגובשות (ואי לכך גם פחות מוצלחות), מה שיוצר מצב אירוני: דווקא כשהצוות בינוני, העובדים בו סומכים אחד על השני ועושים לעצמם הנחות.

במובן מסוים זהו טבע האדם ההדוניסטי, ויש בזה גם משהו הגיוני וחסכני - לתפוס טרמפ על המאמץ הקבוצתי, ולהתאמץ כמה שפחות. הבעיה היא שבפועל כולם סומכים על כולם, ההנעה האישית וההישגיות בקרב העובדים (גם הטובים ביותר) פוחתות, ומתקבלת בינוניות בביצועים הכוללים, ומעט מאוד עשייה ביחס לפוטנציאל הגלום בצוות.

מעגל סגור

הבטלנות החברתית היא גם מעגל שקשה לצאת ממנו: היא כשלעצמה מובילה לקונפליקטים בקבוצה, הקונפליקטים מצדם מגבירים את הבטלנות אף יותר, מה שיוצר עוד קונפליקטים, וחוזר חלילה.

הקונפליקטים הללו מתגלעים בעיקר בין ה"קדושים", שכן משקיעים, לבין ה"נורמטיביים" שמתבטלים. וכשיש מתח בקבוצה, מה הפלא שישיבות ודיונים, שאמורים להיות מפרים ומקדמים, הופכים למנזר שתקנים? הן בשל האמונה ש"מישהו כבר יגיד את מה שצריך להגיד", והן בשל הכעסים והריבים שפוגעים בפוריות הדיון.

כך אפשר לעצור את מעגל הבטלנות

1. לחשוב קטן: ככל שההמון רב, כך גואה בו הבטלנות. לכן, כדאי לחשוב קטן - צוותים קטנים (אם אי אפשר - חלוקה לתתי-צוות), ופרויקטים קצרים וקטני ממדים יחסית (אם אי אפשר - חלוקה לתתי-פרויקט או לשלבים פרויקטיים). כשעובדים בצוותים קטנים גם קל יותר להתגבש, ותחושת המחויבות לחברים לצוות גוברת.

2. יחס אישי: חשוב להכיר כל עובד על מעלותיו ולנסות לתת לו במה, ולא להתייחס אליו רק כאל אחד מצוות. בצוותים הטרוגניים זה יחסית פשוט, אך כשאין אפשרות להקים צוות מאפס, אפשר לחלק כל פרויקט לתחומי אחריות בין העובדים, בהתאם לכישוריהם הייחודיים. כך גוברת תחושת האחריות האישית, ואין סכנה שרק הטאלנטים (שבעצמם נוטים פעמים רבות לתפוס טרמפ על ייחוסם בארגון) יתבלטו.

3. פידבק: אי אפשר לנהל ארגון בלי להשקיע בפידבקים אישיים ותדירים, ולצפות לחריצות יוצאת דופן. ההערכות האישיות מקנות לעובדים תחושה שהם מפוקחים ונתפסים בהתאם לביצועיהם האישיים, ולא נתונים לגל הקבוצה הכולל. כדי להמריץ ולייעל פרויקטים כדאי להעביר את המשובים כבר בתחילתם, ולאפשר לעובדים לתקן את דרכיהם בזמן.

4. לשחרר את העובדים: עצמאות ויוזמה הן אמצעי מרכזי ליצירת מוטיבציה והשקעה. מנהלים צריכים לחשוב יצירתי ולנקוט ללא הפסק בפעולות מעצימות: לעודד את עובדיהם לתרום מהידע ומהניסיון שלהם בישיבות ובפגישות אישיות, להקים צוותי חשיבה סביב סוגיות שונות, לאפשר להם להתנסות ביישום רעיונותיהם, ולתת להם להוביל תתי-פרויקט.

- מכירים את הטרמפיסטים בארגונכם? איך הם נוהגים, והאם יש ניסיון מצד הארגון לשנות את המצב?

- איפה עוד ניכרת תופעת הבטלנות החברתית, ומה ההשלכות שלה?

יעל מהודר היא יועצת ארגונית. תוכן מאמריה מבוסס על הניסיון והידע שרכשה באינספור תהליכי ייעוץ ופיתוח מנהלים בארגוני היי-טק ותעשייה, ולאנשים פרטיים. המאמרים מיועדים להעשרה, אינם תחליף לייעוץ מקצועי ואישי המתאים למידותיו של כל אדם ואדם, ואין להסתמך עליהם ככאלה. יודגש כי פרטי הסיפורים האישיים במאמרים טושטשו לצורך שמירת פרטיות מושאיהם.

פניות ליעל מהודר לקבלת ייעוץ אישי יש לשלוח לדוא"ל: Yaelmehoudar@gmail.com, ואפשר ליצור עמה קשר גם בפייסבוק.