עתיד הניהול: האם ההיררכיה הארגונית חולפת מהעולם?

ג'ק וולש, המנכ"ל האגדי של GE, המליץ למנהלי חברות: "בצעו שינוי - לפני שתיאלצו לבצעו!" שינוי ארגוני נרחב מעורר חרדה אצל מנהלים רבים, ובצדק. תמיד יהיו בארגון מי שיתנגדו לשינוי בשל שמרנות, אי הבנת השינוי, אי הסכמה עימו, או אינטרסים פוליטיים. עם זאת, לחלק מהמנהלים לא יהיה עתיד הקרוב מנוס משינוי.

המבנה הארגוני הקלאסי (ז"ל)

במאה ה-20 נוצרו תאגידי ענק שגודלם הקנה להם שני יתרונות בולטים. הראשון: הון רב להשקעה. למשל, בפיתוח מוצרים חדשים (ראה תעשיית התרופות) או בבניית מותגים עולמיים (למשל, במוצרי צריכה). היתרון שני: הקטנת עלויות בזכות רכש מאסיבי במחיר מוזל (לדוגמה, Wal-Mart) והקמת פסי ייצור יעילים (כגון יצרני רכב יפנים).

הצורך לסנכרן בין אלפי עובדים בחברות גדולות היווה אתגר מורכב. הפיתרון הניהולי הנפוץ, שתרם ליעילות תפעולית מירבית, היה מבנה ארגוני היררכי, מוטת שליטה מוגדרת לכל מנהל, סמכויות החלטה ברורות ותהליכי עבודה מובנים.

גישה זה הוכיחה את עצמה כיעילה פעמים רבות. אך העשור האחרון הביא שינויים דרמטיים: טלפונים ניידים חכמים וחזקים, בצירוף חנויות אפליקציות זמינות למפתחים, הפכו את העולם הדיגיטלי לנגיש לכל אחד ובכל עת; רשתות חברתיות שינו מהיסוד את השיח בין חברות ללקוחות; עלויות בניית מוצר חדש הפכו לנמוכות מאי פעם בזכות הענן, קוד פתוח, ועולם שטוח. כל אלה מועצמים על ידי קצב שינויים מהיר: חברות משגשגות- ונופלות - בזמן קצר מאי פעם (ראו Zynga וכן OMGPOP, שנרכשה על ידה).

בהתאם לכך, ארגונים מובילים מהדור החדש מאופיינים בגמישות, יצירתיות ויכולת לבצע שינוי אסטרטגי מהיר. הם מקדשים יצירתיות, חדשנות, שיתוף פעולה בין יחידות שונות, והעצמה אמיתית של עובדים בכל הדרגים. Google ורשת הקמעונות Whole Foods הן דוגמאות מצוינות לחברות שנבנו כך.

הצורך בחשיבה שונה

עבור תאגידים רבים, מבנה ארגוני מהדור הישן, הממוקד ביעילות תפעולית, אינו מתאים עוד. גודל אינו עוד ערובה ליתרון תחרותי, והיררכיה שמרנית פוגעת בגמישות. לדוגמה, יצרנית הבלקברי RIM אשר חרף מאמציה לא הצליחה להגיב במועד לפגיעה האנושה בנתח השוק שלה. אם כך, איך על מנהלי חברות גדולות להגיב לשינויים סביבם?

התגובה האוטומטית בארגונים רבים היא לנסות להשתפר כמו בעבר. איך אמרו הגששים? "מה שעשינו ב- 48'". ובמקרה שלנו: ייעול תהליכי עבודה (אוטומציה, ביטול שלבים בתהליך, מיקור חוץ, וכדומה); השטחת היררכיות ארגוניות והאצלת סמכויות; ויצירת פונקציות לסנכרון פעילות רכש, תפעול, וכו'.

אך טכניקות אלה לא מתאימות עוד לקצב המהיר של ימינו. במקרים רבים נחוצה הפיכה בתפישה הניהולית. נמחיש זאת על ידי שלוש גישות מהפכניות של מובילי דיעה עולמיים בתחום הניהול.

גישה ראשונה: מבנים ארגוניים נפרדים

פרופ' כריסטנסן, מחבר "דילמת החדשן", תיאר 'חדשנות משבשת': שחקנית חדשה עם מוצר חלש ומחיר נמוך, נכנסת לשוק קיים. מוביל השוק מתעלם ממנה, מאחר שהיא קטנה ורחוקה מלענות על דרישות האיכות של הלקוחות הותיקים. בהמשך הוא מופתע לגלות שהמתחרה החדשה והרעבה משתפרת במהירות, מוצריה עוקפים את שלו, והוא מפסיד לה נתחי שוק גדולים. או אז הוא עושה מאמץ בהול להגיב, ומגלה באיחור שהוא אמנם ערוך ליעילות תפעולית, אך לא בנוי לשינויים גדולים ומהירים. התוצאה: המלך מת, יחי המלכה החדשה.

בעבר, חדשנות משבשת הייתה נדירה יחסית. אך כיום גדלו האיומים על מובילי שוק רבים. מוביל שוק שמזהה חדשנות משבשת חייב להיערך לתגובה. אם הוא יציע מוצר מתחרה חדש הפונה בתחילה לשוק קטן מאוד, או אם נחוצים לו תהליכי עבודה שונים מהותית מהקיימים - לא כל שכן תרבות ארגונית שונה מהנוכחית - יש צורך עבורו בארגון עצמאי ונבדל מהוותיק. כך, למשל במקרה של Dow Corning, יצרנית מוצרי סיליקון מתקדמים ללקוחות עסקיים. כאשר הבינה שיש לקוחות הזקוקים למוצרים רבים וזולים, ללא התאמה אישית, היא הקימה פעילות ארגונית נפרדת - Xiameter.

גישה שנייה: שתי מערכות מקבילות ומתממשקות

פרופ' קוטר, שהציג בספרו "להוביל לשינוי" 8 שלבים הדרגתיים לניהול שינוי, הסיק לאחרונה שהמתודולוגיה שלו לא מתאימה עוד לקצב המהיר של ימינו. הצעתו החדשה היא לשמר את ההיררכיה הארגונית המקובלת לשם ניהול שוטף, ובמקביל להקים בעת הצורך מערכת ארגונית גמישה, דמוית רשת, שתתאפיין בזריזות, שיתוף פעולה בין יחידות רבות, והיעדר היררכיה. המערכת המקבילה תתבסס על התנדבות, שתתקיים לאור תחושת הדחיפות של העובדים.

קוטר לא נקב בשמות חברות שנוקטות גישה זו, כך שקשה לעקוב אחר הצלחת היישום. לטעמי, הקמת שתי מערכות מקבילות נועדה לקשיים רבים מדי. סמכויות החלטה והקצאת משאבים, כמו גם ענייני טריטוריה ואגו, עלולים לטרפד זאת במהירות.

גישה שלישית: ביטול ההיררכיה הארגונית

פרופ' גארי האמל שטח בספרו "עתיד הניהול" תפיסת עולם מהפכנית ולפיה 'חדשנות ניהולית' היא הדרך הטובה ביותר להשיג יתרון חדשני ארוך טווח. הכוונה, למשל, לארגונים שנבנים תוך מתן סמכויות רבות לעובדים, וללא ההיררכיה הארגונית המקובלת (לעתים, אף ללא כל מנהלים, כמו במקרה של חברת Morning Star).

אין חברות גדולות רבות שמיישמות זאת (לא כל שכן בישראל), ולמותר לציין את הקושי של חברה ותיקה שנבנתה במודל הארגוני המוכר, לעשות שינוי דרמטי ולהפוך ל'חדשנית ניהולית'. עם זאת, ישנם מקרים מוצלחים כגון Whirlpool הוותיקה שעשתה מהפך מוחלט ונולדה מחדש כסמל לחדשנות.

החשש (המוצדק) משינוי ארגוני

ציינתי לעיל את החשש הגדול של מנהלים משינויים ארגוניים. אכן, אחוז הכשלונות שלהם גבוה: תכנון רשלני, יישום לא זהיר, ועד מתנגד, מורכבות תפעולית וגורמים אחרים עלולים לטרפד את השינוי. גרוע מכל, הוא עלול להרגיז לקוחות ולפגוע ביחסים עימם.

עם זאת, ניתן לבצע שינוי ארגוני מוצלח. בעת עבודתי בגוף פיננסי מוביל לפני כמה שנים הייתי אחראי לתכנון שינוי ארגוני נרחב. השינוי התייחס הן למבנה הארגוני והן לתהליכי העבודה, ותוכנן בזהירות. הוא העמיד את אינטרס הלקוחות בראש, ואופיין בשקיפות מלאה. בזכות מנהיגות נחושה, מעורבות רבה של העובדים, ורוח גבית של הדירקטוריון, הצלחנו ליישם שינוי מוצלח, חרף הקשיים הצפויים (והבלתי צפויים) בהם נתקלנו.

ומה הייתם אתם עושים לו החברה שלכם היתה צריכה להתאים את המבנה הארגוני שלנו למציאות חדשה?

■ הכותב הוא מנכ"ל BMN! המייעצת לחברות ויזמים בנושאי אסטרטגיה, מודלים עסקיים וחדשנות.