מנכ"ל טאואר: "נרוויח מאות מיליוני דולרים בשנה"

טאואר סמיקונדקטור, פעם חברה שהתקרבה לפשיטת רגל, נסחרת היום בבורסה לפי שווי של כ-5.2 מיליארד שקל - שווי דומה לזה של הבנק הבינלאומי או של חברת הביטוח הגדולה בישראל, מגדל. ולא, לא מדובר בבועה טכנולוגית שהתנפחה יתר על המידה וקרובה להתפוצץ, אלא בתהליך שיקום ובנייה ארוך ורווי מהמורות, אותו מוביל מאז 2005 המנכ"ל האמריקאי ראסל אלוונגר.

אלוונגר, שב-1 במאי יציין עשור לכהונתו בתפקיד המנכ"ל, אינו מסתיר את התרגשותו כשהוא שומע שמניית טאואר הולכת ומתקרבת לכניסה למדד ת"א 25. עבורו, צירוף של חברה תעשייתית-טכנולוגית כמו טאואר למדד שכולל את 25 החברות הגדולות ביותר בבורסה בת"א הוא גם הישג אישי אבל גם נקודת ציון מבחינת התעשייה המקומית. "להיות בת"א 25 יהיה מאוד מרגש עבורנו. אני לא יכול להגיד אם זה יקרה או לא, אבל אם כן זה יהיה פנטסטי, מדהים", הוא אומר בראיון מיוחד ל"גלובס" לציון עשור לפעילותו.

טאואר, שמייצרת שבבים במפעליה במגדל העמק, בקליפורניה וביפן, היא הסיפור החם של הבורסה ב-15 החודשים האחרונים. באמצע דצמבר 2013 עוד נסחרה החברה לפי שווי של 650 מיליון שקל, אחרי קריסה של 75% בערכה בתוך שנה וחצי, אולם בשבועיים האחרונים של אותה שנה כבר הספיקה המניה לזנק ב-50% אחרי שאלוונגר חשף עסקה מפתיעה עם ענקית מוצרי האלקטרוניקה היפנית פנסוניק.

מתחילת 2014 ועד השבוע הוסיפה מניית טאואר עוד 250% לערכה, והזינוק החד הביא את מרבית מחזיקי האג"ח להמרה של החברה (סדרה ו') להסכים כבר אתמול להמרה מוקדמת של האג"ח למניות בתנאים מועדפים. המהלך הזה יקפיץ את שוויה של טאואר, לכ-5.2 מיליארד שקל כאמור, ויציב אותה במקום ה-28 בדירוג שווי השוק של החברות בבורסה. למעשה, ההמרה המאסיבית הזו של חוב להון גם צפויה לגרום לטאואר להציג בדוחות הרבעון הראשון של 2015 יתרות מזומנים שיעלו על סך חובותיה הפיננסיים - כמעט חזון אחרית הימים.

עשר שנים היא תקופה ארוכה ושוחקת, בטח כשמדובר בניהול חברה בקשיים שמעסיקה אלפי עובדים בארץ ובעולם. אבל לאלוונגר אין שום תוכניות לפרוש בקרוב. לדבריו, משימתו כאן רחוקה מלהסתיים ויידרשו לו לפחות עוד חמש שנים בתפקיד. "ההתחייבות הראשונית שלי לעידן עופר (בעל השליטה בטאואר, ע' כ', ש' ח' ו') הייתה לעשר שנים, וקיימתי את כל ההתחייבויות שלי אליו, בדיוק כמו שהוא קיים את ההתחייבויות שלו אלי. עכשיו התחייבתי להישאר עוד חמש שנים כי החברה במצב אחר לגמרי משהייתה כשרק הגעתי".

בכלל, מבחינת אלוונגר, עופר הוא הסיבה העיקרית שטאואר עדיין קיימת, ושמפעלה במגדל העמק ממשיך לייצר פרוסות סיליקון ולספק פרנסה ליותר מאלף עובדים ישראלים. "אני לא יכול להגזים בחשיבות של עופר לכך שהחברה עדיין קיימת. הוא נשאר מחויב אלינו בזמן שמשקיעים אחרים עזבו במהלך השנים".

מה מצאת כאן כשרק הגעת?

"החברה הייתה במצב פיננסי גרוע, שרפה מזומנים, הציגה תזרים שלילי מפעילות שוטפת ונשאה על גבה חוב של יותר מ-500 מיליון דולר לבנקים. אבל היה לי חזון, להפוך את טאואר מספק ייצור משני שנמצאת במקום השני או השלישי במדרג, שצריכה לריב על תמחור כדי להשיג עסקאות, לחברה מתמחה שמייצרת ערך. וכדי להצליח בכך הדבר הראשון שהייתי צריך לעשות זה להקיף את עצמי באנשים שיוכלו לממש את החזון הזה".

הייתה לך תוכנית איך להוציא את טאואר מהבוץ. במבט לאחור התוכנית הזאת עבדה?

"כשרואיינתי ע"י דירקטוריון טאואר נתתי התחייבות שנהפוך מחברה ששורפת מזומנים לחברה שמייצרת אותם, לחברה שצומחת, ושנגיע להכנסות שנתיות של מיליארד דולר בתוך עשר שנים. ברבעון הרביעי של 2014 הגענו לקצב הכנסות שנתי של 940 מיליון דולר, וב-2015 אנחנו אמורים להגיע להכנסות של מיליארד דולר.

"האם יכולתי לנבא ב-2005 שבתוך תשע שנים נגיע למעמד כזה בתעשייה שמאפשר לנו לייסד מיזם ייצור משותף עם פנסוניק (TPS)? ודאי שלא. אבל האם היה ברור שחייבים להגדיל כושר הייצור של טאואר? ודאי שכן. עם קצב הכנסות של 100 מיליון דולר בשנה ותזרים מזומנים שלילי מפעילות לעולם לא היינו יכולים להגיע להקמת מיזם משותף כזה. מי היה מעז במצב כזה לעשות את זה איתנו?

"ככה שאני מרגיש שהתקדמנו מאוד, אבל יש לנו עוד הרבה מה לעשות. לא השלמנו את המשימות שלנו, אנחנו אפילו רחוקים מזה".

עסקה גדולה ביפן

מפעל השבבים המרכזי של טאואר במגדל העמק - FAB2 - הוקם בתחילת העשור הקודם בעלות של 1.1 מיליארד דולר ובמינוף גבוה מדי של כ-50%. המצב הזה הכניס את החברה לקשיים חמורים וגרר דחייה של שנים ברכישת מלוא הציוד הדרוש לעבודה בתפוקה מלאה.

אחת המשימות הראשונות שעמדו בפני אלוונגר בעת כניסתו הייתה הפחתת נטל החוב, שאיים אז על קיומה של החברה. יחד עם סמנכ"ל הכספים של החברה, אורן שירזי, הוא הגיע להסכם עם הבנקים המממנים, הפועלים ולאומי, על המרת 30% מהחוב אליהם (158 מיליון דולר) לשטרי הון המירים למניות. שנים אחדות לאחר מכן ביצעו השניים מהלך נוסף מול הבנקים, שכלל המרה של עוד 200 מיליון דולר לשטרי הון (ודחיית פירעון יתרת החוב), תמורת הסכמת החברה לישראל, לבצע פעולה דומה של הזרמת 100 מיליון דולר תמורת שטרי הון המירים. נכון לסוף דצמבר, חייבת החברה להפועלים וללאומי עוד כ-100 מיליון דולר, אותם היא אמורה לפרוע במנות עד סוף 2018. על פי אלוונגר, לא רק שהבנקים לא הפסידו מההלוואה המקורית, אלא שבסופו של דבר ההרפתקה עם טאואר תניב להם תשואה חיובית.

אלא שהתוכנית של אלוונגר כללה כאמור גם הגדלה מאסיבית של כושר הייצור, הן במפעל הקיים והן מעבר לכך. לשם כך רכשה טאואר ב-2008 בעסקת מניות את חברת ג'אז, בעלת מפעל שבבים בקליפורניה, וב-2011 בוצעה עסקה נוספת לרכישת מפעל בנישיוואקי שביפן מחברת מיקרון האמריקאית תמורת 140 מיליון דולר.

אבל גולת הכותרת היא כאמור העסקה עם פנסוניק במסגרתה ניצלה טאואר את רצונה של ענקית האלקטרוניקה להיפרד משלושת מפעלי השבבים הלא יעילים שיש לה ביפן. פנסוניק הסכימה להעביר לטאואר 51% מהבעלות על מלוא אמצעי הייצור בתחום השבבים וכן התחייבה להמשיך את רכש השבבים שלה מהמפעלים למשך חמש שנים, בתמורה להנפקת מניות טאואר בשווי של 8 מיליון דולר בלבד.

לצורך ביצוע העסקה הקימו טאואר ופנסוניק חברה בת משותפת שאליה הועברו מפעלי השבבים, שטאואר היא כאמור בעלת השליטה בה. בצורה הזאת, עקפו השנתיים את התרבות התאגידית הוותיקה ביפן שמקשה על חברות מקומיות להתייעל באמצעות קיצוצי עובדים. טאואר היא זאת שהוציאה לפועל את צעדי ההתייעלות, ופנסוניק הרוויחה מאחזקה במפעלים שיחזרו להרוויח.

את טאואר הפכה העסקה הזאת לבעלת שליטה במפעלים שיגדילו את כושר הייצור שלה בעוד 800 אלף פרוסות סיליקון בשנה, ואת היקף ההכנסות ב-400 מיליון דולר בשנה.

כשאלוונגר נשאל על המהלך הוא מספר כי רכישת המפעל של מיקרון בנישיוואקי היוותה את הזרז לו: "ב-2013, כשרק התחלנו לדבר עם פנסוניק, כבר הכירו אותנו, כי היינו ביפן עם מפעל שבבים מצליח שמייצר עבור העולם האנלוגי (בדומה למפעל של ג'אז בקליפורניה, ע' כ', ש' ח' ו') ועם קצב מכירות של 500 מיליון דולר בשנה".

ויהיה נכון לומר שפנסוניק הלכה על הצעד הזה רק כדי להסיר מעצמה את האחריות לקיצוץ עלויות ופיטורי עובדים?

"חלק מזה נכון וחלק לא. פנסוניק היא חברה ליצור מערכות אלקטרוניות שהחזיקה מפעלים לייצור שבבים עבור המוצרים שלה ולכן לא יכלה לסגור אותם, אבל מצד שני ניצלה רק 50% מכושר הייצור של המפעלים הללו. הסיבה לכך הייתה שמצד אחד הם איבדו נתח שוק גדול מהעסקים הקמעונאיים שלהם לטובת מתחרים בסין ובקוריאה, ומצד שני למפעלי השבבים היה קושי לייצר שבבים עבור המתחרים של פנסוניק. ככה שהם היו צריכים להחליט אם להפוך לחברת ייצור שבבים שנותנת שירותים גם למתחרים, או להכניס שותף מוכר שיעשה את העסקאות עם המתחרים. ואני חושב שהבחירה שלהם להכניס שותף הייתה נכונה, כי קשה מאוד לחברה לייצר מוצרים עבור המתחרים שלה.

"ככה שלפנסוניק זאת הייתה עסקה טובה ועבורנו היא היתה מדהימה. לרוע המזל, כבר לא היינו צריכים את המפעל בנישיוואקי ולכן סגרנו את האתר והעברנו את הפעילות שלו למפעלים של פנסוניק, כדי לחסוך בעלויות הקבועות".

העסקה עם פנסוניק נתפסת כזאת ששינתה את חוקי המשחק עבור טאואר. יש עוד צעדים שעשיתם ושבדיעבד אפשר להגדיר אותם ככאלו?

"היו כמה. הצעד הגדול הראשון היה לבצע בתוך כמה חודשים ארגון מחדש של מבנה החברה, והשני היה רכישת ג'אז, שהגדילה לנו את המכירות, הכניסה אותנו לתחום האנלוגי ואפשרה לנו למצות סינרגיות ולחסוך 100 מיליון דולר בשנה מהעלויות הכפולות. גם להגיע לרף מכירות של 500 מיליון דולר בשנה היה מצב משנה חוקי משחק עבורנו, כי יכולנו להשיג עסקאות ייצור עבור לקוחות גדולים שאינם עובדים עם ספקים קטנים".

"לא להיות צודק אלא לזכות בלקוח"

בתחילת החודש סיפקה טאואר דוגמה לעסקה כזאת, כאשר דיווחה כי החלה בייצור המוני של חיישני תמונה שישולבו בפתרונות חישה שמציעה אינטל למערכות הדמיה תלת ממדיות. העסקה אמורה לייצר לטאואר הכנסות של מאות מיליוני דולרים בארבע השנים הקרובות, ומעניקה לחברה תו תקן מצד יצרנית השבבים הגדולה בעולם.

לפני שנחתמה העסקה הגיעו נציגי אינטל לבחון את המפעל במגדל העמק. "כינסנו את העובדים ואמרתי להם שבניגוד לשמועות אנחנו לא קונים את אינטל. אז עידן עופר, שגם היה כאן, צעק מהקהל 'עדיין לא'", מספר אלוונגר. "לפני עשר שנים לא הייתה בכלל תפיסה שאנחנו יכולים לעשות כאלו עסקאות".

אתה מדבר על עוד חמש שנים לפחות בתפקיד. איפה אתה רוצה לראות את טאואר בסוף התקופה הזאת?

"בעוד 5 שנים הייתי רוצה לראות את טאואר עם רווח נקי של מאות מיליוני דולרים בשנה, עם יותר מפעלים בארה"ב, ועם התרחבות נוספת באסיה. זה לא יעד שהגדרנו אבל אני חושב שזה אפשרי מהמקום שאנחנו נמצאים לגדול באופן רווחי".

כלומר תבצעו עוד רכישות של מפעלים בארה"ב?

"כן, אבל גם במקומות אחרים. יש לנו כיום כושר ייצור שמאפשר הכנסות פוטנציאליות של 1.2-1.3 מיליארד דולר בשנה ונרצה להוסיף לו. יש עסקאות שמקנות רק כושר יצור ויש כאלו שגם מכניסות אותנו לטכנולוגיות חדשות, ונעשה גם כאלו וגם כאלו. אני גם שואף שמעבר ללקוחות ולמשקיעים, אנשים בארה"ב יכירו את טאואר, כפי שמכירים את מוטורולה וטקסס אינסרומנטס".

בתחילת השנה יצאתם מהמטרייה של החברה לישראל, ועברתם להיות חלק מקבוצת קנון, גם היא בשליטת עידן עופר. יחד עם זאת, קיימת אפשרות שבקרוב קנון תחלק את המניות שבידיה כדיבידנד בעין, ואתם תישארו ללא חברה אם. זה משנה מבחינתכם?

"עידן עופר מחזיק כ-55% מקנון והוא משקיע אסטרטגי לטווח ארוך, אז הוא ימשיך להיות בעל המניות הגדול שלנו. לגבי משקיעים אחרים, חלק אולי ירצו למכור, אבל אני לא חושב שזה ישנה משהו".

במבט לאחור מה מביא להצלחה?

"שני דברים קובעים הצלחה אישית או מקצועית: ראשית, החזון - מי אתה רוצה להיות; ושנית - הצוות שמקיף אותך. כלומר, מה אתה עושה כדי לפתח את עצמך ומי נותן לך עצות בדרך. אם יש לך את הידע, הכישורים והגישה הנכונים - קשה לעצור אותך. מה שאחרים רואים ככישלון, אתה רואה כשיעור שנלמד".

יש דברים שאתה מתחרט עליהם?

"אני לא עוסק בחרטות. היו טעויות שעשיתי ושעלו לנו כסף, דברים שהייתי עושה אחרת בדיעבד, אבל התמונה הגדולה היא שהתפתחנו וצמחנו, וכל מה שעשינו עזר לנו להגיע לנקודה הנוכחית. אם הלקוחות נותנים בך אמון כמנכ"ל, הם יתנו לך הזדמנות נוספת גם אם משהו נכשל. בכלל, תמיד יש אתגרים ושוני תרבותי, אבל זה נהדר. תן ללקוח הרגשה שהוא חכם ותעזור לו להרגיש כך. המטרה היא לא להראות שאתה צודק אלא לזכות בלקוח. לשים אותו במרכז".

ומה היה לך קשה?

"מדי פעם יש החלטות קשות כמו לפטר אנשים מסוימים שאתה אוהב, כי הם כבר לא תורמים לחברה. בתחילת התפקיד היה קל מאוד לעשות שינויים כי לא הכרתי אף אחד, אבל עם הזמן אתה נקשר ואז קשה יותר לפטר, גם אם האנשים שכבר לא מתאימים לתפקיד שלהם. אז זה קשה, אבל עדיין מאוד חשוב, גם לחברה וגם להם".