גברים ונשים יושבים זה לצד זה, מטפלים באותן בעיות עסקיות, משתתפים באותן ישיבות ופוסעים באותם מסדרונות, אבל מחקר חדש שביצעו LeanIn.Org וחברת מקינזי על נשים עובדות מגלה שבכך מסתיים המכנה המשותף. הנתונים מראים שגברים מקבלים הזדמנויות קידום רבות יותר, תפקידים מאתגרים יותר וגישה נרחבת יותר להנהלה הבכירה ביחס לנשים. גברים גם צפויים להרגיש בטוחים יותר בכך שהם בדרך לסוויטת המנהלים, ומרגישים שהמעסיק שלהם מתגמל אותם על ביצועים טובים יותר מאשר נשים.
בקרב נשים, לעומת זאת, הדרך לפסגה נתפסת כתלולה יותר, ופחות ממחציתן מרגישות שהקידום מוענק באופן הוגן או שההזדמנויות הטובות ביותר ניתנות לעובדים הראויים ביותר. שיעור משמעותי מקרב הנשים טוען שהמגדר הוא גורם באי-קידום ובאי-העלאת שכר. עוד יותר נשים סבורות שהמגדר שלהן יקשה עליהן להתקדם בעתיד - תחושה שרווחת במיוחד בקרב נשים בעמדות בכירות.
במסגרת המחקר, שהנו אחד המקיפים ביותר בנושא עד כה, נאספו במחצית הראשונה של 2016 נתונים על קידום עובדים, על פרישה ועל התפתחות הקריירה ב-132 חברות עולמיות, ונסקרו 34,000 עובדים בחברות הללו, שסיפרו על חוויית העבודה שלהם.
הפער המגדרי, מראה המחקר, מתחיל כבר בשלב הבסיסי בסולם הקריירה. כבר שם הסיכוי של גברים להתקדם למשרת ניהול גבוה ב-30% מזה של נשים. הפער נמשך לאורך הקריירה, כאשר יותר גברים מטפסים בהיררכייה הארגונית ומהווים חלק הארי של היועצים החיצוניים. מספר הנשים ברמות הניהול עולה באיטיות, אך הן עדיין מחזיקות בפחות מרבע ממשרות הניהול הבכירות, ובפחות מחמישית מלשכות המנכ"לים.
בעיית הצנרת
זה לא מפתיע, אבל חלק גדול מהנשים מרגישות שהן "שקופות" במקום העבודה בהשוואה לעמיתיהן הגברים. מישיבות צוות רגילות עד ישיבות הנהלה ומועצות מנהלים, הרבה יותר נשים מגברים מרגישות שהן לא מקבלות אשראי על רעיונות שלהן, או שתרומתן לא זוכה להכרה. התחושה הזאת קצת יותר חזקה בקרב נשים לא-לבנות. מעבר לחיי העבודה, הנשים נושאות באופן לא מידתי בחלק גדול יותר של מטלות הבית והמשפחה מאשר בני זוגן - דבר שגורם להן אולי לרסן את שאיפות הקריירה שלהן.
החברות מציעות לכך פתרונות יצירתיים: טוויטר שוכרת מאמנים אישיים (קואצ'ינג) לגברים ולנשים לפני חופשות לידה, במהלכן ואחריהן; אמריקן אקספרס משתדלת במיוחד לחבר בין נשים מבטיחות בתפקידי ניהול למנהלים הבכירים שלהן. אבל תוצאות המחקר מראות שלהנהלות יש עדיין עבודה רבה לעשות כדי שגברים ונשים ירגישו שהם מקבלים יחס הוגן במידה שווה. ומנהלים צריכים לחשוב על ההשלכות של מקום עבודה שבו מסלול הקידום במקרים רבים נראה מתאים למגדר אחד בלבד.
בני שני המינים רואים עין בעין בנושא אחד: רוב המעסיקים אינם עושים די ליצירת שינוי אמיתי. אף שרוב העובדים סבורים שהמנכ"ל שלהם תומך בכוח עבודה מגוון, רק 45% מהם חושבים שהחברה שלהם עושה את העבודה הנחוצה להשגת שוויון מגדרי. שיעור נמוך עוד יותר ראה מנהלים שהתקוממו נגד סגנון דיבור או התנהגות מבוססי-מגדר, או מנהל שננקטו נגדו צעדים בגלל העדפה מגדרית בגיוס כוח עבודה. כמחצית מהעובדים אומרים שהם אישית מחויבים לקידום שונות מגדרית. עובדים בכירים תומכים בכך במספרים גבוהים יותר.
איך ייתכן ששני אנשים באותה ישיבת עבודה חווים חוויות כה שונות - ומה יכולות חברות לעשות בנוגע לכך?
מבחן המחויבות
אחת הסיבות הברורות משתקפת במספרים. ברוב החברות, לפי המחקר של מקינזי ו- LeanIn, נשים וגברים מיוצגים פחות או יתר במספרים שווים ברמת הכניסה, והם גם חותרים לקידום בשיעורים שווים. אבל נשים צפויות פחות לקדם את הקידום. הן גם מקבלות פחות משימות מאתגרות, פחות הכשרה ופחות הזדמנויות התפתחות ביחס לגברים.
SAP היא אחת החברות המעטות שהגדירו יעד להגדלת מספר הנשים בתפקידי ניהול. ענקית התוכנה העולמית, המעסיקה 80,000 עובדים, קבעה שנשים יחזיקו ב-25% מכל תפקידי הניהול עד סוף 2017. עד כה, השיעור הוא 24.1% בקנה המידה העולמי, וכ-30% ממשרות הניהול ב-SAP בארה"ב ובקנדה מוחזקים על ידי נשים.
ג'ני דירבורן, מנהלת הלמידה הראשית ב-SAP, אומרת שחלק גדול מהמשימה שלה הוא לצייד את העובדות בחברה בכישורים שהן צריכות כדי להעפיל לדרגי ההנהלה. מעל הדסק שלה במטה החברה בפאלו אלטו, קליפורניה, תלוי מייל מהבוס שלה, המנכ"ל ביל מקדרמוט, שבו הוא אומר שחברת התוכנה העולמית צריכה להיות מקום העבודה הטוב ביותר לנשות מקצוע.
במשך שנים, עובדי SAP השתתפו בסדנאות הכשרה של יום אחד למודעות מגדרית, שבהן היו מצגות על הכימיה במוח ומדע הדינמיקה המגדרית. "זה היה סוג של 'גברים ממאדים, נשים מנוגה'", אומרת דירבורן.
העובדים העניקו ציונים גבוהים לסדנאות הללו, אך היא אומרת שהן לא טיפלו בגורמים שמעכבים את התקדמות הנשים ב-SAP - ביניהם קשרים מעטים שהיו להן עם מנהלים בכירים ונותני חסות בעלי השפעה. תוכניות חילופי גברי בהנהלה כללו נשים מעטות, וכך היה גם ברשימות הקצרות של השמות שהובאו בחשבון לתפקידי מפתח שהתפנו בחברה.
"השאלה היא לא 'האם אנחנו מודעים לכימיה במוח?' אלא השקיפות הנשית. איש לא שאל אם הנשים מוכשרות או מוסמכות או אם יש להן ניסיון", אומרת דירבורן.
היא החליפה את הסדנה הפופולרית בתוכנית חדשה שנועדה לסייע לנשים להרגיש שהן נראות ולא שקופות בחברה. היוזמה הזאת, "תוכנית האצת המצוינות במנהיגות", מלקטת נשים בעלות ביצועים גבוהים שהמנהלים זיהו שהן בשלות לקידום. כ-300 עובדות בשנה משתתפות בקורס הווירטואלי שנמשך 12 חודשים. הן נפגשות באופן מקוון אחת לחודש לשמיעת הרצאות של אורחים, ומקבלות שיעורי בית ומשימות, כמו הכנת מצגות מול מצלמה. בסוף הקורס, הן אמורות להרחיב את רשתות הקשרים המקצועיים שלהן ולהגדיל את התיאבון שלהן לנטילת סיכונים.
התוצאות עד כה מעודדות, אומרת דירבורן: 23% מבוגרות הקורס הראשון הפכו למנהלות בדרג התחילי, ו-11% מהמנהלות בדרג הזה קודמו לתפקיד מנהלות מחלקה. בוגרות רבות פיתחו קשרים עם בכירים בחברה, שפרסו עליהן חסות.
בסקירות העסקים הרבעוניות, מנהיגי SAP צריכים להציג לוחות עם תוצאות עסקיות ומדדים אנושיים, כמו שיעור המנהלות בחטיבות שלהם. סמנ"כלים כאלו ננזפים בישיבה אם המספרים שהציגו לא עמדו ביעדים, ו"קומנדו" מיוחד מבטיח כעת שהמשרות הפתוחות ימשכו קבוצות מגוונות ורעננות של מועמדים, אומרת דירבורן. היא מוסיפה שבכירים רבים צריכים להסביר למה אין נשים ברשימת המועמדים הסופית שלהם לתפקידים חשובים.
בפרוקטר אנד גמבל, נשים מחזיקות ב-45% מתפקידי הניהול, וזהו תוצר-לוואי של פילוסופיית הקידום מבפנים של החברה, ותכנוני הקריירה שלה לנשים ולגברים. החברה, הידועה במחקרי השוק שלה, מרכזת רשימות מעקב קפדניות של מספר השנים שנדרשו לעובדים ולעובדות להשיג קידום, יחד עם דירוג הביצועים שלהם, השכר וההטבות שהם מקבלים. "אצלנו מודדים כל דבר", אומרת קרולין טסטד, מנהלת החטיבה הצפון-אמריקאית של החברה.
תוכניות פיתוח קריירה פרטניות לכל עובד מזהות איזה סוג של ניסיון הוא או היא צריכים, לצד התפקיד הבא או שני התפקידים הבאים שעליהם להשיג בחברה. העובדים מציגים את הרזומה שלהם במסד נתונים פנימי כדי להראות למנהלי החברה לא רק אילו כישורים הם בונים, אלא גם אם הם יהיו מוכנים לנסוע לחו"ל בשנים הבאות כדי לקבל משימות חדשות. ב"מועצת כישרונות" חודשית בכל יחידת עסקים בחברה, נבחנים מסלולי הקריירה והרזומה של העובדים, אומרת טרייסי גרבובבסקי, סגנית נשיאה למשאבי אנוש בחטיבה הצפון-אמריקנית.
כאשר נשקלים מינויים שיכולים להאיץ קריירה, ראשי חטיבת כוח האדם מדריכים את מנהלי היחידות לשאול את המועמדים שאלה פשוטה: "למה לא?" אם המנהלים שוקלים שני גברים לתפקיד מאתגר בתקופה של שילוב חברה שנרכשה על ידי G&P, המנהלים מתבקשים לשאול את עצמם "למה לא אישה?" במבט כללי, שיעורי העזיבה של גברים ונשים אינם שונים באופן משמעותי, אומרת גרבובבסקי.
גישה להנהלה
מלבד קביעת יעדים ובדיקה פרטנית של מדיניות הקידום, כמה חברות והנהלות מתמקדות באינטראקציות העדינות יותר במקום העבודה. החוקרים של מקינזי ו-LeanIn מצאו, לדוגמה, שגם הגברים וגם הנשים מכירים בכך שמפגשים עם בכירים ומשובים לא פורמליים חשובים לקריירה שלהם, אך גברים מקבלים יותר משובים כאלו מבכירים, ויש להם יותר סיכוי לאינטראקציה איתם.
כמה עסקים גדולים השיקו תוכניות ליווי לנשים כדי לסייע להעניק להם גישה נרחבת יותר להנהלה הבכירה ונוכחות בחברה. המאמצים הללו הם כה נדירים, שהאגודה האמריקאית לניהול משאבי אנוש לא הזכירה אותם בסקר הטבות העובדים השנתי האחרון שלה. חברות שהשיקו "תוכניות צל" כאלה לנשים משנת 2010 כוללות את אדובה, אמקס וסיסקו.
התוכנית של אדובה מצמידה למשתתפות בה מנהלים בחברה בארה"ב, הודו, אירופה, המזרח התיכון ואפריקה. באמקס (אמריקן אקספרס), 30 נשים עם פוטנציאל גבוה בארה"ב יוצמדו למנהלים בכירים בסוף 2016, בשנה השנייה של התוכנית.
אחת מאותן בכירות שתוצמד להן עובדת באמקס היא סגנית הנשיאה ומבקרת החשבונות לינדה זוקאוקס, בת 54, שאחראית על יותר מ-1,500 עובדים ב-35 מדינות. תוכנית הצל באמקס מיועדת להפריך מיתוסים על מה שנשים בתפקידים בכירים צריכות לעשות כדי להצליח, היא אומרת.
העובדת שהוצמדה לזוקאוקס ביולי הייתה אליסון ביר, בת 35, סגנית נשיאה ואם לתאומים. ביר אחראית על 70 עובדים בשתי מדינות, שמטפלים בשותפויות נסיעות עם לקוחות תאגידיים. "אני ממוקדת בלעשות כמה שיותר בכמה שפחות זמן כל חיי", הוא אומרת.
היא התרשמה מאוד מהלהטוט היעיל של זוקאוקס בין המשימות שלה. ביום שבו השתיים עבדו יחד, הן השתתפו בשש ישיבות שהתמקדו בעיקר ברווחיות של החברה ברבעון השני. ביר אומרת שהיא התרשמה מאוד גם מן האופן שבו זוקאוקס דרשה מהעוזרים שלה להכין חומרים לישיבה מבעוד מועד - גישה שהיא מתכוונת לאמץ. ביר תנסה לחקות את מבקרת החשבונות גם בכל הנוגע לפינוי זמן במהלך יום העבודה לטובת חיסול עבודה חשובה שהצטברה ללא טיפול.
ליווי של מנהלים בכירים אמנם מסייע לבניית יחסים ונוכחות, אך הניסיון הזה לבדו אינו מספיק כדי לעשות שינוי. הלקח שנלמד לעתים קרובות הוא שקריירה איננה כמו מכונית שנוהגת את עצמה. לעתים צריך לקחת את ההגה לידיים.
כטאלנטית עולה בגוגל, כעת אלפאבית, סטייסי בראון-פילפוט מעידה שהמנהל שלה אמר לה שהיא תקודם אם היא תשיג יעדים מסוימים. בראון-פילפוט, בת 40, השיגה אותם, וגילתה שהיא לא מקודמת. כשהיא שאלה למה, נאמר לה שהיו אנשים אחרים בתור לפניה, והיא תקודם בסבב הבא.
"הרגשתי שמגיעה לי ההזדמנות", היא אומרת. היום היא מנכ"לית TaskRabbit, אתר שמשדך עובדי פרילנס למשרות לטווח קצר. במקום לקבל את המלצת הבוס שלה להמתין, היא חיפשה סגני נשיאים בשניים-שלושה דרגים מעליה, ושאלה אם הביצועים שלה ראויים לקידום שהיא רצתה. המנהלים הללו הסכימו שהיא בשלה, והיא לקחה את המשוב הזה חזרה לבוס שלה. היא קודמה לניהול מחלקה. זה היה צעד גדול, ותזכורת ל"עד כמה חשוב לי לקחת לידיים את הקריירה שלי", היא אומרת.
פגישות וישיבות מו"מ מציעות לעתים קרובות הזדמנויות להפגנת נוכחות ולאינטראקציה. אלו הם גם אירועים שבהם גברים רבים מצפים מהנשים לשבת בשקט. כמה בכירים קוראים לנשים לשבור את המסורת הזאת ולא להמתין לתורן או להזדמנות שלהן.
סינדי גאלופ, המייסדת והיו"ר לשעבר של השלוחה האמריקאית של חברת הפרסום ברטל בוגל הגרטי, אומרת שהיא למדה להיות "תקיפה מאוד" בישיבות במהלך 30 שנות הקריירה שלה. "אם מישהו קוטע אותי, אני ממשיכה לדבר ומבקשת ממנו להמתין עד שאסיים", היא אומרת. גאלופ היא נושאת ונותנת חזקה באותה מידה, שמייעצת לנשים אחרות "לנקוב במשכורת הגבוהה ביותר שהן יכולות להשיג בלי לפרוץ בצחוק".
עובדות בבית
מחוץ למשרד, הנשים עושות עוד הרבה שעות עבודה במשמרת השנייה שלהן - המשפחה והבית. כמה הנהלות מחפשות דרכים כיצד להביא לחלוקת הנטל ולקבל עזרה חיצונית, וחברות גדולות החלו להדריך אימהות ואבות עובדים למצוא איזון טוב יותר.
בראון-פילפוט, שהיא אם לשניים, אומרת שהיא ובעלה האדריכל חולקים 50%-50% בהתחייבויות משק הבית. אבל הם מקרה חריג. לפי המחקר הנוכחי, נשים בתפקידי ניהול בכירים צפויות לשאת בעול של רוב מטלות הבית, פי שבעה מהגברים.
כשהן נשאלות מדוע, התשובה השכיחה היא שהן טובות יותר במטלות הללו ושבני הזוג שלהן מצפים מהן לנהוג כך. אך כאשר הנשים עושות יותר ממחצית מעבודות הבית, השאפתנות שלהן נדחקת למקום השני. רק 34% מהן אמרו שהן שואפות להגיע לתפקידו ניהולי בכיר.
"מבחינה פרקטית, אם את עובדת יותר בבית, את לא יכולה לעבוד יותר בעבודה", אומרת אליסון ווד ברוקס, פרופסורית למינהל עסקים מהרווארד, שחקרה את ההבדלים במטרות החיים של גברים ונשים.
בנק אוף אמריקה, דויטשה בנק, טוויטר וקול'ס פונים לחברות ייעוץ כמו Talking Talent כדי שידריכו נשים וגברים במהלך חופשות לידה, כדי לוודא שהם מסתדרים בבית וחוזרים לעבודה בלי "להישרף". זאת מאחר שחוסר האיזון בבית מתחיל לעתים תכופות בחופשת הלידה. נשים שלוקחות על עצמן חלק גדול יותר מהמחויבויות המשפחתיות ממשיכות בכך גם אחרי שהן חוזרות לעבודה. האיזון משתפר כאשר שני בני הזוג לוקחים חופשות לידה, אומרת קארן רובין, מנכ"לית Talking Talent בצפון-אמריקה.
"אחת הדרכים הבטוחות שנשים ירגישו עמוסות ויישחקו היא לקחת על עצמן חלק גדול מדי של עבודות בית וטיפול בילדים, נוסף על עבודתן הרגילה", אומרת רובין. היא הבחינה בכך שנשים בתאגידים מגיעות במקרים רבים לנקודת מפנה בערך שנה אחרי החזרה מחופשת הלידה. בשלב הזה הן כבר למדו ללהטט בין העבודה למשפחה, אבל ויתרו על ה"נטוורקינג" ועל קידום הקריירה שלהן. ההרגשה של ירידה לשוליים במקום העבודה ועומס מטלות הבית גורמת להן לחפש התחלה חדשה במקום אחר.
כמה חברות מתמקדות בצומת הזה ושוכרות קואצר'ים כדי לסייע לנשים ולמנהלים שלהן להישאר במסלול הקריירה. "כשאישה מרגישה מאותגרת ומעוניינת בעבודה, קרוב לוודאי שהיא תישאר במקום העבודה ותתקדם בו", אומרת רובין.
כך נתקעו נשים
כתבות
ני"ע
