רמי לוי? "מי זה? אנחנו לא רואים את עצמנו לעומתו. אנחנו רואים את עצמנו". יינות ביתן? "הם קנו כל כך הרבה שטחים, שיש להם הרבה עבודה"

יציק אברכהן מתיישב ליד השולחן, מסיר מידו את השעון ומניח אותו מולנו. הוא פורס לפניו חוברות מסומנות במרקרים צבעוניים, עם מסרים ונקודות שהוא רוצה להעביר. מנכ"ל שופרסל, הקמעונאית הגדולה בישראל שאפשר בהחלט לראות בה מעין מעצמה מקומית, הוא אדם מסודר ומדויק, שהכול אצלו מאוד מתוכנן. גם אי אפשר לפספס את העובדה שהוא היה בעבר איש צבא. למשל, כשהוא מזכיר את המחאה החברתית ב-2011, הוא אומר "פרצה מחאה", כאילו הייתה זו מלחמה, תרחיש שתפס אותם לא מוכנים.

אבל המלחמות של שופרסל נמצאות היום במחוזות אחרים ובכיבוש נתחי שוק חדשים. סוגיית הפארם, למשל, מעסיקה מאוד את אברכהן בימים אלה, לקראת החלטת הממונה על ההגבלים העסקיים, ד"ר מיכל הלפרין, אם לאשר את רכישת רשת ניו-פארם. העסקה בין השתיים נחתמה בתחילת אפריל, ואישור לעסקה אמור להינתן עד אוגוסט.

"לא הייתי נכנס לסיפור הזה של ניו-פארם אם לא הייתי מאמין בכל מאודי ששופרסל יכולה להביא את הבשורה - תחרות, הורדת מחירים, פריסה ארצית, איכות, שיפור רמת שירות", אומר אברכהן. "יש לנו את כל הכלים לשינוי שוק. אני מאמין שהממונה על ההגבלים, בבואה לראות את התמונה הכוללת ואת טובת ציבור הצרכנים, תאשר את העסקה הזאת. אנחנו ממתינים למוצא פיה, ומקווים מאוד שהתשובה תהיה חיובית ושלא יהיו התניות שיטרפדו את העסקה".

מדברים על 6-7 סניפים אסטרטגיים שבלעדיהם העסקה לא תקרה.

"אם יחליטו לא לתת לנו את חנויות הדגל אז לא תהיה עסקה, פשוט מאוד. אנחנו לא ניקח משהו רופס, כשאת כל השמנת ייקחו מאיתנו, ונגיד 'חברים, אפשר להתקדם'. אין חיה כזאת. אני מצפה שנקבל את האישור. אני אומר את זה בשיא הכנות, בשיא היושרה. אני מקווה שפוטנציאל התחרות שנפתח פה, הוא זה שיכריע. כי אם בסוף ילכו לפי הספר היבש - הרבה דברים השתנו בהחלטות בחוק המזון מאז שהוא יצא. הכול עניין של החלטות של הממונה. הרי מרגע שהיא נכנסה לתפקיד היא שינתה כל כך הרבה דברים. אם צריך - שתשנה גם פה".

רשתות הפארם מתנהלות בזירה שונה מהרשתות הקמעונאיות. יש למשל מוצרים של פרוקטר אנד גמבל ושל יוניליוור שנמכרים בלעדית בסופר-פארם. אין יבואן שמוכר בלעדית רק לרמי לוי ולא לשופרסל.

"אנחנו נדאג שיהיה לנו את המגוון הנכון. ספקים שירצו לעבוד איתנו יצטרכו לתת לנו את מה שאנחנו מבקשים. זה לא ניו-פארם מול סופר-פארם, זה עולם אחר. גם הם יצטרכו לעשות חושבים. אני רואה בזה הזדמנות להרחיב מכירות, למה אני צריך להסתכל על זה כאיום?".

סופר-פארם נכנסת רק עכשיו לתחום האונליין.

"שיהיה לה בהצלחה, באמת. סופר-פארם זו חברה מפוארת, מצליחה מאוד, מקצועית מאוד, אני מפרגן לה. שתינו יחד, גם שופרסל וגם סופר-פארם, יכולות לשפר את מצבו של הצרכן. כל אחת עם היתרונות שלה".

"אנחנו עדיין צריכים את תנובה"

אברכהן התחיל את דרכו בשופרסל לפני 17 שנה. הוא מונה רשמית למנכ"ל ב-2012, אבל בפועל הוא מתפקד כמנכ"ל כבר 7 שנים, מה שאומר שהמחאה החברתית של קיץ 2011 טלטלה את עולמו. שופרסל נאלצה לייצר אסטרטגיית התנהלות חדשה, לעבור מהלך משמעותי של התייעלות ("מאז שנכנסתי לתפקיד, בלי לשים לב, מעל 50 אלף מ"ר שטחי מסחר לא יעילים בשופרסל נסגרו"), ולהחזיר את האמון של הצרכן. על פניו, נראה שהמטרה הושגה.

שלושה שינויים גדולים גורמים לעיניים של אברכהן לזהור כשהוא מדבר עליהם: ההתעצמות של שופרסל בתחום האונליין, הצמיחה של המותג הפרטי, והעובדה שבשנה וחצי האחרונות הוא הפך לסבא לשתי נכדות, נוגה ואריאל ("היה קשה לי להוציא את המילה סבא מהפה, אבל וואלה, זה משהו שאני עושה כבר שנה ושבעה חודשים".)

שני השינויים המשמעותיים הראשונים, אפשרו לאברכהן להתמודד עם תוצאות המחאה. באותם ימים שופרסל נאלצה להתמודד עם זליגת לקוחות אל הרשתות המקומיות כמו רמי לוי, ויקטורי ויוחננוף, כשבמקביל לא היה לה גיבוי מהספקים.

המותג הפרטי, אומר אברכהן, אפשר לשופרסל לייצר מערכת יחסים חדשה עם הספקים: "לא עוד תלות מוחלטת, לא עוד הכתבה אוטומטית מספק לקמעונאי, אלא שיתופי פעולה. דבר נוסף שהמותג הפרטי נתן לנו הוא לייצר בידול בינינו לבין המתחרים".

שיעור המכירות של מוצרי המותג הפרטי של שופרסל ברבעון הראשון של 2017 היה 21.4%. "כ-2.5 מיליארד שקל בשנה", אומר אברכהן, "גדול יותר מכל הרשתות הקטנות שרצות אחרינו עכשיו בדיסקאונט".

המותג הפרטי בעולם יושב על נתח שוק של 40%-50%. למה כאן זה קורה רק עכשיו?

"המותג הפרטי מאוד מפותח בעולם, בעיקר באירופה. בארץ זה לא היה כך כי עד המחאה החברתית לא היה צריך לפתח אותו. הייתה מערכת יחסים נהדרת בין הספקים לבין הקמעונאים".

היא באמת הייתה נהדרת?

"גם הספקים הרוויחו הרבה מאוד, גם שופרסל הרוויחה הרבה מאוד. היחידים שלא היו מרוצים מהמשולש הזה הם הלקוחות, שנדרשו לשלם מחירים גבוהים כי לא הייתה תחרות. הבאנו את המותג הפרטי לדרגה של אלטרנטיבה, של חדשנות. אני לא מדבר על המותג הפרטי הסטנדרטי של שימורים, אני מדבר על להביא בשורה אמיתית משתלמת. מצאנו שהמותג הפרטי הוא מנוע צמיחה אדיר. הבנו שאנחנו רוצים להגיע לעצמאות.

"ההחלטה העיקרית שקיבלנו במותג הפרטי היא להיכנס לקטגוריות הרגישות, הלא ברורות מאליהן. למשל, שמהיום אתה משתמש בחיתולים של המותג הפרטי של שופרסל ולא בפמפרס או בהאגיס. זאת הייתה הסנונית הראשונה. השלב הבא היה לשאול למה רק גבינה צהובה של תנובה? למה רק עמק? זו כבר באמת הייתה אמירה עם חוצפה. 'אתם קוראים תיגר על תנובה?' עם ישראל הפתיע אותנו פעם נוספת - והיה פתוח לנסות גם את הגבינה הצהובה".

זו מכה לספקים שעובדים איתכם.

"אין לנו תוכנית עבודה לא לעבוד עם ספקים גדולים. יש לנו אג'נדה להביא עוד אלטרנטיבה".

לא מדובר על לא לעבוד, אלא על זה שהגבינה של תנובה שלטה בשוק הזה בלי מתחרים.

"בשופרסל היא איבדה הרבה מאוד מהנתח שלה. נתח השוק של הגבינה שלנו הוא 27%. הציבור נפתח לגבינות, ואחר כך נפתח לחלב שלנו. הציבור בעצם אמר, 'אם תביאו לי מוצר איכותי שהוא גם משתלם, אנחנו פתוחים לשינוי'. האמירה הזו היא דרמטית לשנים הבאות, וזה מה שנתן לנו את האומץ ללכת עם הבקר, האנגוס הארגנטינאי. היום אנחנו כמעט לא משתמשים באדום אדום של תנובה. זה שיפר גם את הרווחיות של הרשת. גם אם התכוונו לזה, לא הבנו כמה הצלחנו בזה".

תנובה הפסידו מיליונים מהכניסה שלכם לבשר שפגע באדום אדום, ולגבינה הצהובה שפגעה בעמק.

"מצד שני, שופרסל היא עדיין הלקוח הכי גדול של תנובה. אנחנו עדיין צריכים אותה כמו שהיא צריכה אותנו".

נכנסתם גם לקטגוריה רגישה במיוחד - מזון לתינוקות.

"ידעתי שיש בזה הרבה מאוד סיכון ושזה הראש האישי שלי וזה הסיכון שאני לוקח. היום המזון לתינוקות שלנו הוא 12% מהמכירות בשופרסל, למרות מסע הכפשה של אחד השחקנים הגדולים בתחום. אני בטוח שנצליח לפרוץ את הדומיננטיות של שני השחקנים הגדולים, ומעריך שאחרינו יבואו גם שחקנים אחרים".

בשופרסל עסוקים היום בלקבוע לאיזה קטגוריות כדאי להיכנס, ויש קטגוריות שאברכהן מגדיר כקשות יותר. אחת מהן היא קטגוריית המשקאות הקלים. בעוד כחודשיים צפויה הרשת לצאת עם מותג פרטי בתחום המשקאות, שיכלול מים מינרליים ומיצים של ספק ישראלי.

הצהרתם שתייבאו גם מותג פרטי שיתחרה בקוקה-קולה.

"כל הרשתות הגדולות בעולם מנסות כל הזמן, ולא בהצלחה, אז גם אנחנו מנסים. אולי הציבור בישראל יגיד שזה מוצא חן בעיניו אם זה יהיה יותר זול, ואז הרווחנו. יש כמה מותגים שהם מותגי-על שלא יעזור כלום. למשל, במבה זה במבה. אבל יש מספיק מותגים במעטפת שמשיקה למותגים האלה, והציבור פתוח לנסות אותם. כל פעם נצליח יותר ויותר".

גם מצבה של שופרסל בשרשרת האספקה השתנה - היום היא מספקת לחנויות 70% מהמוצרים.

"אנחנו כבר לא תלויים בספק במגוון ובתמהיל, אלא מרכזים הכול למרכזים הלוגיסטיים שלנו. אנחנו אומרים ללקוח, 'תשמע, אנחנו מודיעים לך שאנחנו לא הכי זולים בשוק, אבל המרחקים במחירים הם שוליים אל מול הערך המוסף שאתה מקבל מאיתנו - של שירות, אסתטיקה, ניקיון'. הפערים בכל עולמות הדיסקאונט מגיעים ל-3%-6%, ובסוף האדם מן היישוב אומר לעצמו, 'בגלל הפער הזה אני אכנס לאוטו, אסע, אעמוד בתור, צפוף, לא נקי-כן נקי, לא טרי-כן טרי? שופרסל מודים מראש שהם לא הכי זולים, אבל אני מאמין להם'".

גם רמי לוי הולך ומתחזק במותג הפרטי ומגיע לנתח של 12% מהמכירות. איפה אתם רואים את עצמכם לעומתו?

"מי זה?".

רמי לוי.

"מי זה? אנחנו לא רואים את עצמנו לעומתו, אנחנו רואים את עצמנו. אני מאחל לכל אחד מהשחקנים האחרים לקבוע לעצמו את דרך הפעולה שלו ולהצליח".

המותג הפרטי שלכם מציע משהו אחר מהמותג הפרטי שלו?

"אנחנו מתרחבים לתחום רחב של מוצרים, חדשנות מוצרית אמיתית, ולא FOLLOW ME או ME TOO. אם רמי לוי הולך לשם, אנחנו לא. אנחנו כרגע עסוקים בעצמנו. החלטנו להרחיב את המגוון. הרעיון הוא לייצר לעצמך ליין מוצרים ואותם להביא. אין באמת עוד קמעונאים בארץ שמשתלם להם להיכנס לתחום של מותג פרטי. אין להם את הנפח והגודל והמשאבים".

נקודת מפנה נוספת ביחסים מול הספקים הייתה המעבר לסדרנות עצמאית. בניגוד לשאר הרשתות שבהן עשרת הספקים הגדולים מסדרים את המדפים במוצרים של הרשת על פי תרשים קבוע מראש (פלנוגרמה), בשופרסל החל מ-2010 אין סדרנות ספקים, ועובדי הרשת מסדרים את המדפים בעצמם - מהלך שאברכהן מתגאה בו.

איך הסדרנות העצמית שינתה את מצבכם?

"אנחנו המדינה היחידה בעולם שיש בה סדרנות ספקים. החלטנו לשנות את המצב הזה. התחלנו עם המכולת והחלב ואחר כך עברנו להכול חוץ מהלחם והגלידה, שהם מוצרים רגישים מאוד. פתאום התברר שאנחנו אלה שמנהלים את החנות. היום הספק מביא למרכזים שלנו רק את מה שאנחנו רוצים. בשלב הראשון זה יצר מתחים, כי ספקים גדולים לא יכלו להשפיע עם המרפקים שלהם על המדף. בשלב השני הם קיבלו את זה כנתון, והם מבינים שאת הרצפה בשופרסל רק שופרסל תסדר - מה שכרגע לא קורה ברשת הרביעית".

"ביבוא המקביל אנחנו ענייניים"

סוגיה נוספת שיש לה השפעה דרמטית ביחסים עם הספקים היא היבוא המקביל. אברכהן מסתייג כשאני מעלה את הנושא. נראה שזו סוגיה רגישה מבחינתו, שכן יותר מאשר שהיא דרמטית מבחינת היקף המכירה, היא משפיעה על היכולת להתנהל מול הספקים.

"ביבוא מקביל החוכמה היא להשיג שני דברים: להביא מחיר טוב יותר לצרכן ולשפר את הרווחיות שלך ברשת", הוא אומר. "כשאנחנו חושבים שהרווחיות של הרשת או המחיר לצרכן לא נכונים, אנחנו מייצרים את היבוא המקביל הזה. אין לנו אסטרטגיה לעבור ליבוא המקביל, אנחנו ענייניים. אם הייתי יכול להביא קוקה-קולה במחיר טוב יותר ממה שאני קונה היום, הייתי עושה את זה - אבל אני לא יכול. אם אני יכול להביא שמפו שאני יכול להרוויח עליו מצוין ולמכור במחירי שוק כמו שיש היום בארץ - לא בטוח שכדאי בכלל להתעסק בזה. אנחנו עושים את זה קצת באלכוהול, קצת בבירות, קצת בטואלטיקה, זה במספרים זניחים עבורנו - עשרות מיליונים. זה כלום".

אבל זה אמצעי שמאפשר לשפר את ההתנהלות מול הספקים.

"נגעת בדיוק בנקודה. יבואנים יודעים שחלק מהמוצרים אנחנו יכולים להביא לבד, ואז הם שואלים את עצמם אם לא כדאי לתת לרשת עוד כמה שקלים כדי להוריד אותנו מהגב. כדאי להם ומשתלם להם שנמשיך לקנות מהם בצורה סדורה, מאשר שנלך ליבוא מקביל ואז הם ייפגעו בנתח. הם משקיעים בשיווק, ברגולציה, ואם אני לוקח להם את הדברים האלה, הם לא אוהבים את זה. אז אני אומר: 'אתם לא אוהבים את זה, בואו נראה איך אתם מרצים אותי', זה שיפור תנאים מסחריים. אלה החיים".

באונליין הצמיחה שלכם משמעותית. עליתם ב-30% לעומת השנה שעברה. משווים אתכם לאמזון, זה 12% מהמחזור במכירות, כחצי מיליארד שקל בשנה. שופרסל היא גם היחידה בארץ היום שיש לה מאגר נתונים כזה.

"יותר מזה, יש לה את התשתיות הנכונות. יש לנו מערכות מידע, שרשרת אספקה, נתונים באמצעות מועדון לקוחות ומועדון כרטיסי אשראי. יש לנו את הפריסה הארצית הנכונה, גודל חנויות נכון בפן הלוגיסטי. בישראל יש אווירה טרנדית היי-טקיסטית של 'אנחנו אנשים עסוקים, אנחנו רוצים שיביאו לנו הביתה במסודר', והקניות נעשות מדויקות יותר. עד 2020 נתייצב עם מערך לוגיסטי ומערכות מידע שיודעות לייצר מכירות שיגיעו ל-15%-20% מהמכירות של הרשת. התחלנו להפעיל 3 מחסני אונליין".

שבעצם החליפו סניפים קיימים.

"בדיוק. ככל שנגדל, נידרש להקטין שטחי מסחר - לסגור סניפים ולצמצם שטחים של סניפים גדולים, ולהתייעל. במערך האונליין שאנחנו מפתחים יהיו הרבה מאוד אוטומציה והרבה מאוד דיגיטל, רובוטיקה. אנחנו הולכים להשקיע בשנים הקרובות כ-300 מיליון שקל על תשתיות הפצה שיגדילו את פוטנציאל המכר ואיכות המכר של האונליין".

כמה מחסני אונליין נוספים אתם מתכננים לפתוח?

"כרגע יש לנו 3 חנויות. בשלב הבא יהיו שני מחסני אונליין ענקיים שיתנו מענה לגוש גדרה-חדרה בגודל שבין 7,000 ל-10,000 מ"ר, פי 4 ממה שקיים היום. זו גם תהיה טכנולוגיה אחרת - הליקוט יהיה שילוב של אוטומציה ורובוטיקה עם אנשים.

"אנחנו הולכים לעולם אחר. נעשה שיתופי פעולה גם עם מחסני אונליין בעולם. באמצעות שיתופי פעולה שיקרו עד סוף 2017 אנחנו צפויים לאפשר לאנשים לבצע דרך שופרסל פעולות לא רק במזון".

כמו אמזון? בקטגוריות של נון-פוד?

"אני לא רוצה להגיד אמזון, אנחנו עדיין קטנים מזה, אבל במונחים הישראליים. נאפשר לבצע הזמנות דרך שופרסל ממחסנים אמריקאיים ואחרים בעולם, שאתה מקליק על מה שאתה רוצה ומקבל מאות אלפי מוצרים".

אני שואלת מי החברה האמריקאית ששופרסל משתפת איתה פעולה, ואברכהן קוטע אותי ושואל נסער איך אני לא מתרגשת. "הייתי בטוח שנורא תתרגשי, הייתי בטוח שאת נופלת מהכיסא" - שילוב בין ניסיון שקוף להתחמק מתשובה לבין התלהבות כנה מכל מה שקשור בטרנספורמציה הדיגיטלית של שופרסל.

"זה פרויקט שנעשה בשיתוף עם חברה פרטית שמחזיקה מחסנים בלוס אנג'לס, סן דייגו וניו יורק. אנחנו פועלים במגבלות הרגולציה הישראלית. אני מקווה שכשהרגולציה תשתנה נוכל לעשות דברים עוד יותר גדולים".

מה זה כולל כרגע ותוך כמה זמן זה יעלה לאוויר?

"טבעת נישואין, שמלה, נעליים, חשמל. עד סוף השנה נעשה השקה שקטה, ועד סוף השנה הזו או תחילת השנה הבאה נעשה השקה רשמית, כשנדע שזה תופס".

זה יהיה באמצעות האתר של שופרסל?

אברכהן מחייך חיוך רחב. "כן, באמצעות אתר ייעודי, ויגידו 'וואלה, שופרסל, ארצות הברית, אנחנו סומכים עליהם'. זה יהיה באחריות השותפים, לא באחריותנו, כי יש פה נושא של רגולציה ויבוא אישי, ואין לנו אפשרות להקים דבר כזה לבד. האונליין הולך להיות אחד ממנועי הצמיחה החשובים של החברה".

עוד מנוע צמיחה שלכם בגזרת האונליין יהיה הביג דאטה?

"יש לנו מועדון לקוחות של מעל 1.8 מיליון לקוחות. אנחנו משרתים ברמה השבועית מעל 2 מיליון לקוחות. כשאתה יודע מה הביקושים של הלקוח ואת הנתונים על המוצרים, כשאתה יודע לחבר את הנתונים האלה בעולם החדש - אתה למעשה מבין את הטרנדים ואת הכדאיות הכלכלית. אנחנו משקיעים הרבה תשומת לב ניהולית וכסף בפיתוח מערכות ביג דאטה. זה ירים את החברה וייתן לנו יתרון משמעותי הרבה שנים קדימה".

הביג דאטה זה תוכן שישמש למכירה לספקים?

"גם".

זה מנוע צמיחה מבחינתכם?

"הוא כלי חשוב מאוד בעידן החדש לרשת, ונשתמש בו לטובת הספקים למכירת שירותים".

"סופר בקניונים - זה העולם הקודם"

תחום נוסף ששופרסל מטרגטת לעצמה הוא תחום ההלוואות, שבמסגרתו היא פותחת את האפשרות גם למי שאינו חבר מועדון לקבל ממנה הלוואה.

"שופרסל לא רוצה להיות רק קמעונאית מזון, היא רוצה להיות קבוצת קמעונאות", מצהיר אברכהן. "אנחנו נכנסים לתוך העולם הפיננסי בגדול, יש לנו מעל 500 אלף כרטיסי אשראי, תחום שאנחנו מרוויחים בו 5 מיליון שקל בשנה. אנשים מחפשים ומוכנים לקחת הלוואות לא רק דרך הבנק, ואנחנו לעומת אחרים יודעים לספק את זה בריביות שמשתלמות להם. אנחנו יושבים היום על קרוב ל-1.5 מיליארד שקל תיקי אשראי ללקוחות. התחלנו פרויקט חדש שמי שצריך הלוואה יכול לקחת, אנחנו סוג של בנק".

עוד מנוע צמיחה משמעותי הוא שופרסל עסקים: "אנחנו הולכים לפתוח חנויות של Cash and Carry, חנות ראשונה תהיה באזור באר יעקב בסוף 2017 ונבסס את התחום ב-2018-2019. נוכל לתרום גם לבעלי העסקים שיוכלו לקנות טוב, נעביר להם את הכול ארוז ומרוכז במקשה אחת. יש פה עסק גדול מאוד שעומד לצאת לדרך, ואנחנו מדברים לא על 200-300 מיליון שקל, אלא על מאות רבות של מיליוני שקלים ויותר".

לאיזה עוד עולמות של שירותים תיכנסו?

"עולם הביטוח, אנחנו יכולים לעשות את זה לא פחות טוב. זה יהיה רק באינטרנט. עוד עולם שניכנס אליו באינטרנט זה תיירות, עם חבילות של נסיעות לכל מקום".

שמתאימות ספציפית לפרופיל של הלקוח?

"הכול נעשה באמצעות הביג דאטה של שופרסל".

לאן עוד יש לכם להתרחב? יותר חנויות דיסקאונט, חנויות קטנות בערים?

"נרחיב מאוד את חנויות הנוחות שלנו שופרסל אקספרס במרכזי ערים ורחובות. היום כבר לא ניתן למצוא חנויות של 1,000-1,500 מ"ר במרכזי ערים, החנויות שמתפתחות לידן הן חנויות נוחות, האקספרס, וזה ימשיך עוד הרבה שנים. בחלק מהן אנחנו נכנסים לתוך מרכזי שכונות, חנויות פיציות כאלה, למשל החנות ברחוב קינג ג'ורג' בתל אביב. לא אישרתי אותה בהתחלה".

למה?

"אמרתי 'עם זה אני מתעסק?', ושכנעו אותי. יש ביקושים לערוץ הזה. הבת שלי סטודנטית, אני אומר לה, 'יש בהרצליה לידך חנות דיל ענקית, יש לך אוטו, למה את כל הקניות את עושה באקספרס ליד הבית?'. והיא אומרת, 'מתי אתה חושב שיש לי זמן? אני לומדת'. אני אומר, 'את משלמת פה מחיר יותר...', והיא עונה לי, 'אבא אל תתחיל איתי'".

אברכהן מדבר על כניסה גם לעולמות של חנויות נוחות בתחנות רכבת ואוטובוסים. לדבריו, הוא מקבל לא מעט פניות להיכנס לחנויות נוחות בתחנות דלק, אך כרגע זה לא עומד על הפרק. חנויות הנוחות בתחנות הדלק נוהגות לפעול 24 שעות ביממה 7 ימים בשבוע - כלומר גם בשבת - ואחד מבעלי קבוצת אי.די.בי ששופרסל נמצאת בבעלותה הוא אדוארדו אלשטיין, שהוא חרדי. אברכהן מציין כי הם עשויים להתחיל לספק סחורות לחנויות נוחות, אבל לא לתפעל אותן בשבת.

איך הרווחיות באקספרס לעומת החנויות הרגילות?

"הצרכנים שקונים בחנויות אקספרס הם כאלה שפחות מתעסקים עם נושא המחיר. במקום לקנות נס קפה של עלית יקנו טייסטר'ס צ'ויס, במקום חיתול בייביסיטר יקנו פמפרס, במקום בשר מפולין הם יקנו בשר מארגנטינה, במקום לשלם 90 שקל הם ישלמו 140 שקל, האוכלוסייה הזו פשוט קונה ביותר, ובתמהיל שהם קונים אנחנו משפרים את הרווחיות בעוד 1%-2%".

סופרים בתוך קניונים זה משהו שאתה מאמין בו?

"זה היה העולם הקודם. במקרו אני מאמין בחנויות בתוך שכונות, אני מאמין בחנויות דיסקאונט עצמאיות או במרכזים פתוחים".

שופרסל מחזיקה מחלקות "גרין" ב-64 סניפים, לצד 5 חנויות עצמאיות. תרחיבו את העולם הזה?

"אנחנו שוקלים הרחבה של החנויות העצמאיות. אנחנו הולכים לכיוון של אוכלוסיות רגישות עם מוצרים נטולי גלוטן, נטולי לקטוז. נשקיע גם בעולם של הטרי והמצונן, לשם הולך עולם הקמעונאות - יותר בריא, יותר טבעי. אנחנו הולכים יותר לכיוון האורגני שכולל היום 300 מיליון שקל מכירות, ואין סיבה שזה לא יכפיל את עצמו".

לאן מבחינתכם אפשר להתרחב בעולמות הפארם?

"היום עולם הטואלטיקה הוא 40% ועולם הקוסמטיקה הוא כ-20%. בעולמות הללו יש קוסמטיקה גבוהה וקוסמטיקה נמוכה, מוצרים ממותגים ולא ממותגים. נצטרך להחליט לאן אנחנו הולכים. התחום הזה תופס תאוצה לאט-לאט. יש הרבה פעילות בתחום בתי המרקחת, שהוא ה-40% הנוספים, שם יש עולם שלם שניכנס אליו עכשיו. כל העולם הפרא-רפואי ותוספי התזונה".

גם שם תציעו מותג פרטי זול יותר?

"גם מותג פרטי זול יותר, וגם מותגים אחרים שנקנה ונמכור בזול יותר מאחרים".

תיכנסו לקוסמטיקה?

"כנראה נייצר משהו שלנו, ואני מניח שניכנס גם לקוסמטיקה הגבוהה והבינונית ונעשה קצת סדר במה שיש, אבל לא יותר מדי".

מה עוד תוכלו להציע בחנויות שלכם?

"אנחנו מתכוונים להיכנס לעולמות המשקפיים והאופטיקה".

תחום שסופר-פארם חזקה בו.

"כבר היינו בעולמות של המשקפיים ויצאנו, ועכשיו ננסה שוב. ניסינו להכניס גם ספרים, אבל אנחנו לא אנגליה. פה זה מעלה אבק".

"אנחנו לא קוסקו ולא וול-מארט"

מה קורה מבחינת התחרות שלכם מול הרשת הרביעית?

"התחרות בארץ גדולה, בוודאי מאז המחאה החברתית. אבל אחרי יציאתה של מגה מהמשחק, כל הקמעונאים מבינים שבסופו של דבר אתה צריך להרוויח. בעולם מקובל להרוויח בענף הקמעונאות בממוצע 3%-4%, הנטייה של רשתות השיווק בארץ היא לר*צות ככל שניתן את הלקוח שיתיישר עם הרווח הזה. כולם מחפשים להרוויח אחרי מחול השדים שהיה במדינה ב-6-7 השנים האחרונות. זה כבר לא כמו שהיה העוף בשקל, המספרים גבוהים יותר. זה כבר לא רשתות קטנות לוקאליות, פתאום הן רשתות ארציות. יש התבגרות של השוק - חייבים לעשות מאמץ שהצרכן יקבל סל זול יחסית, מצד שני צריך לעשות את זה במידה כזו שנרוויח את ה-2%-4% ברווח התפעולי בעולם הקמעונאות.

"אנחנו רואים שיינות ביתן התארגן על עצמו בהפעלת מגה בעיר, וכל האחרים קיבלו כל כך הרבה חנויות מ-you וממגה בול, ועכשיו הם יצטרכו לראות איך הם עובדים במכירות של החנויות הזהות. לפתוח חנויות ולרוץ על הזנב של המכירות בחנויות החדשות זה קשקוש שאפשר לעבוד איתו 5-7 שנים, זה לא אומר שיש פה אסטרטגיה של 20 שנה קדימה. כדי לפתוח רשת אמיתית אתה צריך שהחנויות הזהות שלך והחדשנות שלך הן שיובילו אותך. אנחנו נמצאים בתקופה שכל הרשת הרביעית קנתה כל כך הרבה שטחים, שיש לה כל כך הרבה עבודה, וזה חלון הזדמנויות מבחינתנו לייצר את החדשנות, את העולם האינטרנטי, הרובוטי, ולרוץ קדימה בפער של 3-5 שנים".

תיכנסו גם לעולם הסמאטרפונים? לעולם הסלולר?

"כל עולם הנון-פוד הוא בעייתי, אנחנו לא קוסקו ולא וול-מארט".

אולי עוד מעט תהיו.

"לא, כי השטחים שלנו לא כמו שם. אנחנו לא ב-20 אלף מ"ר. בקוסקו אתה יכול לראות אוהל של שישה אנשים פתוח. אם אני שם כזה אוהל פתוח - אין לי חנות. לכן אנחנו מנסים להתפקס על מה שנכון לנו - עולמות של טקסטיל, כלי בית, חשמל. עד שלא נגיע בסוף השנה לסין לסיבוב גדול של חשיבה, אנחנו לא שם".

מה עוד היית שואף לשנות בשופרסל? מה הצעד הבא - פוליטיקה?

"אני מאוד נהנה ממה שאני עושה. אנחנו משנים את תרבות הצריכה בישראל, חשוב לי שהעובדים יקומו עם ביטחון תעסוקתי, אני שמח שבעלי העניין מאמינים ברשת ומשקיעים בה. כרגע אין לי שום תוכניות אחרות אלא להיות בשופרסל, למרות הרצון והבקשות והפניות. יש הרבה דברים לעשות בחברה הישראלית, אבל כרגע אני לא רוצה להתעסק בזה".

המשפחה שלך עושה קניות בשופרסל?

"הם יודעים שזו הפרנסה של אבא, והם באמת מאמינים ברשת. הבת שלי למשל, לא יכולתי לכפות עליה לקנות את מזון התינוקות של שופרסל, כשנולדה הנכדה הראשונה. לא העזתי להעלות את זה בכלל. והנה, לא הייתי בכלל צריך לדבר. איך שהמוצר הגיע, צ'יק צ'אק היא השתמשה בו. הנכדה שלי אוכלת רק מזון לתינוקות של שופרסל, והיא מבריקה. למרות שאני כבר רואה איך היא - היא דומה לסבתא שלה. מיכל אשתי היא תותח. אם תכירי אותה, תרצי לראיין אותה".

איציק אברכהן

תפקיד: מנכ"ל שופרסל

אישי: בן 62, נשוי ואב לשלוש בנות, תושב טבעון

מקצועי: טרם הגעתו לחברה, כיהן בשורת תפקידים בכירים בצה"ל, רובם במערך הלוחם, והשתחרר בדרגת אל"מ. בתפקידו האחרון בצבא שימש כנספח צה"ל וראש משלחת משרד הביטחון בשוויץ

השכלה: תואר ראשון ותואר שני במדע המדינה ויחסים בינלאומיים מאוניברסיטת חיפה

עוד משהו: "כשהייתי קטן רציתי להיות היסטוריון או מזרחן"