צריך עצה, אבל לא רוצה בה

החוקרים גארווין ומרגוליס מביה"ס הרווארד לעסקים מצאו את המכשולים הנפוצים בתהליך ההיוועצות. הממצאים שלהם שופכים אור על השאלה - מדוע מנהלים רבים משקיעים זמן ומאמץ בהתייעצות, אך לבסוף עושים בדיוק מה שהתכוונו לעשות מלכתחילה? לא חבל על הזמן ועל הכסף?

"לא צריך תשובות מאחרים"

מנהלים רבים חוששים לפנות לייעוץ, מפני שהם חוששים שיערערו את תפיסתם, או סבורים שלא יתכן שהיועץ יבין טוב יותר מהם. יתרה מזו, הם דבקים באינטואיציה שלהם ובהנחות הקודמות שלהם יותר מכול השקפה או כיוון חדש ושונה המגיע מסביבתם (בשל כך לא יתקשו לקבל עצה התואמת את הידע שלהם, שכן זו מחזקת אותם, אך הם כמעט אינם מסוגלים לקבל עצה ההפוכה להשקפתם המקורית).

גם לאחר קבלת עצה, מנהלים רבים נוטים שלא לקבלה, וממשיכים לדבוק בדעתם הראשונית. למעשה, זוהי הטיה המאפיינת את כולנו, הטיית האישור. היא גורמת לנו לדבוק בהיגיון האישי שלנו, אך פוגעת במסוגלותו של המנהל להקשיב בפתיחות לעצות אחרים, יעילות וטובות ככל שיהיו.

יועץ לא מתאים

ואכן, מלכתחילה מכוונים מנהלים רבים, כפי שטוענים החוקרים, ליועצים בעלי השקפות וסגנון דומה לסגנונם. כאלה שיספקו להם אישור לדעתם המקורית, ולא יאתגרו את גישתם. הם יעדיפו את אלה גם אם הם אינם ידועים כמצליחים, ויוותרו על יועצים טובים אחרים שאינם נוטים לגישה דומה לגישתם. במילים אחרות, תהליך בחירת היועץ שלהם מוטה, ופעמים רבות מכשילם בקבלת ההחלטה.

לממצאי החוקרים אוסיף מניסיוני את הנטייה המוכרת של אנשים לדחות עצות מאחרים בגלל חוויה שלילית שחוו באינטראקציה עמם. לדוגמה, כאלה שממהרים לייעץ גם כשאינם נשאלים כלל; שמספקים את התשובה הנחרצת שלהם ואינם מאפשרים מרחב מחשבה ודיון; שמציגים את עמדתם תוך מתן ביקורת שיפוטית או הפגנת שמחה לאיד על בעיית הנועץ, ועוד.

הבעיה: סיפורי מעשייה

בשל השאיפה להגיע להסכמה עם היועץ שמולם, יותר מאשר להאזין בראש פתוח באמת לעצתו, פעמים רבות מנהלים מתארים את הבעיה באופן סיפורי - כדי לייצר חיבור והזדהות של היועץ לסיטואציה, וכך להגדיל את הסיכויים לקבל עמדה אמפתית העולה בקנה אחד עם דעתם.

במקרים אחרים מנהלים משנים את התמונה בתיאוריהם, ומשמיטים ממנה פרטים שעלולים להאירם באור שלילי (למשל - לא מספרים מה היה חלקם בתהליך הבעייתי, בידיעה שהתנהלותם הייתה קלוקלת ומהווה גורם משמעותי ביצירת הבעיה).

בכל אחד מהמקרים הללו אובד המיקוד בבעיה עצמה, כפי שהיא, אובייקטיבית ועניינית, ובהתאם לכך, העצה המתקבלת אינה מדויקת לבעיה האמיתית.

האגו הישראלי (אבל לא רק)

לבסוף, עבודה פסיכולוגית מחקרית חדשה ומעניינת מראה כיצד ארבעה מחקרים שונים בתחום העצות מסכמים את הצורך לספק עצות במסקנה גורפת: צורך זה נובע מהצורך להרגיש כוח. למעשה, מתן עצות הוא דרכו של האדם (המייעץ) להעלות את הביטחון העצמי שלו, ולהרגיש טוב יותר.

אולם אם מסתכלים על כך מנקודת המבט ההפוכה - של מקבלי העצות - מדובר במצב הכופה על אלה להתקבע במעמד נמוך יותר, בעל כוח מופחת. ובעולם העסקים רווי האגו, על אחת כמה וכמה הישראלי, אף אחד לא אוהב להרגיש פחות טוב ממישהו אחר. בטח לא ממישהו שקורא תיגר על השקפתו המקורית.

מעצה להחלטה

- בנק יועצים: צרו רשימה הטרגונית ככל האפשר של יועצים פוטנציאליים, מוערכים ושומרי סוד, בעלי נקודת חוזק והשקפות המבחינות אותם זה מזה.  

- יועץ מתאים: בעת הצורך, בחרו ביועץ המתאים על סמך המיומנויות שלו, ולא על סמך דעותיו האישיות ותחושת הקרבה שלכם לגישתו הכללית. למשל, בחרו באדם מנוסה וביקורתי במקרה של רעיון חדש שאינכם רואים בו אף לא פגם או מכשול אחד, וחוששים מנקיטת צעדים בעיוורון.

- חוות דעת נוספת: היוועצו ביותר מיועץ אחד, כדי לקבל תמונה רחבה ומפורטת ככל האפשר לפני שתקבלו החלטה. יחד עם זאת, הימנעו מריבוי יתר של יועצים, מה שעלול לבלבל אתכם.

- אגו בצד: אל תתנו לאגו לטשטש את המידע המתקבל מיועציכם. השתדלו, למשל, לא להיפגע אם נשמע שהיועץ מבקר את בחירותיכם, והתמקדו בחשוב מכול: להקשיב. ללא הנחות קודמות, הטיות או מגננות. הקשיבו לדברים כמות שהם, חשבו עליהם ועבדו אותם בצורה נקייה ככל האפשר.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית וכותבת הספר "המועמד הנבחר" והספר בערבית "העתיד הנבחר". אפשר ליצור קשר עם יעל בפייסבוק או באתר.