להיכנס לנעליים ישנות

לעובדים לא תמיד קל להיפרד ממנהלים ותיקים ולהסתגל למנהלים חדשים שמחליפים אותם. כשהמנהלים מכהנים למשך זמן רב ניכר כי לעובדים קשה להיפרד ולהתנתק, ולהסתגל למצב החדש.

עובדים נוטים להילחץ כשהם מתבשרים על עזיבת מנהלם. הם מיד מסיקים מסקנות שליליות: שהחברה בצרות, שיש דברים שהם לא יודעים, שמשרותיהם בסכנה. זאת במיוחד אם מדובר במנהל שתפקד שנים רבות בתפקידו, ועוזב בפתאומיות.

אחרים עשויים אף לחוות זאת כפגיעה אישית, במקרה שהיחסים עם מנהלם הקודם היו קרובים וטובים ועולה תחושת נטישה ואף אובדן.

סיכויי ההצלחה של המנהל החדש

לא מפתיע שכניסה לנעלי מנהל שהן בבחינת נעלים קטנות יחסית (כלומר מנהל שלא היה אהוד על עובדיו) תהיה קלה יותר מאשר כניסה לנעלים במידה גדולה (כלומר לנעלי מנהל שהיה טוב מקצועית ואהוד על עובדיו). במקרה השני תהיה הדרך להצליח להתחבר לצוות ולהיות מוערך על ידיו ארוכה יותר בעבור המנהל החדש.

מחקרה של סוזן טיילור מאוניברסיטת מרילנד מאשש זאת, ומציע למנהלים שנכנסים לנעליים גדולות לאתר מהצוות החדש שלהם משאב חשוב - ידיעת מה שהניע את העובדים ביחסיהם עם המנהל הקודם, מה הפך אותו לאהוד - ולאחר מכן ללמוד מכך לגבי ההתנהלות מולם.

לא רק במקצועי

למנהלים חדשים יש נטייה להתמקד בלמידת הדרישות המקצועיות ובהבנתן, ולהקדיש רק כמה דקות להיכרות עם כל עובד. במקום זאת, חשוב להעמיק במקביל להיבט המקצועי גם בהיכרות עם העובדים, וכך למנוע התנגדות מיותרת והיעדר הירתמות לתהליך.

כדאי לקיים עם כל עובד ועובד שיחות מעמיקות שבהן ישמיעו את תחושותיהם לגבי החברה, התפקיד, הצוות, הצרכים האישיים והמקצועיים ועוד. כל אלו יסיעו למנהל החדש בהנעת אנשיו בהמשך.

בלי אגו, בלי מסתורין

אגו ומסתורין הם שני דברים שחשוב להימנע מהם בתחילת הדרך. ראשית, חשוב שהמנהל החדש יקבל בהבנה את ביטויי ההסתגלות אליו ("אני לא מבין למה אתה מתעקש על זה. שמוליק מעולם לא היה מבקש ככה"), ולצד האמפטיה יסביר כי דרכו שונה משל קודמו. אם אפשר, הוא יכול אף להסבירו את הרציונל המנחה אותו, כדי ליצור הבנה טובה יותר של המשימה, ולא לעודד לציות גרידא.

שנית, חשובה ביותר השקיפות, וכדאי לחזור ולהבהיר את החזון, הערכים והמטרות, ההחלטות ומה שעומד מאחוריהן, סדר העדיפויות, דרכי המדידה המועדפות, התקשורת המועדפת ועוד. העובדים מורגלים לדרכי המנהל הקודם, והבהרה חד-פעמית לא יכולה להטמיע תפיסות שהושרשו שנים.

וכדי שהדברים יתקבלו בחיוביות, חשוב לנסחם כך. למשל - במקום "אני לא יכול לסבול כש...", יש להעדיף: "אני מאוד אוהב כש...", בצירוף הסבר הגיוני ונהיר.

העובדים שאתם

המנהלים הם גם עובדים למנהלים אחרים, ובעלי קולגות שווים להם. פי שעובדיהם מסתגלים אליהם, גם מנהליהם והקולגות שלהם מסתגלים אליהם.

חשוב שיכירו את כל בעלי העניין, יבינו מהן ציפיותיהם מהם, מהם סגנונות התקשורת והעבודה המועדפים עליהם, וכך ידעו כיצד עליהם לפעול כדי שההסתגלות תהיה מיטבית. באינטראקציה עמם, כדאי להימנע מפליאה או מהבעות השוואה למקום עבודתם הקודם, מה שעשוי להישמע כהתנשאות ("למה עושים את זה ככה? אצלנו זה ממש לא היה כך").

זהירות, מכשולים נפוצים

המיקרו-מנג'ר: גם אם אתה ממש רוצה ללמוד הכול ולהוכיח למנהל שאתה מצליח טוב יותר מקודמיך, אל תיסחף לניהול-מיקרו ריכוזי. יש לכך מחיר של פגיעה בעובדים, ולפיכך מורל נמוך ונטייה ל"ראש קטן" מצדם.

הלומד התמידי: גם אם אתה חושש לפעול לפני שתכיר את כל רזי המקום החדש, זכור כי זמן רב מדי בתפקיד הלומד משמעו זמן יקר לצוות ללא מנהיג.

החבר הכי טוב של כולם: חשוב להתחבב כדי ליצור שיתוף פעולה, אך התמקמות כחבר לא תאפשר שימוש בכישורי הניהול והמנהיגות שבזכותם נבחרת לתפקיד. זכור שהחברה גייסה מנהל. היה מנהל!

■ הכותבת היא יועצת ארגונית.