הדור החדש של מנהלי משרדי הפרסום אופטימי: "התנאים כמעט בלתי אפשריים, אך יש הזדמנות אדירה"

פרסום נחשב למקצוע דינמי, אך כענף, בכל הקשור למשרדים הפועלים בו והמנהלים שמובילים אותו, הוא רחוק מלהיות כזה. במשך שנים ארוכות לא היו הרבה תזוזות בכיסאות המנהלים של משרדי הפרסום, והשינויים היו בעיקר בכל הקשור לגודל המשרדים ביחס למתחריהם - משרד עלה, משרד ירד, בשנים האחרונות משרדים גם התרסקו ונעלמו, ולעתים נדירות פרץ לתודעה משרד חדש. כך היה גם עם בכירי הענף - אותם שנוהגים לכנות "מורידי הגשם", שלזכותם נזקפת היכולת לגייס תקציבים ולשמור עליהם.

את ניצני תהליך חילופי הדורות ניתן היה לראות כבר לפני כמה שנים: באדלר-חומסקי נכנסו אורי עיני ואמיר גיא כשותפים וכמנכ"לים; בראובני-פרידן קיבלו את המושכות ניב חורש וזיו קורן, ואת מקומו של אילן שילוח במקאן ניסו לתפוס איריס בק וריצ'י הנטר, ולאחריהם עמית משיח. אבל השנה נראה כי התהליך הלך צעד אחד קדימה, כשהחלפת הדורות נעשתה בשתיים מתוך ארבע הקבוצות הגדולות. יורם באומן זז ממקומו כיו"ר פובליסיס והעביר את ניהול הקבוצה ליוסי לובטון, שכיהן בעשור האחרון כמנכ"ל באומן-בר-ריבנאי, ואת מקומו במשרד תפס בן מוסקל. בגיתם מונה עדו הר-טוב, מנכ"ל משרד הפרסום, למנכ"ל הקבוצה ותפקיד המנכ"לות במשרד הועבר ליובל וינגסט ולקרן בכר. בכר, אגב, היא כרגע האישה הבכירה היחידה בענף, שעד לפני כמה שנים היו בו בכירות רבות, מנכ"ליות וסמנכ"ליות.

במקביל לשינויים בהנהלות, אפשר לראות התחזקות של משרדים חדשים שמונהגים על-ידי בני הדור החדש: ליאו ברנט, שרק לפני 3 שנים עבר שינוי דרמטי כשמושכות הניהול הופקדו בידי אדם פולצ'ק ועמי אלוש; לעומק התודעה, שאמנם לא עשו קפיצה גדולה בהיקף הפעילות בארץ אך הצליחו לשים יד על תקציב וואווי העולמי ובעקבותיו על תקציבי תקשורת בינלאומיים, ומנצ' שמנהליו אמנם אינם דור צעיר בהגדרה אך המשרד שהקימו רק לפני 6 שנים הפך מהר יחסית לשחקן מוכר עם מיתוג ברור והפורטפוליו שלו מונה לקוחות שמשרדים חדשים יכולים בדרך-כלל רק לחלום עליהם.

הכניסה של דם ניהולי חדש עשויה לצייר תמונה של ענף מתחדש ומשגשג, אבל בפועל כל השחקנים - גם המצליחים שבהם - מתמודדים עם אתגרים שונים מאוד מאלה שמשרדי הפרסום והפרסומאים שהובילו את הענף התמודדו איתם בעבר הלא רחוק. העידן הדיגיטלי, השחיקה ברווחיות, האפיל ההולך ודוהה של הענף מול הצורך ההולך וגובר לשמור ולגייס כוח-אדם יצירתי, הופכים את המשימה שלהם למורכבת מאוד.

"הפער בין תפקיד הסמנכ"ל לתפקיד המנכ"ל הוא קפיצת המדרגה הגבוהה ביותר שנדרשת בכל היררכיית ההתקדמות המקצועית", אומר יובל וינגסט שמונה השנה למנכ"ל גיתם BBDO. "שום דבר לא באמת מכין אותך לזה. החלק הפרסומי בתוך האבולוציה בתפקיד הוא קל יחסית, אבל כשנכנסים לראש הפירמידה מקבלים עוד סט רחב של אחריות. עד עכשיו הייתה לי מערכת עובדת עם תיק לקוחות שהייתי צריך לשמר, לגדל ולהרחיב, ולעשות את הפרסומות הכי טובות שאני יכול. כמנכ"ל אני נדרש לעשות את העבודה הפרסומית הכי טובה אבל גם להביא מודלים פיננסיים חדשים, לבנות צוותי עבודה, להקים עסקים חדשים".

אדם פולצ'ק, מנכ"ל ליאו ברנט, עובד בענף הפרסום כבר כ-16 שנים, ולפני 3 שנים הוא קיבל את לידיו את ניהול המשרד. פולצ'ק רואה הבדל גדול בין הענף כיום לבין הענף שניהלו בני הדור הקודם.

"ההבדל הכי משמעותי הוא ירידת ערכו וזוהרו של העולם הזה, של התפקיד שנקרא פרסומאי. באופן מוצלח ושיטתי הצלחנו לייצר את התפיסה שאנחנו לא כאלה חשובים, שאפשר להחליף אותנו, שאנחנו לא באמת מקצוענים במה שאנחנו עושים וזה לא באמת משנה מי יעשה את העבודה ללקוח. אם מצרפים את זה לשחיקה בפעילות המשרדים, לקושי בגיוס ובשימור טאלנטים והרחבת תחומי הידע והשליטה של המשרדים, מקבלים תנאי יום קשים מאוד, כמעט בלתי אפשריים. מצד שני, יש הזדמנות אדירה למשרדים ולמנהלים שאוהבים את המקצוע ומנסים להילחם בתדמית של הענף".

 אדם פולצ'ק / צילום: איל יצהר

"תאומים שירת את פרופר, אנחנו משרתים את המנהלים"

המנהלים החדשים סבורים שצורת הניהול הנדרשת היום כדי להצליח השתנתה באופן דרמטי, ושהשינוי נובע משילוב של סוג כוח-האדם שמנהלים, התחרות עליו מצד גורמים מחוץ לענף הפרסום, ואובדן הזוהר.

"הדבר הראשון שמושך זה התחושה של להיות חלק ממשהו גדול ומשמעותי. לא שכר ולא בונוסים ולא תנאים", אומר וינגסט. "ענף הפרסום הוא כבר לא הבמה המרכזית לעשייה קריאטיבית יצירתית. יש יוצרים עצמאים וגופי תוכן שעושים את זה. פעם, כשביל קוסבי היה בפריים-טיים ולצדו הייתה פרסומת של פפסיקו, הפרסומת נראתה כמו משהו מדהים והסדרה כמו משהו מיושן. היום היוצרות התהפכו: התוכן המושקע נמצא בצורה פנומנלית על מסך הטלוויזיה וברשת, וכשאדם מתלבט להיכן ללכת בקריירה שלו הוא אומר 'פרסום זה נחמד, אבל אני מזפזפ על מה שהאנשים האלה עושים'. בחוויית המשתמש רבים מזפזפים על הפרסומות, ולכן התחושה היא שפרסום הפך להיות הפרעה במרחב הציבורי ולא משהו ששואפים להיות בו.

"עובדים מסתכלים החוצה, רואים שמי שתופס את הכותרות זה גוגל, פייסבוק ו-ווייז - שם האקזיטים הגדולים. הם רואים יוצאי 8200 שיושבים בניו-יורק וחיים על הקו, חיים שנתפסים מדהימים, וענף הפרסום נראה פחות קוסם. הצורך שלנו באנשים יצירתיים והתחרות על אותם אנשים התחזקו: חברות ההייטק הבינו שבמשרדי פרסום יש כוח איכותי, והן יושבות לנו על הצוואר ועל האנשים שלנו ושואבות אותם פנימה".

אל השינוי בתפיסה של ענף הפרסום מתווספת העובדה שכוח-האדם שנמצא במשרדים שונה מאוד מזה שהיה בהם בעבר. "הדור שאנחנו מנהלים היום, המשמעות שלו בעיני עצמו גדולה מהמשמעות של הארגון", אומר וינגסט. "אנחנו היינו דור שהתמסר למותג הארגון כמעט כמו במערכת צבאית. כשהבוס שלי היה אומר לי שצריך לעבוד בסוף השבוע, עבדתי בסוף השבוע. היום הם שואלים את עצמם 'איפה אני בסיפור הזה', וזאת גישה שונה למנהל. היום צריך להיות הרבה יותר קשוב להם, וזה לא יכול להיות מהמקום של 'זכית לעבוד בגיתם, לכן כשאני אומר לך לעבוד - תעבוד'. נדרשת מאיתנו יכולות מנהיגות הרבה יותר גבוהות ויכולות גיוס אנשים למשימה".

פולצ'ק: "מנהל שלא מבין בבני אדם - מה הם רוצים, מה הם צריכים - לא יכול לנהל משרד פרסום. כי במקום שאחוזי הרווחיות נמוכים הרבה יותר מאשר בעבר ואין מקום לטעויות, כשהתחרות על כל עובד היא ענקית וכש'קו הייצור' הוא אנשים וכמעט 90% מהוצאות המשרד הן על כוח-אדם, מי שלא מבין באנשים ובנשמה שלהם - מפסיד.

"מה שמניע עובדים בטווח הארוך זה נשמה ותגמול. לכן, יחד עם הקושי בגיוס כוח-אדם איכותי לענף, למדתי שכשאני יושב עם עובד פוטנציאלי מחוזר שמרוויח הרבה כסף ורוצה גם ממני הרבה כסף, רק לתת לו את הכסף זה פגיעה ענפית, ובטווח הארוך הוא ממילא לא יהיה אצלי. אני לא מעוניין בעובדים כאלה. רוב המשרדים, בעיקר הגדולים, מנסים לפתור את בעיית כוח-האדם הענפית בשיטה הזאת. זה מחדל בעיניי ואסטרטגיה הרסנית. אני שומע הרבה דעות על דור העובדים הנוכחי: לא לויאליים, מחליפים עבודות, מפונקים, נשברים מהר - בעיניי מדובר בדור מדהים של אנשים מוכשרים, לא פראיירים, אמביציוזיים ויודעים שיש להם הרבה אופציות - והדרך לגייס אותם זה להסביר שהכישרון שלהם יקבל את הביטוי הכי טוב דווקא אצלי ושהנשמה שלהם תתחבר למהות הביזנס והחזון שיש אצלנו".

בן מוסקל, מנכ"ל באומן-בר-ריבנאי, דוחה את הטענות על קושי בגיוס כוח-אדם: "אני לא מסכים שיש בריחת מוחות. אנשים שוכחים שלפני עשור הייתה בריחת מוחות של אנשי תוכן וקריאייטיב שחצו את הקווים ו'ערקו' לגופי התוכן השונים. לכן אני לא מתרגש מהעובדה שאנשים בוחרים ללכת לסטארט-אפים או לחברות כמו גוגל, פייסבוק או אפילו וויקס.

 בן מוסקל/ צילום: איל יצהר

"הענף שלנו קשוח, לעתים כפוי טובה. השעות, הלחצים, האתגרים של הלקוחות. באופן טבעי יש בו שחיקה. אבל אם מבינים את התפקיד שאנחנו יכולים לתת לעובדים שלנו, אין סיבה שלא נמשיך למשוך אלינו תמיד את הטובים ביותר. בעיניי במקצוע הזה הם מקבלים תחושה שהם בעלי משמעות, שבגיל צעיר הם יכולים לממש את עצמם הן ברצון ליצור ולהשאיר חותם, והן ביכולת להשפיע על תהליכים ותוצרים קריאטיביים. לדעתי, אין תחליף לתחושה שקופירייטר צעיר או איש אסטרטגיה יכול לתפוס אותי כמעט בכל רגע ולדבר איתי על תובנה או רעיון שחשוב לו לקדם. אנחנו יוצרים סביבת עבודה משפחתית שמספקת ערך וכיף שמחפים על הקשיים ומאפשרים לנו להתמודד עם איומים של גניבת טאלנטים ובריחת מוחות".

מנכ"ל מהדור החדש נדרש גם להרבה יותר ידע, כי עבודת הפרסום היום דורשת שליטה בהרבה יותר דיסציפלינות.

"הידע שנדרש היום ממנכ"ל הוא לאין שיעור גדול יותר מזה שנדרש ממנכ"ל לפני 10 שנים", אומר וינגסט. "ההבנה הטכנולוגית שנדרשת, היכולת להבין לעומק מה התפקיד של כל כלי בשרשרת הערך בצד הלקוח והיכולת למנף אותו בצורה הטובה ביותר, היא קריטית. אחד האתגרים הגדולים שלנו כמנכ"לים זה להישאר כל הזמן מחוברים באינפוזיה לעולמות הידע ולהיות מסוגלים ללמוד מה הם הכלים החדשנים ביותר, לאן הם מתפתחים ואיך הם משתלבים במערך המורכב של המותג. כי סיפור המותג התבזר. אי-אפשר לנהל ארגון בעידן הזה בלי להבין מאוד בטכנולוגיה.

"בנוסף, נדרשים מאיתנו כמנהלים סטנדרטים הכי גבוהים ברמה בינלאומית שלא נדרשו בעבר. בעלי המשרדים בעבר שירתו את בעלי העסקים - תאומים שירת את דן פרופר, אנחנו משרתים את המנהלים השכירים. מה שקורה בצד המשרדים קרה גם בצד הלקוחות. פעם אסם ניזונה מהידע של דן פרופר, היום אסם ניזונה מהשכל של נסטלה, ומאיתנו נדרשת קפיצת מדרגה מטורפת כי זה כבר לא האם בעל החברה מצליח לייצר שיחה עם בעלי המפעל בצד השני. זה האם גיתם, שהיא חברה בינלאומית, יודעת לנהל שיחה עם אסם נסטלה, שהיא חלק מתאגיד בינלאומי. אם לפני 10 שנים יכולת להיכנס לחדר ולהביא יציאה קריאטיבית, היום פעם אחרי פעם בצד השני אומרים לי 'רגע, אני בודק את זה עם הפרטנרים שלי בעולם'. היום יותר מתמיד אנחנו חייבים להתנהג כחלק מתאגיד בינלאומי"."הלקוחות אומרים לנו שאנחנו לא מספיק טובים"

בעיה שלא מדלגת על אף משרד היום היא השחיקה ברווחיות, הנובעת בין היתר מהגידול בנתח הדיגיטל במשרדים, פעילות שגם אינה משיאה רווח למשרד וגם מאלצת אותו להחזיק כוח-אדם גדול יותר - חלקו יקר משמעותית.

וינגסט: "ענף הפרסום נמצא מבחינת המודל העסקי עם הגב לקיר, אבל מתוך הסיטואציה ובגלל שלא חסרות הזדמנויות תצמח הטובה. כבר היום בשיחות עם לקוחות אנחנו מדברים בצורה הכי שקופה שיש. אין מה להסתיר. העמלות ידועות, הסכמי המדיה ידועים. מתוך השקיפות הזאת, שלא הייתה בענף מיום היווסדו, יצמחו מודלים חדשים שיתגמלו אותנו.

"יש מודלים שאומרים שאם עובדים באיקומרס שזה בעצם מכר, ואנחנו יודעים לתת ערך שם, יתגמלו אותנו על ביצועים. אבל אם נתוגמל רק על מכר נאבד את הערך האמיתי שלנו כפרסומאים. מכר זה טקטיקה לטווח קצר כדי לייצר החזר השקעה, אבל הדרך להחזר השקעה עוברת דרך סיפור חכם שאותו הרבה יותר קשה למדוד מבחינת ביצוע. לכן צריך למצוא מודלים שיודעים לתגמל אותנו איכותית על יעדים ומדדים כמו פעם".

 יובל וינגסט/ צילום: איל יצהר

"יש בעיה במודל הכלכלי, שמחבר בהרבה מקרים את מקור ההכנסה של משרד הפרסום למדיה", סבור פולצ'ק. "הבעיה הזאת לא פתירה - לא בגלל שאין אלטרנטיבות למודל, אלא בגלל שיש בעיה בתפיסת הערך של הענף המקומי, בתפיסת המקצוענות ובחשיבות של המשרדים בעיני הלקוחות. באי-שינוי המודל הכלכלי, הלקוחות אומרים לנו שאנחנו לא ראויים ולא מספיק טובים כדי להרוויח את מה שאנחנו מבקשים, ובהרבה מקרים הם צודקים. השינוי מתחיל מבפנים, צריך לבנות ארגון שנותן ערך ללקוח. עוד לא פגשתי בעלים, מנכ"ל וסמנכ"ל שיווק שלא מסכים לשלם עבור איכות. איפה הבעיה? שאנחנו רוצים רק כסף ולא נותנים מוצר מספיק טוב".

מוסקל מסכים שקיימת שחיקה גדולה ברווחיות כתוצאה מהמעבר לעבודה מרובת תוצרים בדיגיטל, אבל הוא לא מתרגש: "גם בעבר הרחוק משרדי פרסום עסקו בתוצרי BTL (פרסום שמכוון ליחיד) ובפריסות אינסופיות למקומונים - אלמנטים שדרשו עבודה מרובת כוח-אדם בשעות לא הגיוניות ובזמני תגובה מהירים, והמציאות לא כזו שונה. ההתאמה של המשרדים הייתה בלוותר על חלק מהעבודה לטובת משרדים מתמחים או להקים יחידות מתמחות".

השחיקה ברווחיות משפיעה גם על ההחלטה של יזמים לפתוח משרד חדש. לעומק התודעה כבר אינו משרד חדש, אך את הקפיצה המשמעותית שלו הוא עשה בשנתיים האחרונות, ואון גולדשטיין ממייסדי המשרד זוכר היטב את הסוגיות והדילמות.

"יש בעיה ענפית", הוא אומר, "הענף לא רווחי, ואנשים מוכשרים ששוקלים האם לפתוח עסקים, ענף הפרסום הוא לא הראשון שקופץ להם לראש כי הוא נמצא במקום הישרדותי. זה לא שהשוק אומר לאנשים חדשים 'אל תיכנסו', אבל אנשי עסקים או פרסומאים שרוצים לפתוח משרדים שוקלים את צעדיהם, ולפעמים כלכלי יותר להיות פרילנסר שעובד עם כמה משרדים מאשר לפתוח משרד עם כל כאב הראש והסיכון שבא יחד עם זה".

לדברי גולדשטיין, בשנים הראשונות להקמת משרד רווחיות היא לא היעד המרכזי: "הדבר ששואפים אליו זה לייצר פורטפוליו של לקוחות ותיק עבודות, שיהיה מה להראות כששואלים איזה לקוחות יש למשרד. זאת ראייה אחרת, שמדברת על לקחת נתח שוק ולא בהכרח עם שיקול של להרוויח או לא. בשנים הראשונות אתה אומר 'אני רוצה לחדור, אז אני יותר גמיש בתנאים ובסוג הלקוחות שאני מוכן לטפל בהם'.

"היום הגענו למקום של משרד יותר בוגר ויש פריבילגיה של בחירה, הבנה איפה אפשר להצליח ופוקוס על סוג הלקוחות שרוצים לטפל בהם. אין אצלנו לקוח שעובד בהפסד ואם היה נפטרנו ושחררנו. אנחנו לא מוכנים לעבוד במחירים שלא משאירים רווח רק לשם הגודל וההיקפים. אנחנו רוצים גם ליהנות מהעבודה עם לקוחות שכיף איתם, כי כשעובדים עם לקוח שלא טוב איתו רואים את זה בתוצרים. חשוב לנו להיות עם חברה שיש בה פתיחות וחדשנות. אנחנו מחפשים את המקומות שאפשר לעשות פריצת דרך".

את הפתרון לשחיקה ברווחיות בארץ, פתרו בלעומק התודעה באמצעות פעילות בחו"ל. זה התחיל עם תקציב מותג הטלפון הסלולרי הסיני וואווי, קבלת נתחים הולכים וגדלים בתקציב העולמי, ובעקבות זה תקציבי תקשורת בינלאומיים נוספים. גולדשטיין: "עשינו את הפריצה בחוץ. אנחנו משרד גדול בהיקפים בגלל הפעילות בחו"ל. בחלק מהמכרזים בארץ יש לפעמים סוג של מקובעות. לקוחות לפעמים אומרים 'אני בוחן את הגודל כדי לוודא שהמשרד יוכל להכיל אותי ולטפל בי'. יש סטגנציה בשוק מבחינת מעבר תקציבים וגם אין הרבה השקות גדולות בשנים האחרונות. זה קשה יותר ומאתגר את השחקנים החדשים, כי כאילו האוויר עומד".

כמו גולדשטיין, גם סער נעים מבעלי משרד הפרסום מנצ' מבין היטב את ההשלכות של שחיקת הרווחיות על הנכונות לפתוח עסק חדש. מנצ' הוקם רק לפני 6 שנים, לאחר שנעים והשותף שלו יניב מלינרסקי היו פרילנסרים מתוגמלים היטב כ'חרב להשכיר' של המשרדים הגדולים. "באופן טבעי, ככל שתחום נעשה פחות כלכלי ורווחי, ייפתחו בו פחות עסקים חדשים. הסיכון בשנים האחרונות גדול יותר מלפני 10 שנים, זה לא סוד שהרווחיות של משרדי הפרסום נשחקה", אומר נעים. "לפתוח משרד מאפס מצריך מהיום הראשון עלויות קבועות, לשלם משכורות ועם זאת לתת שירות מלא ללקוחות, שמצפים לקבל יותר עבור פחות".

גם נעים מכיר בחסמים שיש בשוק למשרדים צעירים, אך לדעתו הם נובעים מקושי של לקוחות לסמוך על משרד הפרסום שלהם, "חשש שנובע לרוב מחוסר הכרות עם תחום הפרסום או מכווייה ממשרד שהתנהל כלפי אותו לקוח בצורה שאינה מקצועית". לדבריו, האתגר המרכזי של משרד פרסום הוא לייצר ערך ברור עבור לקוחותיו. "זה אומר לחיות את העסק של הלקוחות, להבין את השוק שבו הם פועלים ולהיות מעורב בהחלטות שיווקיות ולא רק ביצירת מהלכים פרסומיים. כמובן, התוצר הסופי חייב להיות בולט, רלוונטי ואחראי. ככל שנהיה יותר מעורבים בעסק של הלקוחות שלנו, מהתוכנית העסקית ועד התוכנית השיווקית, ככה נעשה עבודה טובה יותר".

 סער נעים/ צילום: איל יצהר

"הדהירה העיוורת לזניחת הבייסיק, היא האסון האמיתי"

למרות הקשיים שמצפים למנהלים החדשים ולמשרדים החדשים, כולם משדרים הרבה מאוד אופטימיות באשר לעתיד הענף.

וינגסט: "בנקודת הזמן הזאת, יש הזדמנות גדולה לענף הפרסום מאז הקמתו כי עד עכשיו הוא היה באבולוציה - עשה את אותו דבר והתפתח עקב בצד אגודל ממדיה למדיה לטכניקה - עד לשנות ה-90 שבהן נעשה חיבור בין הצלחת הטלוויזיה לתיאוריית המיתוג, ומהנקודה הזאת הענף נקלע לאובדן דרך. בשוק הישראלי יש פוטנציאל גידול, כי מבחינת ההוצאה לנפש לפרסום אנחנו שליש ממדינות מפותחות, מהנמוך בעולם. השוק לא צמח עד עתה כי הוא תלוי-תחרות, ובמשק מתעוררת תחרות ערה בתחומים כמו תקשורת ומזון. גם שחקנים גלובליים מעוררים את התחרות, אנחנו כבר לא שוק קטן וסגור, ובנסיבות האלה המפרסמים נדרשים לחשיבה וליצירתיות שלנו יותר מאי-פעם".

מוסקל מאמין שלמרות האיומים, הקלפים המנצחים נמצאים בידיים של משרדי הפרסום: "כשאני מסתכל על המקומות שבהם הצלחנו בשנים האחרונות ועל המקום שאליו אנחנו מכוונים כעת, אני שואב המון עידוד ומוטיבציה לגבי המקום שלנו. נחזור לעידן המשרדים הגדולים והביג 4. אם נשכיל להתמקד, לא להתבלבל מכל טרנד או להתרגש מאיום ולנסות למגר אותו, תהיה עדנה. כשכולם רבים על ביצועי פרפורמנס, כשמותגים פרטיים מזנבים במותגים, כשענפים שלמים עדים לשיבוש כתוצאה מרגולציה או הופעת שחקנים חדשים שמנסים לקרוא תיגר על המותגים הגדולים - יותר מתמיד השותפים שלנו, הלקוחות, צריכים את עזרתנו בהבנת התנהגות הצרכן, בפתרון בעיות ובבניית אסטרטגיה עסקית, שיווקית ותקשורתית מדויקת. אלה דברים שלא קיימים בכלל במקומות שמנסים כיום לקחת חלק מעוגת הפרסום, כמו משרדי יחסי ציבור שמנסים לפתח משפיענים, חברות ייעוץ שמנסות להתפתח לקריאייטיב, משרדי בוטיק ודיגיטל, וכדומה".

 און גולדשטיין/ צילום: איל יצהר

"אני אופטימי לגבי עתיד הענף והמקצוע", מסכם פולצ'ק. "האתגר של המשרדים יהיה דווקא לשמר את בסיס המקצוע שהוא רעיונות, יצירתיות. בעולם שבו כולם רוצים להיות פרוגרמטיים, פרפורמנסים, טכנולוגיים, דווקא היכולת להביא לשולחן משהו אחר היא יתרון אדיר שיהפוך למוצר נדיר ששווה הרבה מאוד כסף. הדהירה העיוורת לזניחת הבייסיק של המקצוע, שמלווה בפניקה תמידית, היא האסון האמיתי. הייתי רוצה לראות בענף הזה יותר פרסומאים ופחות ביזנס-מנים במובן הרע של המילה. ביום שזה יקרה, הענף שלנו יחזור לימי הזוהר שלו". 

אדם פולצ'ק/ מנכ"ל ליאו ברנט

אישי: בן 38, נשוי ואב לשלושה, גר בסתריה ■ מקצועי: עבד עשר שנים בשלמור אבנון עמיחי, בתפקידו האחרון כמנכ"ל משותף במשרד; לפני כן היה סמנכ"ל לקוחות בפובליסיס ■ השכלה: תואר ראשון במינהל עסקים ■ עוד משהו: התחביב שלו הוא להקים גינות נוי ולרוץ למרחקים ארוכים

און גולדשטיין / מנכ"ל לעומק התודעה

אישי: בן 37, נשוי ואב לשניים, תושב יהוד־מונסון ■ מקצועי: מנכ"ל ובעלי לעומק התודעה מגיל 22 ■ עוד משהו: הגיע לענף הפרסום במקרה. במקור תכנן להמשיך לקריירה ביטחונית אחרי הצבא, אבל פגישה עם חבר הילדות זיו פופלבסקי שינתה את המסלול והיום הם שותפים

יובל וינגסט/ מנכ"ל גיתם BBDO

אישי: בן 42, נשוי ואב לבת, תושב תל-אביב ■ מקצועי: היה משנה למנכ"ל גיתם, סמנכ"ל חדשנות בלה־מארק, ממייסדי BOOM IM ■ השכלה: תואר ראשון במדעי ההתנהגות ■ עוד משהו: במשך שנים עבד עם נוער בסיכון במסגרת עמותת עלם

בן מוסקל / באומן-בר-ריבנאי

אישי: בן 41, נשוי ואב לשלושה , תושב רמת השרון ■ מקצועי: משנה למנכ"ל באומן, לפני כן סמנכ"ל במקאן תל-אביב, היה מנהל פיתוח עסקי ומחקר בשופרסל ומנכ"ל yellow ■ השכלה: תואר ראשון במשפטים ותואר ראשון במינהל עסקים ■ עוד משהו: עושה מדיטציות פעמיים ביום וצמחוני מגיל 6

סער נעים / מנכ"ל מנצ'

אישי: בן 41, נשוי ואב לשלושה , תושב תל-אביב ■ מקצועי: עבד במקאן 8 שנים ולפני כן עבד בגלר נסיס 3 שנים ■ השכלה: תואר ראשון בניהול ותקשורת, בוגר בית הספר הבצפר לפרסום ■ עוד משהו: הכיר את אשתו במקאן. "היא ישבה מולי בשולחן התקציבאים. אני נשארתי 8 שנים, והיא ברחה אחרי 8 חודשים"