ניהול ומנהיגות

רבות מן ההנחות האינטואיטיביות של אנשים לגבי ניהול ומנהיגות עוצרות בעדם מלנסות להתקדם לתפקיד ניהולי, ובמקרים רבים ההפסד כולו של הארגון המעסיק אותם (ושלהם, כמובן). הנה שלושה דברים שמי ששואף לנהל לא חייב להיות בהכרח.

מנהיגות היא תכונה מולדת

לא. מנהיגים לא נולדים כאלה. נכון, יועיל למנהיג להיוולד עם אישיות מלהיבה, משכנעת ואסרטיבית. אולם מנהיגים אמיתיים, ואני רואה זאת יום-יום, אינם מתקבעים ומסתפקים בכישורים המולדים שלהם. הם מפתחים את יכולותיהם, ומשפרים אותן באופן מתמשך. הם בוחנים את נקודות החוזק והחולשה שלהם, ופועלים לשימור החוזקות ולשיפור החולשות. הם פתוחים לאתגרים שונים ולקבלת משוב על התנהגותם. בהתאם למשוב, הם מפתחים את עצמם, ומתקנים את התנהלותם הלא אפקטיבית, אם נרשמה כזו.

פיתוח מנהיגות אינה באה באופן טבעי אלא דרך התבוננות ואבחון עצמי, לימוד, ורכישת ידע וניסיון. ככל מומחיות אחרת, היא נרכשת באמצעות תרגול מכוון, מאבק מתמיד, הקרבה אישית, עבודה קשה והערכה עצמית מתמדת.

המסקנה: מי שנשען רק על הגנטיקה או על האישיות, כמו גם על הצלחה בהובלת אנשים בשלבי חיים קודמים, טומן ראשו בחול. לא נוטל יוזמה, לא לומד מהטעויות שלו, ולא מחויב לתהליך בלתי פוסק של התפתחות אישית. אל תיפלו לבור הזה.

מנהיג טוב צריך להיות אדם מוחצן

גם לא. אמנם מחקרים רבים הוכיחו קשר חיובי בין מנהיגות למוחצנות, ואפילו קשר חיובי בין מנהיגות אפקטיבית למוחצנות. אבל מול זאת הוכח כי הרכיב שבזכותו המוחצנים נמצאו כמנהיגים אפקטיביים יותר היה מיומנויות בין-אישיות טובות וחברתיות.

לכאן נכנס משתנה נוסף - העובדה שאנשים נמשכים יותר למנהיג שעל פני השטח נראה כמי שעונה על האבטיפוס המאפיין בתודעתם "מנהיג": רטוריקן, שמתקשר היטב עם אחרים, ושפשוט "נראה כמו מנהיג". ומי נראה כזה, במבט שטחי? המוחצנים כמובן. האם זה בהכרח הופך אותם למנהלים טובים ומצליחים יותר? ממש לא.

המסקנה: מנהל שרוצה להשתפר צריך לעבוד על כישוריו הבין-אישיים, ולהשקיע במערכות היחסים שלו עם הסביבה (ובכלל זה עם עובדיו). וכאמור, זה לא כישרון מולד.

מנהיג טוב חייב להיות כריזמטי

מיתוס נפוץ טוען שמנהיג מוצלח חייב להיות כריזמטי, אבל מחקרים חדשים מראים שמנהיגים כריזמטיים מאוד אינם אפקטיביים כמו מנהיגים בעלי רמת כריזמטיות מתונה. איך יתכן? ובכן, כריזמה היא מושג חמקמק, ועד היום אין הסכמה על הגדרתו המדויקת. רבים מתארים אותה כמכלול של מאפיינים אישיים, המאפשרים לאדם להשפיע על אנשים אחרים. מאפיינים כגון אנרגטיות, אסרטיביות, תקשורתיות, דמיון ומקוריות - וכל אלה מעוררים השראה אצל אחרים ויוצרים בהם התלהבות. וכאן קבור הכלב. התכונות הללו עלולות להובילם לנטילת סיכונים מיותרים ולהתנהלות לא זהירה. הם נתפסים כלא יציבים רגשית, וכחלשים ביכולתם להתמודד עם מצבי לחץ. נוסף על כך, ההנחה היא שמנהיגים כריזמטיים לא תמיד מסוגלים להשלים פרויקטים עד תום, משום שהם נוטים להתאהב בקלות בביצוע הדבר הבא. מה שמעניין, אגב, הוא שכששואלים את המנהיגים עצמם, הם טוענים כי הכריזמה חשובה ואף הכרחית לתפקודם. אולם כששואלים את העובדים שלהם, הם מעדיפים את המנהלים בעלי הכריזמה המתונה.

ובכלל, הבעיה עם מנהיגים כריזמטיים היא שכוחות שכנוע יוצאי דופן מקלים עליהם להתגבר על ההתנגדות לנתיב הפעולה הנבחר שלהם. אם החברה צועדת בכיוון הנכון, זה אמנם יתרון, משום שמנהיג כריזמטי ימשוך את העובדים לכיוון זה מהר יותר. אולם אם החברה צועדת לכיוון שאינו נכון לה, מנהיג כריזמטי ימשוך את העובדים לכיוון זה בקלות ובמהרה, מבלי שיהיה לעובדים השבויים בקסמי השכנוע שלו צורך לחשוב, לאתגר ולהשמיע קול התנגדות (שבמקרה זה נחוץ למדי).

המסקנה: אם אינכם כריזמטיים, אין זה אומר שאינכם יכולים לשאוף להתקדם לתפקידי ניהול. ואם אתם מנהלים כריזמטיים - היזהרו מלהישען רק על תכונות האופי שלכם ועל אותה כריזמה נחשקת, שכן למידה והשתפרות מתמדת הכרחית כדי להיות מנהיג מוביל, והכריזמה כשלעצמה אינה בהכרח ברכה.

■ יעל מהודר היא יועצת ארגונית.