הן חוזרות

בשנים האחרונות הפכו הערכות העובדים הרשמיות פחות ופחות רלוונטיות. לפי הסקר של מקינזי למשל, הרוב המכריע של המנכ"לים אינם מוצאים את תהליך הערכת העובדים כמועיל כלל, ובקרב העובדים יותר ממחצית מהנשאלים סבורים שמנהליהם לא ביצעו את הערכת הביצועים נכונה.

והן בכל זאת עדיין כאן.

נפרדנו כך. כמעט

אז חשבנו שהן אינן יעילות משום שהן גורמות למנהלים לזנוח את המשוב הרציף היומיומי. הוקענו אותן מפני שבארגונים רבים, ציבוריים בעיקר, הן אינן מתקשרות ישירות לתמריצים חיוביים (שכן אלה נקבעים באופן נוקשה, מובנה, היררכי ומוכתב מראש), ולפיכך אין להן משמעות ממריצה.

הדחקנו אותן גם מפני שהן פחות ופחות מתקשרות להכרה חיובית, ומזמנות התמקדות יתרה בביקורת השלילית לעובד - מה שפוגע באקלים ובפרודוקטיביות הארגונית. סלדנו מהניירת האינסופית שהן מביאות עמן, מהקריטריונים להערכה שהרגשנו שאינם קשורים לעבודתנו בפועל, ומהדירוגים הנחרצים שחשנו שהיו פשטניים ומתייגים. ובין היתר חששו מנהלים רבים לספק ביקורת שלילית לעובד, שמא תוצאת הדבר תהיה עזיבתו (והפסד כוח אדם טוב).

והן עדיין כאן

איך הן בכל זאת עדיין כאן? ראשית, נראה כי למרות הביקורת עדיין לא נמצאה שיטה אובייקטיבית טובה יותר שתחליף את המסורתית. אין טעם להחליף שיטה לא מיטבית אחת בשיטה לא מיטבית אחרת, ולקוות שהמנהל יצליח לאמוד נכונה את עובדיו רק בכוח האינטואיציה.

לכן חברות עדיין מחזיקות במנהג ההערכות הרשמי, שגם מהוות מעין ביטוח מפני תביעות במקרי החלטות מורכבות. במבט קדימה, מה עדיף לארגון - לקבל החלטה על פיטורי עובד על רקע גחמה ניהולית ובינאישית, או על סמך קריטריונים ברורים? באיזה מקרה מבין השניים יש פחות סיכוי ל"סיוט משפטי"?

שנית, למרות כל מה שנאמר על הערכות העובדים, אי אפשר להתעלם מהיתרונות שלהן. מהעובדה שהן מספקות דרך למדוד את התפתחות העובד לאורך זמן, ולאמוד את עובדי החברה בהשוואה זה לזה, ולא רק בהשוואה לקולגות הקרובים אליהם.

שלישית, כל מעסיק רוצה למשוך אליו את הטובים ביותר, ולהפחית עלויות הכרוכות בעובדים שאינם עונים על ציפיותיו, אולם זה לא תמיד קל לאתר את הטובים, ויש צורך פרקטי בהשקעת משאבים בהתפתחות העובדים הקיימים. הערכות העובדים הן אחד מהכלים לעשות זאת - לאפשר לעובדים להתפתח, לצמוח ולהשתפר, במקביל להסתכלות משותפת על מטרות עתידיות.

ולבסוף, ישנם עובדים רבים שכן משוועים למשוב רשמי ומאורגן, בדיוק בשביל אותה מטרה - להתפתח ולהשתפר, ולדעת באופן אובייקטיבי ושקוף על תגמוליהם, ובמיוחד בחברות עסוקות שבהן משוב רציף קשה ליישום יומיומי.

אז מה צריך לקרות?

כל זמן שאין חלופה רשמית, שיטתית, מוכחת אחרת, צריך לשמר את הערכות העובדים, אך לשפרן ככל האפשר:

• להכשיר את המבצעים אותן באופן מסודר ומקצועי, כך שיתבצעו באופן עקבי, רציונלי והוגן, לפקח על ניהולן, בעיקר כדי לזהות ניהול שגוי שלהן ולטפל בכך, ולעודד מנהלים להיחשף לביצוע הערכות עובדים של מנהלים וקולגות, כדי ללמוד מכך.

• להקפיד לשמור, במקביל אליהן, על תרבות מישוב תכופה, רציפה ושגרתית, ולייעל את תהליך ההיערכות לקראת המשוב השנתי.

• להקפיד שתהיינה דו-כיווניות, להבחין בין אלה שמקושרות לפיתוח העובד לבין אלה המקושרות להעלאת שכרו, ולדאוג שהאדם שמבצע אותן הוא בעל ממשק קרוב ויומיומי עם העובד הנמדד.

• ללמד מנהלים כיצד לתת משוב בונה, המותאם לרגישויות העובד ולמאפייניו, מבוסס על נקודות החוזק שלו, ומתמקד במהלכים ובהתנהגויות (מה עשה או לא עשה העובד, וכיצד) שהם בגדר דפוסים, ולא במקרים חד פעמיים או בתכונותיו (מנהיגות, מצפוניות וכו').

• לשמור על הוגנות תהליך המישוב: להקפיד שהעובד יודע מראש על השיחה, ואינו מופתע מקיומה; לספק תגמול שיטתי, שקוף והוגן כנגד השגת מטרות ברורות וידועות מראש, ולספק כלים ומשאבים לשיפור מה שטעון שיפור (אימון ותמיכה מקצועית לפי הצורך).

יעל מהודר היא יועצת ארגונית.