האישה שהפכה את בוסטון למקום שכל חברת ביוטק רוצה להיות בו

רובע קנדל בקיימברידג', אזור קטן בבוסטון, מסצ'וסטס, הוא מקום משכנן לא רק של האוניברסיטאות היוקרתיות MIT והרווארד, אלא גם של 120 חברות ביוטק המרוכזות בשטח של שני קילומטרים רבועים לערך. בבוסטון כולה ממוקמות היום יותר מ-1,000 חברות ביוטק, ובהן מספר רב של חברות ענק כמו ביוג'ן, בוסטון סיינטיפיק, ג'נזיים (היום חלק מסנופי), טקדה, נובארטיס, שייר (בעקבות המיזוג עם טקדה יעבור גם המטה האמריקאי שלה לאזור, ואמג'ן.

הפריחה של בוסטון בתחום התרופות מעורר לא מעט קנאה בקרב השכנות ניו יורק וניו ג'רזי, וגם בקרב מרילנד, ביתו של ה-NIH (המכון הלאומי למחקר) וה-FDA (רשות המזון והתרופות). אלה רואות בעצמן בעלות פוטנציאל לא פחות מלהיב לשמש בירת ביוטק, אולם ככל שעובר הזמן, בוסטון הופכת דומיננטית יותר ויותר. אם תבקשו מבכיר בתעשיית התרופות לדרג את מתחמי תעשיית הבריאות העולמיים על פי חשיבותם, הוא עשוי לומר: בוסטון, סן פרנסיסקו, ובמקום השלישי - ישראל.

לא תמיד היה זה כך. ותיקי הביוטק משפשפים לעתים את עיניהם למראה התעשייה שצמחה בבוסטון בחמישים השנים האחרונות. רק לאחרונה סיפר פרופ' רוברט לנגר ל"גלובס" על התקופה שבה אי-אפשר היה למצוא ליד MIT מסעדה או מלון ראויים לשמם. אז איך התרחש השינוי? בשנות ה-70, בוסטון הייתה בעמדה מושלמת כדי לנצל את מהפכת הביוטק, שהפכה בהדרגה למובילה בתחום פיתוח התרופות בחצי המאה האחרונה. היו לה אוניברסיטאות מובילות עם גישה יישומית, היו לה כמה חברות פארמה בתחילת הדרך, היו לה בתי חולים אוניברסיטאיים יוצאי דופן באיכותם, והייתה לה את סוזן וינדהם בניסטר.

 השקעות המרכז למדעי החיים

האילוץ התגלה כברכה

הסיפור של תעשיית הביוטק בבוסטון מתחיל כך: בסוף שנות ה-70 של המאה הקודמת, החלו באוניברסיטת הרווארד להתנסות באופן בוסרי מאוד בעריכת DNA. הגנום האנושי טרם פוענח (יידרשו לכך עוד יותר מ-20 שנה) ועדיין לא היה ברור מה תהיה השפעת המדע החדש הזה, שמשחק משחק מסוכן עם הטבע. בוסטון החליטה לקחת סיכון ואישרה את הקמת המעבדה המלחיצה וחברה מסחרית ראשונה בתחום - ביוג'ן - עד גבול שכונת מגורים. כדי שהאזרחים יסכימו לכך, הייתה צריכה העיר להקצות מתחם מיוחד ומתוכנן לכל פעילות הביוטק, ומה שהחל כאילוץ התגלה בהמשך כברכה.

MIT השכנה נכנסה גם היא לפעילות הביוטק די מהר והקימה מאות חברות. רובן לא שרדו או שנמכרו (ג'נזיים, שמעסיקה היום עשרות אלפי עובדים כחלק מסנופי היא החריגה), אך הן בנו את התשתית לפעילות באזור. ב-2002 הייתה חברת נובארטיס השווייצרית הראשונה שהבינה את הכוח של נוכחות במתחם כזה. עד אז חברות התרופות בעיקר פיתחו את המוצרים שלהן בתוך הבית או רכשו אותן מהאקדמיה ומחברות בשלות. שיתוף פעולה מגוון עם חברות צעירות, בתחום חדש שבו אולי הן מבינות לא פחות ואף יותר מהחברה הגדולה, נעשה נפוץ יותר ויותר, וזה הוביל תחילה את נוברטיס לאזור, ואחריה הגיעו חברות נוספות. במקביל, התבססו במקום חברות כמו בוסטון סיינטיפיק ו-GE Healthcare. בין התחומים הייתה סינרגיה, וכך, לדוגמה, מערכות של GE עמדו גם בבסיס של פיתוח תרופות על ידי חברות הביוטק.

ב-2008 התעשייה הזאת הייתה בחיתולים, והמושל של בוסטון, פטריק דבל, ביקש לטפח אותה ככל שניתן. הוא הקים ארגון ללא כוונות רווח במימון הממשלה (בדומה לרשות החדשנות), שנקרא Massachusetts Life Science Center ונתן לו תקציב של כמיליארד דולר על פני עשור. לתפקיד ראש הארגון הוא מינה את סוזן וינדהם בניסטר, אז בעלת חברת ייעוץ מצליחה לחברות ביוטק (ABT biopharma solutions).

"התחלנו בשיא השפל הכלכלי של 2008", היא מספרת בראיון ל"גלובס". "באותה תקופה בכלל לא הרגשנו שאנחנו בנסיקה. חברות טכנולוגיה החלו לעזוב, בעיקר סטארט-אפים, ובקיימברידג' המשרדים התרוקנו זה אחר זה. הטכנולוגיה עדיין פרצה מהאוניברסיטאות, אך לעתים יותר קרובות דלפה למקומות שנתפסו כזולים יותר".

"מצאנו אגו-סיסטם יותר מאקו-סיסטם"

"בתחילת הדרך המשימה שלנו הייתה להבין מה בעצם אנחנו רוצים לעשות עם הכסף. לא היו לנו הנחיות קשיחות, מלבד הצורך להשתמש בחלק מהכסף לתשתיות. מהעבודה שלי עם התעשייה, ידעתי שהחברות הגדולות הופכות להיות יותר ויותר תלויות בסטארט-אפים למילוי צנרת המוצרים שלהם. זו מגמה שעדיין קיימת. לכן במקום שבו חברות צעירות מצליחות לצמוח להיות חברות בינוניות, גם חברות גדולות יגיעו - ולא כי נתנו להן תמריצים, או לפחות לא רק בגלל זה.

"הנחת היסוד השנייה שלנו הייתה שהכוח שלנו הוא באקדמיה, אך האקדמיה צריכה לקחת חלק משמעותי יותר במחקר היישומי. ראינו את האקדמיה גם כמקור לחדשנות וגם כמוסד שמכשיר את היזמים. בבוסטון באותו זמן לא באמת הייתה בעיה של הון, למרות המשבר. היה הון שלא היה בטוח לאן ללכת".

לאחר שיחות עם 150 איש בתעשייה המקומית ניצבו בפני בניסטר דילמות דומות לאלה שרשות החדשנות הישראלית מתמודדת איתן היום: האם להשקיע במו"פ עצמו או בתשתיות? האם להשקיע הרבה כסף במיזם אחד או בכמה מיזמים? ומה עושים עם העובדה שרוב הגורמים באוניברסיטאות לא רואים באוניברסיטה חלק מהיוזמה? "הם ראו את תפקידם ביצירת ידע לעולם ובחינוך", אומרת בניסטר, "למעט MIT, רוב המוסדות כאן לא חשבו שהם חלק מתעשיית מדעי החיים ומנגנוני מסחור הטכנולוגיה שלהם לא היו מפותחים עדיין".

למרבה ההפתעה, בניסטר מצאה בחלק מהמוסדות האקדמיים והרפואיים המסונפים לאוניברסיטאות המובילות תשתיות לא מספקות מבחינת התעשייה. "בעוד שחלק מהמעבדות היו חדשניות מאוד, לחלקן היה פוטנציאל מאוד לא מנוצל. לדוגמה, מעבדה לביולוגיה ימית, שהיו לה כמה רעיונות בתחום של רפואה רגנרטיבית על בסיס חיות ים שמתחדשות כמעט ללא גבול,  עבדה בסטנדרט שלא איפשר לחברות מהתעשייה לנצל את הרעיונות שלה. היה דרוש שם מימון של עבודת מעבדה יישומית יותר".

דבר נוסף שהתגלה הוא שהגורמים השונים - אקדמיה, חברות צעירות, חברות גדולות והון - לא עובדים יחד באופן המיטבי. "זו הייתה יותר אגו-סיסטם מאקו-סיסטם", אומרת בניסטר. "אז רק 25% מהכסף שלנו הלך בסופו של דבר למימון מו"פ ישירות, והיתר לבנייה של תשתיות ושל קשרים בין הגופים".

הפעילות הראשונה הייתה דווקא עם האקדמיה?

"כן, מהשיחות שלנו עם האוניברסיטאות הבנו שישנו דור של מדענים צעירים שמעוניין במחקר יישומי יותר מזה שעשה דור המבוגרים. התוכנית הראשונה שלנו מימנה את המחקר היישומי הזה, ובמקביל מימנו יזמים שפעלו בתוך האוניברסיטאות. כמובן, לא רצינו להגיד שום דבר שלילי לגבי מדע בסיסי, חלילה, אלא לתת מעטפת של מדע יישומים סביב המדע הבסיסי.

"פעילות נוספת שעלתה מעט מאוד כסף הייתה 'תחרות התוכנית העסקית' באוניברסיטאות, אפילו רק כדי לגרום לסטודנטים לחשוב חשיבה עסקית. אפילו אם הם מעולם לא לקחו את התוכניות הללו הלאה, עצם המחשבה בכיוון העסקי עשתה אצלם שינוי".

בשלב הבא תמכה התוכנית גם בהקמת תשתיות למדע יישומי באוניברסיטאות.

ומול חברות?

"הפער המימוני היה בחברות בסבב A, ולכן השקענו את ההון הראשון שלנו שם, וגם יצרנו תוכנית של מתמחים מהאוניברסיטאות בתעשייה, שוב כדי לשפר את התקשורת בין הגופים ולהקל את המעבר. שתי התוכניות הללו עבדו מצוין, כמו התוכנית לבניית תשתיות במעבדה.

"תוכנית נוספת שהצליחה הייתה מיזם לתמיכה בחברות שעובדות עם האקדמיה ומשקיעות בכך את ההון שלהן ואנחנו נותנים להם מימון שווה ערך למה שהשקיעו (מאצ'ינג). גם כאן הערך העיקרי הוא לחשוף אקדמיה ותעשייה זו לזו".

מה לא עבד כל כך טוב?

"הייתה לנו גם תוכנית שלא כל כך הצליחה, לעודד את האוניברסיטאות לשכור יותר פרופסורים עם גישה יישומית, אבל התברר שההתערבות במדיניות הגיוס שלהן הייתה מורכבת ומסובכת מדי, וכנראה גם יומרנית מדי.

"הייתה לנו תוכנית תמיכה בחברות צעירות להאיץ את המאמצים שלהן ולהגיע לשוק הרבה יותר מהר. אולם לתוכנית הזאת הגיעו פרויקטים לא כל כך מוצלחים, ולא חשבנו שלהאיץ אותם לשוק יעשה את ההבדל עבור האקוסיסטם, אף שרוב החברות הללו כן קיבלו מימון ממשלתי.

"אלה היו חברות שבארה"ב אנחנו קוראים להם 'חברות לייף סטייל', לא כי הן עוסקות בתחום הלייף סטייל אלא כי הן הפכו לסגנון החיים של המייסדים והבכירים שלהן - הן חיות למשך זמן רב בעיקר על כספי ממשלה, על תמריצים חיצוניים, לא מביאות הון פרטי ולא מתקדמות הרבה, אלא שורדות. אלה היו רוב ההגשות שקיבלנו לתוכנית הזאת ולכן בסוף לא יישמנו אותה. יש הבדל גדול בין להשקיע לבין להשקיע בתבונה. אנחנו לא המדינה שהשקיעה בתחום הכי הרבה, אך קיבלנו יותר בעבור כל דולר".

"גורם אחד לא יודע מה אחר עושה"

בניסטר מספרת שהיום יש בבוסטון יותר מועסקים בתחום המדע מאשר בכל מדינה אחרת בארה"ב, יותר חברות סטארט-אפ שנובעות מהאוניברסיטה, יותר הון סיכון ויותר הנפקות. "אנחנו מפתחים יותר יזמים סדרתיים. אפילו אם הם יודעים להגיע רק עד שלב מסוים ואז מתחילים מחדש - עבורנו זה מצוין. ויש לנו יזמים מאוד צעירים, אנשים בתחילת דרכם שמכשירים את עצמם להיות יזמים".

ב-2015, עם עזיבתו של המושל שייסד את המרכז עזבה גם בניסטר את המשרה ושבה להיות יועצת - לחברות ולגורמים ממשלתיים שרוצים ליישם תהליך דומה. לאחרונה הגיעה לישראל כדי להשתתף בכנס השנתי של רשות החדשנות - From Startup Nation to Smartup Nation, ויש לה כמה תובנות על התעשייה המקומית.

בישראל, נראה שחברות המסחור מאוד פעילות וחברות בשלב ראשוני מאוד ממומנות לא רע על ידי החממות ותוכניות ההמשך שלהן, כך שהפער נפער בהמשך.

"ממה שאני שומעת מהמפגשים שלי עם הגורמים הרלוונטיים בישראל, אחד החסמים שלכם הוא כוח אדם ניהולי בכיר בשלב תפעול החברה. לכן המשקיעים לוחצים על החברות להעביר את הפעילות למקומות שבהם יש כוח אדם כזה, כמו בוסטון עצמה, ואתם הרי לא רוצים שהחברות יעזבו.

"אכן, חלקים רבים מהפאזל נמצאים, אבל השאלה היא גם עד כמה החלקים הללו מחוברים. לפעמים, כשאני נפגשת עם גורם מפתח מסוים בתעשייה שלכם, אני רואה שהוא לא 100% מעודכן במה שעושה גורם אחר בתעשייה, ואם הוא מביע ביקורת, לפעמים זו ביקורת שכבר לא לגמרי רלוונטית. אפשר לחזק את הקשרים בין הגורמים. אחת הדרכים למדוד עוצמה של אקוסיסטם היא לא רק לפי הרכיבים שלו אלא גם לפי הקשרים ביניהם ומידת התיאום בין מה שגורמים שונים עושים.

"שני גופים שעובדים יחד בצורה מצוינת הם 8400 (מיזם להכשרת עתודה ניהולית של בכירים בתעשייה, שהקימו מריוס נכט וד"ר יאיר שינדל, שותפים בקרן aMoon - ג"ו) ורשות החדשנות. השקיפות ביניהם טובה והיא מקור להרבה רעיונות. כמו כן, הקשר בין האוניברסיטאות לתעשייה הוא חזק למדי, לעומת המקום שבו אנחנו היינו בתחילת הדרך".

מה הלאה עבורנו?

"הגל החדש של החדשנות בכל תחומי פיתוח התרופות, המכשור הרפואי והבריאות יגיע מעולם המידע, ה-IT . זו הזדמנות נהדרת עבור ישראל, אבל כאן באמת הכול תלוי בקשר בין שתי התעשיות, הרפואית והדיגיטלית. אם הקשרים הללו ייבנו היטב, יהיה בכך יתרון תחרותי אמיתי.

"נניח שאני מנסה לפתח מוצר שגם חש ומאבחן ועל בסיס זה מפריש תרופה. זו סוגיה בהנדסה, בביולוגיה, בכימיה, בתוכנה. האם יש היום מקום שמאפשר לכל הגורמים הללו לעבוד יחד ויש בו הציוד המתאים לכולם? אולי כדאי לבנות תשתית למפגשים כאלה? אפילו לפני שהמוצרים הללו הופכים לחברות?

"ושאלה נוספת היא הרגולציה. כולם מנסים להבין איך בכלל עושים רגולציה למוצר כזה. האם הוא תרופה? מכשיר? אם ישראל תיקח זאת ברצינות, היא יכולה להיות מובילה בבניית תקני רגולציה למוצרים הללו, שתביא אותם לשוק במהירות וביעילות. גם לרגולציה ברמה כזאת צריך לבנות תשתית, תוך השקעת מחשבה".

מה לגבי מימון של ניסויים קליניים? החברות הישראליות טוענות שחסר להן הכסף הגדול בשלב הזה.

"דעתי היא, וגם אנחנו פעלנו כך, שאלה סכומים גדולים מדי עבור רשות ממשלתית, ובגלל גודל התחום, זה מחייב לרכז משאבים בכמה הזדמנויות מסוימות, ולוותר על כל האחרות. בבוסטון ניסויים קליניים הם לא פער שוק. לחברות טובות בשלב הזה יש מימון. אני לא יודעת מה המצב בישראל בתחום הזה, אבל לתחושתי זה המקום שבו הממשלה דחפה מספיק והגיע הזמן שהכסף הפרטי ייקח את השרביט".