איך אתם חונכים את העובדים שלכם?

למה חניכה ואימון של עובדים יעילה רק לעתים רחוקות? מדוע למנהלים קשה כל כך לשנות את הרגליהם של עובדיהם, ולהניעם לשיתוף פעולה ולשינוי אמיתי? אולי בגלל הטעויות הנפוצות באימון מנהלים את עובדיהם. הנה שלוש מהבולטות שבהן:

שליליים או חיוביים?

באימון עובדים נוהגים מנהלים להתמקד בנקודות החולשה של עובדיהם, אלה שמצריכות שיפור. הכוונה, כמובן, טובה, שהרי אם ישתפרו - סימן שהאימון יצלח. אולם האם התמקדות במה שלא מוצלח הוא דרך המלך לחניכת עובדים ביעילות?

מחקר השתמש בסריקות מוח כדי לבחון שתי גישות שונות לאימון ולחניכת עובדים, ומצא כי אזורים שונים במוח נדלקים כאשר החניכה מתמקדת בסוגיות שליליות (למשל, שיח עם הנבדקים המתמקד בקשיים שלהם, במאבקים שהם חוו, בנקודות החולשה שלהם) או בסוגיות חיוביות (למשל, דיון על שאיפותיהם, על נקודות החוזק שלהם ועל החזון שלהם).

החוקרים הראו כי כאשר החניכה חיובית, מתעוררים אזורים במוח שאינם מתעוררים במהלך חניכה שלילית. אזורים המעורבים בתחושות של אמפתיה וביטחון, בעיבוד חזותי וגלובאלי (היכולת לדמיין אירועים עתידיים, היכולת לראות את התמונה הגדולה), וכן במוטיבציה להשיג מטרות ויעדים מרוחקים.

המסקנה: לאימון חיובי, המתמקד בשאיפותיו ובתקוותיו של העובד, יש סיכוי גבוה הרבה יותר ביצירת שינוי התנהגותי של ממש בקרבו.

משמיעים או מקשיבים?

רוב המנהלים שמעוניינים לשנות הרגלים רעים בקרב עובדים ייגשו ישירות לעניין: "אנחנו יושבים כאן כדי לעבוד על הקושי שלך עם...", "בפגישות החניכה הבאות אני מעוניין לעבוד איתך על נקודת החולשה שלך, הלא היא...".

כאן הבעיה היא - ובלי קשר להיבט החיובי או השלילי - שהנטייה הטבעית של אדם שאומרים לו שעליו לשנות הרגל מסוים היא למרוד. במקום זאת, מתי ירגיש מוטיבציה להשתנות? כאשר הוא עצמו יגיע למסקנה לגבי חולשה כזו או אחרת שבאמתחתו, ויבחר בעצמו לשנות ולשפר זאת בתפקודו.

המסקנה: במקום לספר לעובד במסגרת החניכה על ההרגלים הגרועים שלו, ועל העובדה שאלה פוגעים בסיכוייו להתקדם בעבודה - עדיף לשאול אותו שאלות. להתייחס למפגש האימון כאל ריאיון אישי (מאילו משימות אתה נהנה? מה היית רוצה ללמוד? לאן אתה שואף בהמשך?). כך, לגרום לעובד לחשוף בעצמו בהדרגה את רזי תפקודו, ובתוך כך את חולשותיו. משם תהיה הדרך קצרה יותר אל המוטיבציה שלו לשינוי.

מכוונים או מובילים?

פעמים רבות מרגישים מנהלים שמפגש החניכה לעובד התנהל מצוין, מפני שהעובד הגיע למסקנות הנכונות, הבין בעצמו מהן חולשותיו, ויחד כיוונו השניים אל עבר יעדיו להישגים או לשינוי תפקודו. אולם בפועל - זמן מה לאחר מכן אותם מנהלים מגלים שדבר לא נעשה.

זאת משום שלא די לנווט את העובד אל עבר מטרותיו. צריך גם לספק לו את המשאבים הנחוצים לו בשביל להתחיל לפעול להשגתן. משאב לדוגמה הוא הדרכה מקצועית או למידת התחום שבו עליו להשתפר. הלא אם זו לא תינתן לעובד, ייתכן שירגיש שנשלח להשתפר בתחום שאינו שוחה בו, ואין לו דרך להבינו ולהתמקצע בו בכוחות עצמו.

במצב כזה פעמים רבות שיחת החניכה עצמה, שנגמרה בתחושה חיובית ואופטימית למדי, לא מניבה פירות, והרוח שהיא מותירה מתמסמסת עם הזמן. במיוחד כאשר המנהל גם אינו מבצע מעקב מתמשך אחרי התקדמותו של העובד ביישום ההחלטות שהתקבלו במפגש החניכה.

המסקנה: מנהלים צריכים לא רק לכוון אל עבר המטרה, אלא גם לסייע לעובד להתחיל לצעוד במסלול המוביל אליה, ולהובילו לשם. יתרה מזו, עליהם להבין כי אימון הוא תהליך, ולא מאורע חד-פעמי. בלי מעקב - לא תהיה התפתחות.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית.