אתגר השכנוע

מנהל מנסה לשכנע עובד שהוא מסוגל לבצע משימה מסוימת, איש מכירות המפתה לקוח להאמין שהוא חייב לרכוש מוצר יקר המיותר ללקוח, עובד הגורם לחבריו לעבודה להכיר בכך שמנהלם אינו שה תמים ואף פועל באופן פוגעני כלפיהם - כל אלה מסמלים את אחד האתגרים המשמעותיים ביותר שלנו: הניסיון לשכנע אחרים בעמדות השונות מעמדתם. כך מנסים פוליטיקאים לשכנע את הציבור לעבור לצד שלהם - במיוחד בתקופת בחירות - וכך עושים כולנו בעולם העבודה.

ובכל זאת, את המשוכנעים קשה מאוד לשכנע. נראה כי מי שמאמין בדרך מסוימת לא יזוז אף לא מילימטר אחד לקראת דרך אחרת - לא משנה כמה הגיוניים יישמעו טיעוני הדוברים שלה.

שינויים בהרגלי השגרה

מגיל צעיר מייצגת העמדה האישית של כל אדם אלמנט חשוב ועקרוני בחייו, בזהותו, ביכולתו לקבל החלטות לגבי האופן שבו עליו לנהוג, וביכולת קיום התקשורת הבין-אישית שלו.

ואכן, יש מחקרים שאומרים שזה עניין של זהות: כשאנשים נחשפים למידע שמערער את זהותם, לא רק שקשה להם להתקרב לעמדה החדשה שהוצגה להם, אלא שהם אף מתרחקים ממנה. זאת מפני שהם חשים רגשות שליליים ככעס ופחד, שמקשים עליהם להתייחס בענייניות אל העובדות ששמעו.

מחקרים אחרים מסבירים זאת כהתחמשות: כאשר אנשים נחשפים לנקודת מבט שונה משלהם, מתעוררת בתודעתם דווקא נקודת המבט המקורית שלהם, ומתחזקת, כמו כדי לחזק את עצמם, להתחמש, כדי להיות מוכנים ל"מתקפה" נגד זהותם המגובשת זה מכבר.

התהליך שמתרחש בעולם העבודה דומה. הקריאה לשינוי דעתם ואמונתם מערערת את זהותם של הנמענים כעובדים. אין מדובר דווקא על חשש העובד מתפיסה עצמית כעובד טוב, או מחשש שמא ייראה מוזר כשיפגין חוסר עקביות בעמדתו, כי אם בערעור עמוק בהרבה: העובד לא גיבש את עמדותיו לשווא. כאמור, הוא למד עם השנים שככה ישיג את מטרותיו, וכך יצמצם לעצמו נזקים או עונשים.

אז מה כן?

• דוגמה אישית: אם מנהל רוצה לשנות את תפיסת עובדו, עליו לא להסתפק במילים כי אם בהתנהגות. למשל, כשעובד שחושב ששיחות הערכה הן מיותרות ופוגעניות, והמנהל רוצה לשנות את עמדתו - על המנהל להפגין במהלך שיחת הערכה מתן משוב בונה וחשוב. עם הזמן, יוכל העובד לשנות עמדתו כלפי שיחות הערכה.

• הפגינו ביטחון: הכלל השני הוא הפגנת ביטחון גבוה במסר הנאמר ובצדקתו. מסתבר כי ביטוי של ביטחון כזה על-ידי המשכנע הוא אחד הכלים המשמעותיים ביותר שבידיו. עליו לשדר מסר כי הוא יודע בדיוק על מה הוא מדבר, וזה אומר שעליו להכיר היטב ולעומק את שני קצוות הטיעון - הן את עמדת הנגד, הן את עמדתו שלו. וככל שיהיה בטוח יותר, כך יישמעו טיעוניו משכנעים יותר, והשפעתו תגבר.

• ביסוס: צרפו למסר ראיות - מספרים, דוגמאות, סטטיסטיקה, הוכחות, והפכו את השפעתכם לחזקה ולפרקטית יותר. ישנו מחקר שאף מדבר על מתן גיבוי בצורת קישורים למקורות מידע נוספים כביסוס שנוטה לשכנע יותר, ולתת תוקף לדברים הנאמרים. נוסף על כך, הקפידו להציג הכול בפשטות. אנשים חשים ביטחון רב יותר כשמוצגים להם שני טיעונים לשינוי, ולא שישה. המורכבות, כשלעצמה, מעוררת בהם חשד שמא מנסים לטשטש או להסתיר מהם משהו.

• לא להתנפל: אותו מחקר, שעסק בניסיונות שכנוע כתובים (ולא דבורים) הראה כי טיעונים משכנעים הם כאלה המיוצגים על-ידי מילים "רגועות", הפונות אל השכל הישר ("יעיל", "כדאי", "אפשר", "עדיף", "נכון"), ולא על-ידי מילים דומיננטיות, מפחידות, בעלות מטען רגשי גבוה ("סכנה", "אסון", "הגרוע ביותר"), הפונות אל הרגש וגורמות לאדם לחשוד שמנסים לכבוש אותו באגרסיביות ולשלוט בו.

• מטאפורה: לא בכדי משתמשים עורכי דין בתהליכים משפטיים באנלוגיות למקרים אחרים ולתקדימים. מטאפורה חזקה נמצאה כמשכנעת הרבה יותר מאשר דיון ענייני ויבש בעובדות. כדי להשתמש בכלי הזה, על המנהל לחפש מקרה דומה, פשוט, שלגביו אין שום ספק בכך שכולם יהיו תמימי-דעים, לדוגמה: "פעלנו לפי העיקרון הזה במקרים הללו... וזה היה מצוין. מדוע שלא נעשה זאת גם במקרה הזה?".

• רתמו אותם: גרמו לנמענים להרגיש שבהסכמתם למסר הם תורמים לארגון תרומה מוערכת וחשובה. אפשר להגביר תחושה זאת על-ידי שימוש במילים המחזקות השתייכות פסיכולוגית לקבוצה: "אנחנו", "לנו", "יחד" וכו'.

יעל מהודר היא יועצת ארגונית ומומחית לניהול ולקריירה