הכירו את אל"מ ל' המפקדת החדשה של מרכז הסייבר

ב-9 ביוני התרחשה מיני היסטוריה בחיל המודיעין. אל משרד המפקד של מרכז הסייבר ביחידת 8200, נכנסה אלוף משנה ל', והתיישבה על כיסא המפקד. יומיים קודם לכן, בטקס בלשכת הרמטכ"ל אביב כוכבי, היא קיבלה את דרגות האל"מ והפכה לאישה הראשונה המשמשת באחד התפקידים הרגישים והיוקרתיים בצה"ל.

היא בת 44, אם לשניים, ואין כמעט שום דבר סטנדרטי בסיפור חייה, שהביא אותה כל הדרך מצרפת, שם נולדה בתור מה שהיא מכנה "ילדת משרד החוץ" לאב דיפלומט, דרך ארה"ב, יפן ותאילנד, לפיקוד במערך המבצעים המיוחדים של אגף המודיעין, משרה בכירה כסמנכ"לית בסטארט-אפ שחתום על אקזיט מרשים, ולבסוף סיבוב פרסה לא שגרתי, ששלף אותה מהאזרחות, והנחית אותה בחזרה בצה"ל.

לא בכדי הפכה בשנים האחרונות 8200 לבית הגידול המשמעותי ביותר של היזמים שמפיחים רוח ב'אומת הסטארט-אפ'. מספיק להזכיר את וירוס המחשבים סטוקסנט, שהופעל לפי מקורות זרים על ידי ישראל במטרה להשבית את הצנטריפוגות בתוכנית הגרעין האיראני, כדי להבין את הרגישות והמורכבות של המשימות שעמן מתמודדים חיילי הסייבר של ישראל. הניסיון שרכשו ביחידה מסמן את דרכם למשרות נוצצות בשוק הפרטי, ולידיעות שמפורסמות השכם והערב על גיוסי הון ואקזיטים של עשרות ומאות מיליוני דולרים.

אז מה הביא את אל"מ ל' לעשות את כל הדרך ההפוכה, לעלות שוב על מדים, ולוותר על החיים הבטוחים והטובים בתעשיית ההייטק? היא בעצמה מודה ש"אם מישהו היה אומר לי חמש שנים לפני שחזרתי לצבא שאני אעשה את זה, אז זה היה די משעשע. זה לא היה משהו שבחלומותיי יכולתי לדמיין שיקרה".

משהו צריך להשתנות

את הרגע המכונן, שהוביל אותה למקום שבו היא נמצאת היום, היא עדיין זוכרת. אבל נחזור לרגע כמה שנים אחורה. לאחר שהשתחררה בדרגת סגן ממערך התפקידים המיוחדים של אמ"ן, הגיעה ל' לשוק הפרטי והתקדמה במהירות הבזק. בשיא הקריירה שימשה בתפקידים בכירים, כסמנכ"לית וחברת דירקטוריון, כשהיא רק בסוף שנות ה-20 שלה. זה היה המשך טבעי לשירות הצבאי שגם בו הייתה חלוצה. "אז ביחידה, כמות הבנות שהתפתחו לתפקידי פיקוד הייתה יחסית קטנה מאוד. לפני כמה זמן פגשתי את מפקד אותה יחידה וגיליתי שהיה שם מהפך, וכיום יותר מ-50% מהמפקדים הם בכלל מפקדות".

שתי החברות שבהן עבדה באזרחות היו כבשו את הכותרות באותן שנים. אחת משום שנמכרה באקזיט ענק, ואילו השנייה בשל המוצר הייחודי והמבטיח שפיתחה. בחברה הראשונה ל' הייתה אחראית על תוכניות עבודה ותהליכים אסטרטגיים. בהמשך, היא הייתה חלק מהצוות שהוביל למכירת החברה.

ואולם, רכבת ההרים של ההייטק שעליה טיפסה התרסקה בחבטה אל קרקע המציאות כשהמוצר של החברה השנייה פספס את המומנטום. החברה נקלעה לקשיים, שמהם לא נחלצה. "הייתי אחראית על פיטורי עשרות אנשים בתקופות הפחות טובות של החברה", היא מספרת. "בלי איזה כישלון שצרוב לך על הכתפיים קשה להתפתח, אז אפשר לומר שמבחינתי העבודה שם הייתה בית ספר מטורף לניהול".

מה השיעור הכי חשוב שלמדת שם?
"היו שם תקופות קשות. אחד הדברים שהתחדדו לי וחשובים מאוד בניהול, זה להיתקל בגבולות השליטה, ובשנייה אחת לחטוף סטירת צניעות וזהירות, לצד מסוגלות. אצלנו לכל אחד כתוב על המצח 'הכול אפשרי'. ככה קמים בבוקר. אבל מדי פעם צריך להיזכר גם בגבולות היכולת ובסיכונים, ובכמה בקלות אנחנו עשויים לעשות הערכה לא נכונה ולטעות. למדתי שמי שלא מקבל כמה סטירות - מפספס.

"כשהחברה הייתה בתהליכי סגירה, כבר הייתי בהריון עם בתי השנייה, והתחלתי להרגיש שמשהו באיזון בין המחיר שאני משלמת בבית לבין התשוקה איתה אני חוזרת הביתה - צריך להשתנות. אני זוכרת שנסעתי לקחת את הבת הגדולה שלי, בת ה-3, מהגן. מיהרתי נורא להיכנס לאוטו עם המחשב הנייד ושמתי אותו במושב לידי. בעודי עומדת באור אדום, התפתיתי לפתוח את הלפטופ לרגע רק כדי לענות למייל. אני בהריון חודש תשיעי, לפטופ לידי, והעניין של האם אספיק עוד רגע לתת את המענה באור אדום הפיל לי מין אסימון - רגע, מה זה היה? שווה לפתוח את הלפטופ, לסכן את עצמי ואת הבת שעוד לא נולדה לי, בשביל איזה מייל שיכול לחכות גם למחר? זה הכניס אותי למחשבה על ערכם של דברים ושל המחיר שאני משלמת".

מה עמד מול מה?
"המחיר של לא להיות בבית, של כמה אני מקדישה לילדים שלי, של עומס נפשי. בקיצור, המחיר שמשלמים כשמתקדמים בתפקידי ניהול בכירים, מול האושר והתשוקה ומה שאני מרגישה שיוצא לי ולעולם מזה. אהבתי את מה שעשיתי, אבל הרווח והאתגר בלשפר עוד קצת את המוצר, להעלות עוד טיפה את הרווחים של החברה, לזכות בעוד לקוח - לא הספיקו לי".

בואי ניפגש

השנה הייתה 2010 והעולם עוד ליקק את פצעיו מהמשבר הפיננסי של 2008. אף אחד לא היה מסוגל אז לתאר את המקום החשוב שיתפוס האקוסיסטם הישראלי בתעשיית ההייטק העולמית, כהאב שמייצר אלפי סטארט-אפים שמוצריהם נמכרים בכל העולם. ואז, בעודה רוקמת פנטזיות על מיזם משלה בתחום החינוך, קיבלה ל' את שיחת הטלפון ששינתה את חייה: "התקשר אליי נדב צפריר, מי שכמעט 20 שנה קודם לכן היה מפקדי, ובאותה עת כיהן כמפקד 8200, ואמר: 'יש לי איזה רעיון, בואי ניפגש'. הוא היה אז בתהליך של הפיכת 8200 מיחידה מודיעינית ליחידה טכנולוגית-מודיעינית. זה היה חצי שנה, בערך, לאחר שסוכנות הביטחון הלאומית של ארה"ב (NSA) הכריזה על הסייבר כממד לחימה חדש. אז באתי עם בתי התינוקת, שנולדה לא מכבר, למשרד המפקד. אחד הדברים הראשונים שנדב הראה לי כשנפגשנו היה מצגת שהכין לרמטכ"ל על הפיכת 8200 ליחידה שמובילה את כל סיפור הסייבר בצה"ל. הדבר הראשון שעשיתי ב-8200 זה להחליף טיטולים במשרד המפקד. זה היה נראה לי מורכב מדי".

איזה תפקיד הציעו לך?
"הוא רצה שאהיה סגנית מפקד מרכז הסייבר".

אולי צפריר הבין שהוא עלול להיתקל בהתנגדות מצד מערכת שמרנית, ורצה לגייס אנשים שיגרמו למערכת להחליף דיסקט.
"הוא הביא אותי כחלק משינוי משמעותי שהוא עשה ומצריך סוג אחר של יכולות, חשיבה וניהול. המרכז שאני מפקדת עליו הוא חלק מרכזי ומשמעותי מהפיכת 8200 ואמ"ן לאחד הארגונים המובילים בתחום הסייבר בעולם. לכן תהליכי העבודה, האנשים שאנחנו מביאים, הנושאים שבהם אנחנו עוסקים והטכנולוגיות שאנחנו מפתחים, הם מרכיב משמעותי ביכולת להתגלגל ולהתפתח להיות מצוינים בעולם הזה, שהוא עולם אחר מהעולם שבו 8200, אמ"ן וצה"ל היו לפני עשור".

באיזה אופן?
"המנדט היה לנער ולהכניס צורות חשיבה אחרות, ולבטל כמה אקסיומות שאינן רלוונטיות ולא יעבדו לנו. הצרכים שלנו בתחומים טכנולוגיים דורשים מומחי ידע שנשארים לאורך זמן ושמפתחים מומחיות למרות שהם לעולם לא יהיו מנהלים, והם גם לא צריכים להיות בציר הפיקודי ניהולי, אבל הם עמודי תווך ביכולת שלנו לנצח את האתגרים.

"כשדיברנו על סוג סגני אלופים שהוא מחפש, מפקד היחידה אמר לי שבאופן שבו אנחנו עובדים היום נורא קשה לסמן לפעמים אחראי יחיד להצלחה. יש בכך סכנה של אובדן אחריות - כי אם אני לא הצלחתי, אבל גם הוא לא הצליח, אז אפשר לברוח מאחריות. אז הוא דיבר על הצורך לקחת את סוג האנשים שגם בתוך מערכת כזאת, שבה הכול שלוב בהכול, עדיין ייקחו אחריות עד הסוף ויסגרו לו משימות".

זה שונה מהאזרחות.
"החזרה לצבא יצרה אצלי ראייה מזוקקת של הדברים, גם ביופיים וגם בקלקלתם. כשאתה נכנס ל-8200 אחרי עשור כאזרח, ומבין אילו דברים קורים פה, הפה שלך נפער והעיניים נפתחות ואתה לא מאמין. מדברים על זה שהנוער פעם היה ככה, והיום הוא ככה, ואז אתה מגיע לפה ורואה נוער שעובד כמו משוגע. מצד שני, זו מערכת גדולה, ביורוקרטית והיררכית, ואתה רואה את הדברים שבהם היא צריכה להשתפר. עד שאתה מתרגל לזה, זה קשה.

"היום, כל מה שאני צריכה לעשות כדי שמאות אנשים יתייצבו למשך שלוש שעות למשהו שאני החלטתי שחשוב, זה להכניס ללו"ז. ואת זה אני צריכה לקחת נורא בחרדת קודש, ולהבין אם השעות האלו עכשיו באמת משמעותיות מספיק כדי לקחת אותן. באזרחות יותר מסובך לעשות את זה".

מה יכול ההייטק הישראלי ללמוד מהצבא?
"בצבא יש 'חובת דיווח', או ה'בהירות'. זה נכון בכל פעילות מבצעית, שכשאתה מבין שקרה משהו, אתה רץ למפקד לדווח לו מה קרה. אני לא בטוחה עד כמה זה טבעי בעולם האזרחי. יש גם תחקיר למטרת למידה. לא לערוף ראשים ולפטר, אלא לצאת עם מסקנות ולמידה לפעם הבאה. אני לא זוכרת שזה היה חלק אינטגרלי ממנגנוני הניהול בארגונים שעבדתי בהם באזרחות, למרות שהם היו ארגונים טובים.
"אם אתה מוכוון מטרה להצליח, ומצד שני לא חי בפחד מפיטורים, ולשגות נחשב חלק מתהליך למידה לגיטימי - אז אין סיבה שהתנהגות כזאת לא תתקבל. בניגוד למצב שבו אתה חי בסביבה ארגונית דרקונית שרק מחכים בה לתפוס את הראשון שיעשה פשלה כדי להעיף אותו, מקום שבו הקשרים הם כאלה של חיפוש אשמים. בסופו של דבר זה מאוד מוכוון נורמות והנהלה".

שלוש שנים שירתה ל' כסגנית המפקד. "בדרך קרה דבר חשוב בהתפתחות שלי, שלולא התרחש לא הייתי יושבת כאן", היא אומרת. "מפקד המרכז דאז הציע לי להיות ראש של תחום טכנולוגי, למרות שאני לא טכנולוגית. אמנם למדתי הנדסה תעשייה וניהול, אבל אני לא באה מתחום הנדסת המחשבים ולא כתבתי הרבה שורות קוד מחוץ לאוניברסיטה. וזה גם לא היה ממש קידום, זו הייתה יותר תנועה הצידה.

"הייתה לי דילמה גדולה, כי זה תפקיד שבו האחריות על כמות האנשים והאינטנסיביות גדולות יותר. הבנות שלי היו קטנות ואחת מהן הייתה אחרי אירוע רפואי שדרש את נוכחותי בבית שלוש פעמים בשבוע אחר הצהריים. חזרתי למפקד ואמרתי לו שזה לא מתאים. הוא אמר: 'זו לא התשובה הנכונה, לכי תחשבי ותחזרי אליי עם תשובה - מה אנחנו צריכים לעשות כדי לאפשר לך לעשות את התפקיד הזה'".

ממה חששת?
"ידעתי שלפקד על הביזנס, על התוכן, לנהל את התהליכים המקצועיים, להביא אנשים טובים - אני אוכל. אבל פחדתי מהאירוע המנהיגותי. רוב הפקודים הם בני 18 עד 21 או 22, והם לא אמורים להבין למה אם אני יוצאת ב-16:00 עם התיק שלי והולכת לאוטו, הם אמורים להמשיך לעבוד נורא קשה. בניהול בכלל, אבל בוודאי בפיקוד, דוגמה אישית זה הכלי הראשון, הרבה לפני מילים ותהליכים והחלטות, וזה מאוד הדאיג אותי".

ואיך פתרת את זה?
"הבנתי שאם אני שמה תחתיי וסביבי אנשים טובים ומתאימים, זה יצליח. אם נהיה ארגון מצליח, חזק, ערכי, מאתגר, ונספק את הסחורה, אף אחד לא יבדוק באיזו שעה נכנסתי לאוטו".

איך עשית את זה למרות החששות?
"הרבה מאוד בזכות מי שהיה המפקד שלי אז. הוא היה מאוד נחוש. קודמי בתפקיד עבד 24/7 והיה טכנולוג מבריק, שגדל בתוך הארגון כל השנים. הוא אמר - 'אני רוצה להראות לארגון הזה שאפשר לעשות את התפקיד גם אחרת. זה שאפשר לעשות את התפקיד כמו שאני עשיתי - על זה עשינו וי. אם את מצליחה לעשות את התפקיד, גם כששלוש פעמים בשבוע את הולכת הביתה מוקדם, כי את מקיימת חיי משפחה כפי שצריך - אז זה אומר שנוכל להרחיב את מגוון האנשים שיוכלו להחליף אותי ואותך למרחבים שאחרת יישארו סגורים'. הייתי עם חששות גדולים, אבל זה הצליח".

וכיצד עשית את השיפט בתפקיד עצמו?
"יש הרבה דברים שקשורים לאיך מנהלים, אני מבדילה בין פיקוד לניהול. האנשים שלי ידעו שכשיש פגישה של חצי שעה בלו"ז, היא תסתיים אחרי חצי שעה, כי יש רצף של חצאי שעה שמתחיל ברגע שאני מגיעה, ונגמר ברגע שאני יוצאת. ואם יש להם סוגיה שהם צריכים לקבל עליה מענה או אישור ממני, אז הם צריכים לבוא מאוד מאוד מסודרים ויעילים כדי לקבל את זה בחצי שעה. זה מייצר המון פוקוס ויעילות.
"אני חושבת שזה כן עניין שקשור לנשים. אם את רוצה ללכת הביתה בארבע, כדאי מאוד שעד ארבע תספיקי לעשות את כל מה שצריך. אין לצאת לקפה. מהרגע שהגעתי עד הרגע שאני יוצאת יש לוח זמנים צפוף. אני יעילה באופן טבעי, אבל התפקיד הזה לקח לקצה את הצורך שלי להספיק לעמוד ביעדים ובמשימות ובזמן".

איך גורמים לאנשים להתנהג אחרת?
"ישראלים גמישים ומאוד אוהבים מקצוענות. יש משהו בלהתחיל דיון בזמן ולסיים אותו בזמן שגורם לאנשים להרגיש שהם עושים דברים כמו שצריך, ולא מבזבזים אחד את זמנו של השני. אנשים מטבעם אוהבים להרגיש שהם מביאים ערך, שהם יעילים ומגדילים את התפוקה שלהם.
"הפקודים שלי קיבלו יותר אחריות ממה שהם היו מקבלים בכל דרך אחרת. כשאני הולכת הביתה בארבע, והחבר'ה תחתיי נתקלים בבעיה, אז יש הבדל בין מצב שאני פה בחדר ואפשר לפתוח את הדלת ולשאול שאלה, לבין להרים טלפון. הם תמיד יכולים להרים טלפון, אבל זה פחות טריוויאלי מלדפוק בדלת ולהיכנס. אז הם פשוט פותרים את הבעיה בעצמם. והפלא ופלא, ל-90% מהבעיות שעלו כשלא הייתי, היה להם פתרון יותר טוב ממה שאני הייתי נותנת. החופש הזה ותוספת האחריות הזאת היא רק לטובה".

זה דורש מידה רבה של אמון.
"מפתח קריטי נוסף הוא איזה סוג של יחסים אני בונה עם הצוות - גם אלה שמתחתיי, גם הקולגות שלי וגם המפקדים. שותף העבודה הכי משמעותי שלי בתקופה הזאת היה מישהו שסמכתי עליו במיליון אחוז ולא חששתי שהוא ישב בפגישה ויזנב בי מאחורה, אלא להיפך - ידעתי שהוא ייצג את האינטרסים שלי גם אם הם במתח עם שלו. זה כנראה היה תנאי קריטי לכך שזה באמת יעבוד לי".

איך מייסדים יחסים כאלה?
"עובדים בזה. מאבקי כוח בחברה פרטית עלולים לגרום לארגון להיות פחות יעיל ולמוצר פחות מוצלח, או למניה לא לעלות. אנחנו, לעומת זאת, לא מתעסקים בכמה כסף יצא בסוף היום, וזה משפיע על אנשים. לא שאין פוליטיקה ארגונית, אבל היא מקבלת מעט מאוד לגיטימציה".

ואיך ידעת שזה באמת עבד?
"כשראינו שיש הצלחות במשימה הביטחונית, וכשאני סופרת כמה אנשים מהתחום שלי החליטו לצאת לקורס קצינים. זה אומר שהצלחתי לגרום להם להיות חלק משמעותי מהמערכת. היום כשאני רואה חבר'ה שהיו בתחום שלי מתקדמים לתפקידי פיקוד בכירים, בפנים יש לי איזה חיוך, כי אני יודעת שזה קשור לזה. כמובן שלא בהכול הצלחנו, עשינו גם המון טעויות ושטויות".

כמו?
"היה אירוע שלקח אותנו לקצה ההתמודדות של היחידה, ואנחנו היינו בחזית האתגר הזה. אז לא יצאתי הביתה שלוש פעמים בשבוע, אגב. פחות או יותר ישנתי פה חודשיים. זה התחיל באירוע שעלול היה להיגמר בתקלות, ונגמר באירוע שיצאנו ממנו מחוזקים מקצועית. בדרך, הוא לקח אותנו לקצה".

מה הוא לימד אתכם?
"למדנו שם הרבה על תהליכי למידה. על איך אתה מעביר ידע בין היחידות השונות ולומד מספיק מהר כדי לא לחזור על טעויות".

תשובה לשאלות מורכבות

משרדה של ל' קטן, נעים וצנוע מאוד. היא חזרה אליו לפני כתשעה חודשים, לאחר לימודי MBA ב-MIT שבבוסטון, ארה"ב, שאליהם יצאה בתום הקדנציה ביחידה הטכנולוגית.

את אולי תמונת המראה של מה שמכנים 'בריחת המוחות'.
"גדלתי בחו"ל. ועכשיו למדתי שנה לתואר שני בימנהל עסקים בחו"ל ופגשתי את הטופ של הטופ. היה מאוד נעים ונוח לגור בבוסטון. החיים יפים שם. קצת קר לפעמים, אבל רגוע. פחות דוחפים בסופר, והילדים נהנו מבית ספר אמריקאי עם 19 ילדים בכיתה, ולא 40. אבל גם הם מאוד שמחו לחזור לארץ. זה לא עונה לך על בריחת המוחות, אבל זה משהו שקשור לאיפה אנשים בוחרים לחיות, ואני חושבת שהמקום הזה, ישראל, הוא המקום הכי טוב לחיות בו. אבל זו כבר אמירה מאוד אישית.

"אני לא רוצה להיות שיפוטית כלפי בחירות של אנשים. פעם הייתי, אבל גדלתי, והיום אני מבינה שמערך השיקולים של אנשים מורכב מאוד. אני יודעת איפה אני רוצה לחיות. הייתה לי ילדות נהדרת בהרבה מקומות בעולם. אבל יש משהו במקום הזה - שוב נגיד את המילה 'משפחתיות' - שאין לו תחליף במקום אחר".

מוטיב המשפחה אכן חוזר שוב ושוב במהלך הראיון. ולא רק לגבי הבנות, שאליהן היא, אגב, מתכוונת לחזור מוקדם גם בתפקידה החדש. "נולדתי בצרפת ועברנו לארה"ב כשהייתי תינוקת, אבל ליפן הגעתי כשהייתי כבר בתחילת כיתה ב'. לא היו אז הרבה זרים ולבית ספר אמריקאי יכלו ללכת רק דוברי אנגלית. אני לא דיברתי מילה באנגלית, אבל היה עוד בית ספר אחד שקיבל את מי שאינו דובר אנגלית לתוכנית לימודים במנזר סנט מריז, לשם הלכו כל הזרים שהגיעו ליפן ועדיין לא היו דוברי אנגלית.

"גם אז היה נורא מובחן ההבדל בין אנשים שעסקו בלהיטמע, אסטרטגיה שנועדה לאפשר לילדים שלהם לחיות, לבין כאלה, והוריי ביניהם, ששמרו על זהות נורא ברורה. כמו, למשל, שמדברים עברית בבית, לעומת בתים שבהם דיברו רק אנגלית. כשאתה מביא ילד לארץ זרה ומצפה ממנו ולהשתלב בחברה שמתהווה בבית ספר דובר אנגלית, יקל עליו אם תדבר איתו באנגלית. אבל אצלנו היה ברור שמדברים וקוראים ספרים רק בעברית, ומגיעים לארץ בכל הזדמנות. היה יותר חשוב לשמר את העברית מאשר להקל על ההשתלבות החברתית".

ומה קרה כשחזרתם מהשליחות?
"חזרנו לארץ לכיתות ז'-ח'. בדיעבד מאוד הקשיתי על ההורים שלי כשהם רצו לנסוע שוב, כי כשחזרנו לארץ הם הכניסו אותנו מאוד עמוק ומהר חזרה לעניינים - הלכנו לצופים, לחוגי סיירות. הם הבטיחו לי שההחלטה אם להישאר בחו"ל או לחזור לארץ לעשות בגרות וללכת לצבא תהיה שלי. אז אני באמת זוקפת הרבה לזכותם. הנה אני יושבת עכשיו איתך ומדברת במשרד ומול הפרצוף יש לי תמונה של סבא שלי. וזו סבתא שלי שהייתה בהגנה וזה סבא אחר שלי שברח מאושוויץ ואיבד שם את אשתו הראשונה וילדה בת שבע".

איך את רואה את הקשר הזה שבין התפקיד שלך היום והיכולת שלך למלא אותו, לבין ניסיון החיים יוצא הדופן שלך?
"לסוג האתגרים שאנחנו ניצבים בפניהם היום, אין תשובה טריוויאלית. יש לי דווקא יכולת שלא להעמיק בדיסציפלינה אחת, כי אני לא מומחית לדיסציפלינה אחת, ולצאת לחפש תשובות בכל מיני מקומות. להסתכל על אנשים מכל מיני סוגים, ולהבין שהם יכולים להיות חלק מהתשובה לשאלות נורא מורכבות.

"לפני הכניסה לתפקיד חזרתי ליפן ל'טיול שורשים לפני גיוס', ופתאום חזרתי לדבר יפנית. היכולת הזאת לשלוף את מה שאתה צריך כדי להסתדר בתוך סיטואציה, קשורה למסלול החיים שלי.

"האופן שבו גדלתי מאפשר לי להסתמך בנוחות על הסביבה שלי. אני יודעת שחוסר הפחד לעמוד בפני האתגר המטורף הזה שבפניי, הביטחון שלי בזה שאצליח, קשור באנשים שמסתובבים פה במסדרון, בקשר העמוק שאני יודעת שיש בינינו. כשאבקש ממפקד 8200 לתמוך בתהליך שאני רוצה לעשות - אני יודעת שיבחנו אותו לעומק. יש לי ביטחון גדול באנשים".

בסיס גלילות יישאר חידה

במרכז הסייבר שעליו מפקדת אל"מ ל', משתמשים מאות חיילים בכלים טכנולוגיים-הנדסיים חדשניים כדי לייצר עליונות טכנולוגית. הם סוגרים מעגלים מבצעיים בזירות המרכזיות, תוך הכרעת היעדים המורכבים ביותר. ועדיין, בניגוד לקריה בתל אביב, שעליה ניתן לצפות מכל אחד מהמגדלים שבסביבה, בסיס גלילות יישאר עבור 99% מתושבי ישראל חידה.

ההשוואה למשרדים המעוצבים של ענקיות הטכנולוגיה או הסטארט-אפים הממוקמים 10 דקות מכאן בקורקינט, מתבקשת.
"כשקיבלתי את החלטה שלי לפני שמונה שנים היו בה כל מיני דברים מוזרים. אחד מהם היה לבחור לעלות על מדים, אבל גם החלטתי החלטה כלכלית. החלטתי שאני הולכת לשבת במשרד כזה, ולא במשרד המגניב שהיה לי, ועדיין ההחלטה שקיבלתי הייתה יותר קלה מאשר זאת שהחבר'ה בני ה-25 פה מקבלים כל בוקר, בשעה שהחברים שלהם עובדים בהרצליה פיתוח מעבר לכביש, מרוויחים פי 4, עובדים פחות קשה ובאים בבוקר לאומלט-שף במטבחון. הם יכולים בכל רגע נתון ללכת ולעשות דברים אחרים מעניינים, אך פשוטים יותר. אבל דברים משתנים. החדר שבו אני יושבת איתך עכשיו יותר יפה מהחדר שישבתי בו עד לפני שנתיים. סדר וניקיון, שנתפס עניין צה"לי שקשור למשמעת, קשור גם לאפקטיביות".

אתם מצליחים להביא אנשים מבחוץ?
"מעט מדי. דרך החתחתים שעשה צפריר לפני עשר שנים כדי להפוך אותי מסגן לסא"ל, להחשיב את הניסיון ואת השנים שצברתי בחוץ, ולתרגם את זה לדרגות - עדיין אין תהליך סדור כזה, ואני אעבוד בלשנות את זה. אני אחראית על צוות שקשור לשימור וייצור טאלנטים. יש תהליך שמאפשר להביא אנשים מבחוץ ולשמר אנשים אחרת.

"יש אצלנו היום מספר משמעותי של קצינים שגדלו במקומות אחרים בצבא, כמו טייסים או לוחמים שמובילים פרויקטים טכנולוגיים ולא בהכרח התקדמו בדרגה, אלא זזו הצידה או כלפי מטה כדי לשרת אצלנו כמפקדים, למרות שעל הנייר אין להם את קורות החיים המתבקשים לתפקיד. זה מכניס לכאן עושר אחר לגמרי מאשר אם היינו מגדלים כאן את כל המפקדים שלנו. בדרג ראשי מדורים אנחנו בסביבות ה-30% של מפקדים שמגיעים מבחוץ".

זה לא מעט.
"יש לנו מצד אחד את מה שאין לאף סטארט-אפ - בגיל 18 אנחנו מקבלים את המשפך של כמעט כל אוכלוסיית המדינה, ויש לנו את היכולת לבחור, בהתאם לצרכים, ילדים וילדות באיכויות מטורפות. אבל פחות בנות נשארות לאורך זמן ומתפתחות לתפקידי פיקוד, וזה אומר שאנחנו לא ממצים נכון את כוח האדם. אגב, אני לא פמיניסטית גדולה. בבית שלי - בהחלטה שלי - אין שוויון. אני אמא, בעלי היקר, אבא מדהים, לא שווה בשווה. בעיניי מה שהבנות שלי צריכות מאמא שלהן שונה ממה שהן צריכות מאבא שלהן".