"בישראל הרבה יותר קל להתחיל סטארט-אפ ולמכור אותו מאשר לבנות קואליציה"

השנה אורקל הודיעה על סוף חייו של המוצר שפיתחה בהתבסס על רכישת רבלו ב-2016. הרכישה הייתה תמורת 430 מיליון דולר, סכום שנחשב למוצלח והניב החזר יפה למשקיעים בחברה שגייסה 54 מיליון דולר בסך הכל. אך האם לאחר סיום חייו של המוצר, זו עדיין יכולה להחשב לרכישה מוצלחת? בשאלה זו עסק הפאנל "הסיפור שמאחורי אקזיט מוצלח", בנחיית שירה עזרן, ממשרד עורכי הדין מיתר ליקוורניק גבע לשם טל, שהתקיים בכנס ג'רני של EY ישראל ושל "גלובס". הפאנל התמקד בשאלה מהו אקזיט מוצלח מנקודת מבטם של השחקנים השונים: יזמים של סטארט-אפים שנרכשו השנה, משקיעים, רוכשים ועוד.

בפאנל השתתפו שני יזמים שמכרו את החברות שלהם השנה: גיא רינת, שמכר את דמיסטו לחברת פאלו אלטו נטוורקס תמורת 560 מיליון דולר, ושמוליק וסרמן שמכר את LiveU לקרנות השקעה הפרטיות פרנסיסקו פרטנרס ו-IGP הישראלית. לאחר שכל יזם הציג את סיפור הרכישה שלו, התקיים דיון בהשתתפות ג'ורג' קינסה מתאגיד התכנה הגרמני SAP. לתאגיד נוכחות ענפה בישראל הכוללת מרכז פיתוח עם למעלה מ-700 עובדים, אקסלרטור שהושק לאחרונה וזרוע ההשקעות ספיר ונצ'רס, ופעילות הרכישות והמיזוגים של התאגיד; ג'יימס סוקאס מקבוצת ההשקעות בלקסטון המתמחה בהשקעה בחברות צמיחה; אסף הראל, שותף ב-IGP שהוביל את רכישת LiveU; וג'ייסון פלטרוביץ', מקבוצת OTC מרקטס - בורסת מסחר מעבר לדלפק מניו יורק, כלומר סחר במניות בין קונה ומוכר, בלי תיווך של הזירה הציבורית.

"בישראל היום הרבה יותר קל להתחיל סטארט-אפ ולמכור אותו מאשר לבנות קואליציה. זה מבוסס על ביצוע חכם, החל ממציאת הצוות החכם והנכון. זה לאו דווקא מהו הניסיון הנכון או הרקע הנכון אלא האדם הנכון וההתאמה הנכונה לצוות", אמר רינת. "כשאני מסתכל על דמיסטו ועל האנשים שגייסנו, מהרגע הראשון היינו מאוד 'רזים'. בשנה הראשונה שכרנו רק מתכנתים ובסופו של דבר גם אנשי מכירות. עשינו אאוטסורסינג להכל, החל מהמשרד כשהשתמשנו בחלל עבודה משותף, דרך הפיננסים ועד הייעוץ המשפטי. גם כשהולכים לחברה חיצונית כדי למצוא יועץ, צריך מישהו שהוא האדם הנכון לעזור".

"הסיבה היא שצריך מיקוד על המוצר ועל הלקוחות, וזה מה שעשינו מאז היום הראשון. תשעה חודשים לאחר שהתחלנו את הפיתוח שחררנו גרסה ראשונה של המוצר ללקוחות ראשונים. מיד אחד מהם הפך ללקוח משלם ראשון וכך ידענו שעלינו על משהו. במקביל הבנו שפספסנו בהמון נקודות. וזה חלק מהתהליך - עושים טעויות בפיתוח, בניתוח השוק ובהעסקה. צריך לתקן את הטעויות האלה והדרך לעשות זאת היא להיות מחוץ למשרד, קרוב לשוק וללקוחות. זה היה משמעותי עבורנו ועשינו זאת מהיום הראשון.

"הדבר האחרון שעשינו מבחינת ביצוע חכם הוא להשתמש בכסף חכם. בכל שלב בחייו של סטארט-אפ צריך לחשוב מחדש על מיהו המשקיע הנכון שיכול לעזור לך. כשהתחלנו לפני ארבע שנים היה לנו בערך כלום, רק מצגת שהגענו איתה למשקיעי הון סיכון. החלטנו לבחור במשקיע מאחת מקרנות ההון סיכון הכי גדולות בארה"ב, אקסל פרטנרס. המשקיע סייע מאוד בהבנה של השוק, הלקוחות והמוצר. בתחילת הדרך זה בדיוק מה שצריך. מיד כשהתחלנו למכור את המוצר, המשקיע השני שלנו היה עוד משקיע הון סיכון מארה"ב, שעזר מאוד בהפגשה שלנו עם לקוחות פוטנציאלים ועם מנהלי אבטחה בחברות".

איך אתה מגדיל רכישה מוצלחת?

קינסה: "לכל רכישה יש את המקרה שלה, אבל כמו שאמרתי יש לנו עסקאות רכישה קטנות שנועדו לשפר טכנולוגיה קיימת, ובמקרה הזה המשמעות של הצלחה היא אינטגרציה מוצלחת של המוצר. כשעוברים לעסקאות הבינוניות, בהן אנחנו מוסיפים דברים לקווי מוצר קיימים, המכירות והכנסות מתחילות להיחשב. כשעוברים הלאה לעסקאות גדולות של טכנולוגיות חדשות שלא יכולנו לעשות בעצמנו באופן פנימי, מדובר בהצלחה של המוצר החדש".

איך אתה שומר על העובדים ועל המייסדים בחברה הרוכשת?

רינת: "אני חושב שרכישה מוצלחת היא כל הדברים הללו, החזר למשקיעים, ושילוב של הטכנולוגיה, אבל זה לא נעצר שם, אלא גם מתייחס למה שקורה אחר כך. אנחנו מאוד תחרותיים עכשיו כמו שהיינו כסטארט-אפ. אנחנו חייבים לנצח ולהיות הכי טובים בשוק. אני חושב שהרכישה וההצטרפות לפאלו אלטו זה דבר שעזר לנו לזכות בשוק ולהפוך לטובים יותר. הם שמרו אותנו עצמאיים חלקית בתוך פאלו אלטו, אבל אנחנו מקבלים משאבים כפי שלא היינו יכולים לקבל לעולם כסטארט-אפ. המטרה היא לנצח ולהיות היחידים בשוק, וכששומרים על המטרה הזו לעצמך ולעובדים, זה מה שעוזר להם להשאר איתך".

קינסה: "זה נכון אבל צריך לפקח על הפעילות העצמאית הזו. הרבה פעמים כשמבאים סטארט-אפ קטן ונותנים לו משאבים אדירים, אם אתה לא משגיח מקרוב זה יכול לייצר עליך מעמסה, כי לפתע הצוות הקטן יגדל מ-30 ל-50. אחת המשמעויות של פעילות המיזוגים והרכישות היא לשמור על כוח האדם. יש המון הזדמנויות בחברה ענקית כמו שלנו, וכולם רוצים לפגוש אותך ולעזור לך, וצריך הכוונה מסויימת".

לא ראינו פעילות משמעותית של בלאקסטון בישראל עדיין. גם כאן רואים את הטרנד שחברות נשארות פרטיות ליותר זמן ומגייסות סכומים גדולים בהערכות שווי גבוהות. האם זה מתאים לכם?

סוקאס: "בהחלט. אנחנו הסתכלנו על דמיסטו, והיינו מושקעים במתחרה פנטום. הציגו לנו את דמיסטו והתרשמנו מאוד ממה שהם עשו, שהפך לכל כך אסטרטגי בתחום האבטחה. הייתה לנו פגישה, וניסינו להיכנס אבל לא הצלחנו. מאוד שמחנו וגם היינו עצובים לשמוע על מחיר הרכישה של דמיסטו, שהגיע להם מאוד. נרצה לעשות עסקאות דומות וגדולות כמו דמיסטו בישראל".

אתה יכול לזכור כשלון אחד ולתאר אותו? כי רוב הסטארט-אפים בסופו של דבר אינם הצלחה?

סוקאס: "אני יכול לתאר כשלון של סטארט-אפ או כשלון שלנו. בלאקסטון התקשתה בשוק שבו דמיסטו פועלת, כיוון שהוא זז מאוד מהר וצריך לשלם טיפה יותר בשביל הטוב ביותר. בלאקסטון גדלה בצורה שמאוד מוכוונת לשווי. בשוק הטכנולוגיה אנחנו לומדים שיש שינוי ושהחברות מסוגלות לקחת את מצבן ולשנות אותו. זה בהחלט שוק בו היינו יותר איטיים להגיב. כסטארט-אפ, אתה צריך דינאמיקה של אסטרטגיה לגבי הרכישה - למכור את החברה בניגוד לכך שהיא תקנה - וכך היא תהיה שווה כל סכום".

לייביו נרכשה תמורת 200 מיליון דולר על ידי פרנסיסקו פרטנרס ו-IGP בחודש מאי, והחברה הייתה רווחית כבר כמה שנים. "זה תזמון מצויין לספר לכם מה אנחנו עושים, כי כל דבר שראיתם בטלוויזיה בישראל וגם בחו"ל מהקלפיות בבחירות, היה מבוסס על הטכנולוגיה שלנו", סיפר וסרמן. "הטכנולוגיה שלנו מאפשרת שידורי וידיאו ישירים ממיקומים שונים. במקום טכנולוגיה לווינית אנחנו משתמשים בטכנולוגיה סלולארית, שמתחברת למצלמה ומאפשרת שידור באיכות טובה ובהיקף גבוה.

"החברה התחילה לפני 12 שנים, כשהשותף שלי, מומחה במודמים סלולאריים, הלך למשחק פוטבול וראה את כל המשאיות הלווייניות הגדולות שחונות בחוץ. הוא אמר שהאוויר מלא בתדרים שונים - סלולאר, ויפי וכדומה. הוא שאל מדוע להביא משאיות גדולות במקום לנצל את התדרים הקיימים? גייסנו הון מקרנות מובילות בארה"ב ובישראל וגם מחברות מדיה גדולות, ומכרנו את החברה לפני כמה חודשים".

הייתה לכם הזדמנות להימכר לחברה אסטרטגית?

וסרמן: "בהחלט, אבל סירבנו כי רצינו לבנות חברה גדולה, ועכשיו עם המכירה לקרנות השקעה פרטיות - זה מה שאנחנו עושים".

הראל: "בחברות סטארט-אפ, יש לך מצד אחד את הקונים האסטרטגיים הרגילים, שהם בעצמם בבעלות של קרנות השקעה פרטיות וחברות ניהול. הם מתנהגים כמו קונה אסטרטגי אבל הם מונעים מבחינה פיננסית. בצד שני, לדעתי נראה יותר ויותר חברות שחוברות לקרנות פרטיות, כמו החבירה שלנו לפרנסיסקו פרטנרס, כדי לבצע רכישות פיננסיות. לא כל חברה יכולה להפוך לפומבית ולא כל חברה יכולה להרכש רכישה אסטרטגית".

מה זה OTC ואיך זה יכול להוות אלטרנטיבה עבור חברה שבעלי המניות שלה לחוצים למכור אותה?

פלטרוביץ': "אנחנו מאמינים בשווקים הציבוריים וחושבים שהם האפשרות העדיפה לגיוס הון, אך אנחנו רואים יותר ויותר חברות שמשתמשות בנו כבאקזיט. אולי קיבלת השקעה אבל אתה כבר בן 5 או 6, אז מה אתה עושה? כאשר חברות לא מגייסות הון בהנפקה לציבור אלא במניות פרטיות שמסתובבות בשוק, אנחנו רושמים את המניות הללו כאקזיט. הן הופכות לסחירות ונהיות פומביות וכך הן הופכות למנוע לגיוס של הרבה יותר הון עבור החברות הללו".

למי זה מתאים?

פלטרוביץ': "אנחנו עובדים בישראל כבר שבע שנים והפורטפוליו שלנו כאן ממשיך לגדול. אנחנו גם מבלים הרבה זמן בתעשיית הקנאביס פה, ואנחנו השוק הגדול ביותר בעולם לחברות קנאביס פומביות. נסדא"ק התחילה כשוק שאינו שוק מניות אבל כיום התחרות עם בורסת ניו יורק מקשה על חברות צמיחה צעירות להנפיק שם".

האם הרכישה מציגה הזדמנות למייסדים לוותר על משקיעים שרוצים להפוך את נכסיהם לנזילים ולהמשיך לדרך ארוכה יותר?

וסרמן: "החלטנו ללכת עם קרן השקעה פרטית כי היינו צריכים יותר מיקוד על המטרות שלנו לטווח רחוק ומשאבים לרכוש חברות בעצמנו ולא רק לצמוח צמיחה אורגנית".