דעה: חדשנות ארגונית מעבר לפרסונה

הפרדוקס של ניהול חדשנות באומת הסטארט-אפ הוא מהנושאים החשובים בתחומי ההייטק. אין מי שלא מכיר את הסיפור של נוקיה, שכבר הפך להיות קלישאה שחוקה: בשנת 2009 עמדה חברת נוקיה  על נתח שוק של כ-46% ממכירות הטלפונים החכמים בעולם. סמסונג השתרכה הרחק מאוחר עם אחוזים בודדים בלבד. כיום סמסונג מחזיקה בנתח שוק של מעל ל-20% ממכירות הסמארטפונים בעולם ואילו מצבה של נוקיה לא פחות ממזהיר כאשר היא עלתה לאחרונה ל-1.3% מרשימים מסך המכירות העולמי בשנת 2019. למרות שמדובר בסיפור ישן ומוכר, הוא עדיין משמש תמרור אזהרה לחברות רבות- מי שלא תדע לעמוד בקצב השוק, לא תשרוד. סמסונג למדה להמציא את עצמה מחדש ואילו נוקיה גררה רגליים, הייתה שאננה בקריאת השוק ופשוט הפכה להיות מיושנת ביחס למתחרות.

היום ברור שניהול חדשנות הוא אחד המפתחות המרכזיים על מנת לשרוד ולשגשג בשוק העולמי של המאה ה-21. חדשנות, יזמות וקיימות הפכו למילים שגורות כמעט בכל ארגון שמכבד את עצמו. כפועל יוצא, אחת המשרות המבוקשות ביותר בשנים האחרונות היא זו של מנהלי חדשנות. החשיבות אומנם מתבהרת מיום ליום, אך האתגר נשאר ברור - ישנו פער מהותי בין מילת הבאז הכה נפוצה לבין העשייה עצמה ולרוב החברות יהיה קשה לגשר עליו בטווח הקרוב. הפער נובע מכך שאין הגדרת תפקיד מדויקת למנהל חדשנות אלא הגדרה מאולתרת שמשתנה מארגון לארגון, בעיקר בהתאם לבשלות ארגונית, תקציב וגיבוי המנכ"ל. בנוסף לכך עדיין לא קיימת הכשרה אקדמית מוכרת לתפקיד החדש יחסית במשק.

וכאן בדיוק נוצר הפרדוקס. מצד אחד, ההנהלות תולות את עתיד ותקוות הארגון באותו מנהל חדשנות שינהל יוביל, ישנה, "יחדש", יהפוך את החברה למתחרה ראויה בשוק מאתגר ומעל לכל זה, שמאמצים אלו ישתקפו בשורת הרווח. אך באותה נשימה, אותו מנהל חדשנות פועל לרוב ללא הגדרת תפקיד ברורה, ללא גיבוי מלא של אותה הנהלה וללא מסלול הכשרה ייעודי.

כל אלו יצרו תופעת לוואי מעניינת שאני מכנה- מלכוד ה"פרסונה".

במסגרת תפקידי כדירקטורית של CatalystIL קהילת ניהול חדשנות בארגונים, תחת המכון הישראלי לחדשנות, אני פוגשת על בסיס שבועי מנהלי חדשנות ומנהלים בכירים במשק. כולם מדברים על אתגרי התפקיד, מורכבות תהליכי העבודה, הרצון לייצר שינוי, הקושי בהתמקדות, חוסר היכולת להבין כיצד לבחון טכנולוגיות ורשימה ארוכה של קשיים. בעקבות פגישות אלו התחדדה אצלי ההבנה - במצב הנוכחי, רק משוגעים לדבר יסכימו להכניס את עצמם לתפקיד כל כך מורכב ועוד להצליח בו.

מכיוון שאין לימודים ייעודיים או כישורים מוגדרים נדרשים, כל משא התפקיד נח על כתפי אישיותו של כל מנהל חדשנות. קיימת כיום תפישה בה מצופה ממנהל החדשנות להיות אדם כריזמטי, משכנע, בעל תושייה, שיכול להסתדר עם כל שכבות הארגון, להיות גמיש אך גם אסרטיבי, לדעת להתנהל ברגישות אבל גם לדפוק על שולחן ההנהלה כשצריך. היבט נוסף היא דרישה סמויה לידע וכישורים רב תחומיים. מצופה ממנהל החדשנות להיות בקיא ומוכשר בכמה דיסציפלינות, בעוד למנהלים אחרים בארגון (למשל למנהל השיווק או מנהל הכספים) יש לגיטימציה להיות מומחים בתחומם בלבד. לא פלא שכששאלתי מנכ"לים "מה בעינייך גורם ההצלחה המרכזי למנהלי חדשנות?", התשובה הגורפת הייתה "אישיות חזקה".

אז מצד אחד כולם מדברים על חדשנות, מבינים את החשיבות שלה ורוצים אותה בארגון שלהם. אך מצד שני ללא הגדרות וכללים ברורים לתפקיד, ההצלחה (או הכישלון) תלויה רובה ככולה באופיו של מנהל החדשנות הבודד. ולכן, חברות ישראליות שרוצות להיות סמסונג ולא נוקיה, שמעוניינות לעשות מעבר מהצד ש'מדבר על חדשנות' לצד ש'מנהל חדשנות', צריכות קודם כל לפעול לביסוס מעמדו של מנהל החדשנות ברמה הארגונית, וכצעד ראשון- לוודא שהוא בדרגה מספיק בכירה וכפוף ישירות למנכ"ל. בנוסף יש צורך ביצירת מנגנוני עבודה סדורים ברמה הפנים ארגונית בין כל יחידות המטה והיחידות העסקיות, כאלה שתומכות בתהליכים שמנהל החדשנות צריך ורוצה לקדם. כל זאת במקביל לתהליך טבעי של התהוות המקצוע החדש ויצירת מוסכמות ברורות יותר לתכולת התפקיד המאתגר. 

הכותבת היא דירקטורית, קהילת CatalystIL