בן עמי רוזנפלד חוזר לראשית תעשיית הפארמה והביומד בישראל: "לא צריך ללמוד הרבה מהדורות הקודמים"

רבים האנשים הטוענים שהם צפו מראש את המשבר שהתרחש בחברת טבע, אבל ככל הידוע לנו, רק אחד טוען שראה אותו מגיע כבר בשנות ה-90 של המאה הקודמת, עוד לפני שהושקה תרופת הקופקסון לטרשת נפוצה. כלומר, עוד לפני ה"פוקס" שהביא לחברת התרופות הגנריות הר מפתיע של מזומנים ובלבל אותה. 

מתברר שיש גרסה נוספת לסיפור של טבע, שטרם סופרה בפומבי - הגרסה של מי שהיה המשנה למנכ"ל של אלי הורביץ. בן עמי רוזנפלד (לרוב מסתפק רק בשם עמי) ליווה את החברה כיד ימינו של הורביץ במשך העשור הקריטי שבו נבנתה טבע לראשונה כחברה בינלאומית אמיתית. רגע לפני הגשמת החלום של הבאת מוצר חדשני לשוק, הוא פרש במפתיע.

"אלי הורביץ ואני פיתחו יחד אסטרטגיה של שלושה שלבים", אומר היום רוזנפלד ל"גלובס". "השלב הראשון היה לבנות את טבע כמשווקת של תרופות מיוחדות עבור חברות בינלאומיות, בישראל ובמדינות נוספות שבהן טבע ידעה לעבוד. השני היה הגנריקה - לחקות את התרופות של החברות הגדולות ולשווק אותן באותם ערוצי שיווק כמוהן, וכך ללמוד את העסק לעומק. בשלב השלישי היינו אמורים להפוך את טבע בהדרגה לחברה אינובטיבית".

 רוזנפגלד עם אלי הורביץ / צילום: אלבום פרטי

רוזנפלד האמין שהוא יודע כיצד לעשות זאת. הוא היה אחד הישראלים היחידים שהגיעו עד אז לעמדת ניהול בחברת פארמה בינלאומית. אלא שהורביץ, לדבריו, נסוג מהתוכנית האסטרטגית. "הוא התאהב ברעיון של להיות חברת הגנריקה הגדולה בעולם. אף שאמרתי לו שאין דבר כזה - למי שלא מביא לשוק מוצר חדשני תמיד תהיה תחרות, תמיד יהיה מישהו שיעשה את זה בזול יותר".

הורביץ החל להאמין אז, בסטייה מהתוכנית האסטרטגית שהתתוו שניהם, שטבע צריכה להישאר חברה גנרית בבסיסה. הוא עצמו אמר בהזדמנויות שונות שהקופקסון עיוור את עיני החברה והסיט אותה מהדרך. אם לא הייתה מתרגלת לרווחים העצומים מהתרופה, היא לא הייתה מתמכרת לעסקאות מסוכנות. 

הבדלי הגישות הוביל למתח בין שני המנהלים עוד בסוף שנות ה-90. העימות הפך אישי, ורוזנפלד פרש לבסוף. "הורביץ מינה מנהלים שכולם הלכו בדרכו. כולם היו שבויים בקונספציה הזו של החיקוי, וכמו שחיקו תרופות, כך כולם חיקו את הדרך שבאמצעותה הביא אלי את החברה להיות ענקית בינלאומית - לקנות עוד ועוד חברות גנריות. כולם היו שבויים בקונספציה של אלי, והיא נשארה גם אחרי שהוא נפטר, ב-2011".

הסיפור הזה מוביל את רוזנפלד ללקח, שהוא חזר עליו בראיון הזה בהקשרים שונים, גם של ניהול משבר הקורונה, שעוד נגיע אליו: "ברגע שעולים על שביל לא נכון, הטעות רק הופכת יותר ויותר גדולה. החוסן וההצלחה של מנהל ושל חברה הם בהבנה מוקדמת שעלית על השביל הלא נכון, ותיקון מהיר לדרך אחרת. אבל כל המנהלים שבאו אחרי אלי קנו חברות גנריות נוספות, גדולות יותר ויותר, עד הרכישה האחרונה שקברה את החברה". 

אז אלי הורביץ הוא זה שהסיט את טבע מהדרך?
"לא, לא. אלי הוא איש מוכשר מאוד, והוא היה טוב דווקא ביכולת הזו לא להישאר על השביל המוטעה. אני די בטוח שאם אלי היה נשאר בחיים ומנהל את החברה, הוא היה מבין בשלב כלשהו שהדרך הזו הייתה אולי נכונה לרגע מסוים אבל לא להמשך. הוא בנה את הקונספציה, אבל לא אמר 'הנה, עכשיו זה טוב למאה שנה'. המנהלים שבאו אחריו, ודירקטוריון החברה הוותיק, הם אלה שלא יכלו להשתחרר מהדרך שהוא התווה. חוץ ממנכ"ל אחד, והוא לא שרד שם הרבה". הכוונה היא לג'רמי לוין. 

"ראית פעם עדר של פרות שרץ אחרי כמה שוורים, כאילו עד התהום ולתוך התהום? כך זה היה בטבע. לא עצרו בזמן את המרוץ המטורף אחר גנריקה ועוד גנריקה והתייחסו לקופקסון כפרה חולבת. כל הכסף שנכנס מהקופקסון, כל המיליארדים שהיו חצי מהרווח של החברה בימים הטובים, היו צריכים להיות מושקעים בבנייה של חברה אינובטיבית, ולא שימשו כמעט למטרה הזו.

"עכשיו הכסף נגמר. הבנקים לא נותנים כרגע לעשות כלום. רק בארץ הבנק משקיע בטייקון וכשהוא נופל משקיע בעוד טייקון יותר גדול".

מה אפשר לעשות היום עם טבע?
"זו שאלה מאוד קשה. טבע היא החברה היחידה בארץ שהייתה יכולה באמת להפוך לחברת פארמה בינלאומית תחרותית. המנהלים והדירקטוריון שנמצאים שם עכשיו הם מנהלים של החזרת חוב, ואני לא בטוח שהם יודעים להעלות חברה על פסים של חדשנות. כרגע טבע מתחרה בחברות גנריות צעירות או קטנות בארץ ובעולם, שבשיא הייתה יכולה לקנות אותן עשר פעמים".

יש חברה אחרת בארץ שתוכל להפוך לחברת פארמה אינובטיבית בינלאומית?
"אף אחת לא קרובה בכלל להיות בפוזיציה של לנסות להגיע לכך כפי שטבע הייתה. היום הצעירים מוכרים את החברות מוקדם. אתמול השקיעו גרוש ומחר הם כבר רוצים לקרוא בעיתון שהרוויחו שני גרוש".

אם כך, זהו הסוף העצוב לעת עתה. אבל בואו נתחיל רגע מההתחלה.

הגרוש לזכר סבתא כוחלני

בן עמי רוזנפלד נולד בדרום תל אביב בשנת 1940. אחד הסיפורים שהיו יכולים להפוך אותו לדמות מיתולוגית בעידן אחר הוא סיפור מכירתו לאם אחרת בילדות. אמו הרתה אותו לאחר שתי טרגדיות - הפלת תאומים בחודש מתקדם ומות אחיו הבכור של בן עמי, צבי, בגיל כמה שבועות. השכנה בבניין הכרם התימנים בתל אביב, שבו התגוררו אז הוריו, הודיעה לאמו שיש עליה קללה וכדאי לה למכור את הילד (רק רשמית, לא בפועל) לשכנה, והוא יקרא לה אמא. כך יבלבלו את הקללה. אותה אם "רוכשת", שבסופו של דבר לא קרא לה "אמא" אלא סבתא כוחלני, גם נתנה לו את שמו - בן עמי, שהוא בן עם ישראל.

המשפחות היו קרובות, אך רק שנים אחרי פטירתה של השכנה, סיפרה אמו של רוזנפלד את הסיפור לבנה, ונתנה לו את הגרוש שקיבלה כאשר "מכרה" אותו, "כי כך אתה תפדה את עצמך חזרה למשפחה שלך", כדבריה. את הגרוש החזיק איתו שנים רבות אחרי כן, לזכרה של סבתא כוחלני, אך הוא נגנב יחד עם רכב הוולבו שלו. "הגרוש שנגנב היה חשוב לי יותר מהוולבו החדשה", סיפר רוזנפלד לפני שלוש שנים בפודקאסט "סיפור משפחתי". 

הוריו עלו מפולין. אביו, בן למשפחה מרובת ילדים, עלה לבדו בגיל 33 לישראל. לאחר תקופה של עבדה בבניין, ניהל כמה חנויות מכולת ואמו "עזרה לו. היא ניהלה את הבית ואותו ואת החנויות. אישה רבת פעלים. היא דחפה אותנו ללמוד". לא תמיד זה עבד. עמי הצעיר העדיף לבלות את רוב היום בים, ודמיין כיצד נראות המדינות שמעבר לו. 

במלחמת העצמאות, לאחר שהחלו יריות מיפו לכיוון השכונות הדרומיות של תל אביב, החליטה המשפחה לעבור למקום בטוח יותר, והוא המשיך לדבוק בים. אמו נפטרה בגיל צעיר, ורוזנפלד עזב את בית הספר לטובת עבודה בעסק של אביו וטיפול בשלושת אחיו.

בתקופת שירותו הצבאי כמדריך בבית הספר לחי"ר הוא נישא לתמי, אשתו זה יותר מ-50 שנה. לאחר מכן נרשם ללימודים בטכניון. "התלמיד שהיה לפניי בתור החזיק נייר שעליו כתוב 'הנדסת תעשייה וניהול', ואמרתי לעצמי: זה מתאים לי, כי רציתי להיות מנהל בתעשייה".

אחרי הלימודים החליטו בני הזוג רוזנפלד לעשות פעולה חלוצית ולעבור לגור באשקלון. רוזנפלד עבד במפעל בשער הנגב, ובהדרגה הפך למנהלו. "היו"ר היה נחום פסה, שהיה דוגמה אמיתית למנהל והשראה עצומה עבורי. שנים אחרי כן הוא היה מנכ"ל קופת חולים כללית. ההיכרות עם נחום עזרה לי לא מעט כשהייתי בטבע, כי הוא היה מתייעץ איתי לגבי בעיות של הקופה, והיינו מדברים על כך לעומק, וטבע בנתה את עצמה לפי הצרכים של הקופה, כי הדבר הכי חשוב הוא להכיר את הלקוח".

"אמרתי למנהל, אין יותר שחורים ולבנים"

הצעד הבא בקריירה היה לא שגרתי. מייסד ובעלי חברת אביק, ד"ר יואל בן טובים, איתר את רוזנפלד וסיפר לו שבכוונתו להקים בטורקיה סניף לאביק, יצרנית מוצרים פרמצבטיים. הוא הציע לרוזנפלד לנהל את הפעילות הזו, צעד שדרש מעבר משפחתי לטורקיה לכמה שנים. בתקופה זו רק מנהלים ישראלים מעטים ניהלו חברות בחו"ל, ובטורקיה מעטים עוד יותר, ורוזנפלד היה אז רק בן 30.

איך נראית התרבות העסקית הטורקית בהשוואה לישראל?
"הטורקים, בכל רמות הניהול, הם עובדים טובים וחרוצים, שאוהבים ללמוד. הם תמיד ראו את עצמם במקום של חולשה בגלל ההשכלה שלהם לעומת מרכז אירופה, אבל זה לא נכון. יש להם בתי ספר טובים ומוסדות טובים להשכלה גבוהה. ממני הם שמעו לראשונה, שהם צריכים לעמוד על דעתם ולא להיכנס למנהל כאילו זו אמת משמים".

לדבריו, כבר אז החל לגבש את גישתו לניהול "בלי גדרות ובלי מגבלות ובלי דרגות, כל אחד יכול לדבר, ולשאול שאלות קשות, ושיקשיבו לו. שיתוף מקצועות - היום קוראים לזה בין-תחומיות - כדי להגיע לתוצאות טובות יותר. אז זה היה מאוד לא מקובל אבל אני דגלתי בזה".

אחרי שלוש שנים חזר לישראל והשתלב בחברת הפארמה המובילה אז - אסיא, שנוהלה על ידי נחום סלומון, חותנו של אלי הורביץ. סלומון הכיר לו את הורביץ כ"אחד הכשרונות הגדולים", והשניים החלו לעבוד יחד. זמן קצר לפני כן, בשנת 1968, רכשה אסיא את החברות טבע וצרי, והמיזוג המשולש ביצר את מעמדה כמובילת התחום.

בניגוד למנהלים רבים בטבע, שהחלו וסיימו את הקריירה שלהם בחברה, רוזנפלד יצא החוצה ומאוחר יותר חזר. "קיבלתי טלפון מחברה ענקית, שרינג פלאו. נשיא החברה שמע עליי מידיד בישראל, והם הזמינו אותי לנהל חברה בת שלהם בבלגיה, שאחראית על השוק האירופי. הם אמרו לי, 'החברה לא מצליחה להתרומם, בוא תיקח את זה שנתיים, ואם לא תצליח - נסגור את החברה".

ההצלחה הובילה את התאגיד להציע לרוזנפלד לנהל את סניף החברה בדרום אפריקה. תחילת שנות ה-80, השנים הקשות ביותר של האפרטהייד הדרום אפריקאי. הוא הסכים.

"כחברה אמריקאית החלטנו לא לקיים את האפרטהייד", הוא מפתיע. "ביום הראשון שביקרתי בחברה ראיתי שיש הפרדה. בשירותים, בחדר האוכל. גם קווי הייצור חולקו לקווי ייצור לשחורים וקווי ייצור ללבנים, ואת השחורים ניהל מנהל לבן. אמרתי למנהל כוח האדם, 'אין יותר שחורים ולבנים. יש עובדי שרינג פלאו".

שרינג פלאו שקלה אז להוציא את פעילותה מדרום אפריקה בגלל הלחצים הבינלאומיים. "כשיו"ר החברה בא לבקר, הראינו לו מה עשינו ואיך אנחנו עובדים. אמרתי לו, 'אנחנו אי בודד באוקיינוס חוסר השוויון הזה, יחד עם עוד כמה איים בינלאומיים בודדים. אם אנחנו לא נעשה את זה, אף פעם לא יהיה פה שוויון'. והוא שכנע את הבורד שבגלל הסיבה הזו כדאי להמשיך, ונשארתי שם עוד שנתיים.

 רוזנפלד עם הנהלת שרינג פלאו / צילום: אלבום פרטי

"נוכל להבריק בשילוב בין ביוטק לדיגיטל"

אחרי כחמש שנים בסניף בדרום אפריקה, עמד רוזנפלד על פרשת דרכים. הוא קיבל הצעה לעבור לארה"ב ולהפוך לסגן נשיא בכיר בשרינג פלאו, ובמקביל הציע לו הקולגה הוותיק אלי הורביץ הצעה מעניינת. "הוא אמר לי שהוא עומד להתמנות ליו"ר בנק לאומי, והזמין אותי לנהל את טבע יחד איתו. המטרה הייתה שהוא יעבור בהדרגה יותר ויותר לבנק לאומי ואני אתפוס בהדרגה את העמדה המובילה בראשות טבע".

ילדיו של רונפלד - גיל, שהיה אז בסוף התואר הראשון (היום מנכ"ל DATA Technologies ובעבר מנהל חברת HP בישראל), ויעל שהייתה בסוף התיכון - רצו לעבור לארה"ב, אך לבסוף הוחלט לחזור לישראל. "אמרתי לילדים, אם נעבור עכשיו לארה"ב, אתם תיטמעו בה לחלוטין ותאבדו את הישראליות שלכם. אנחנו נחזור עכשיו לישראל ואתם תחזרו איתי. בעתיד, אם תרצו לעבור לארה"ב, תעשו זאת בעצמכם, אך לא כל עוד אתם תחת החסות שלי".

איזו מן חברה הייתה טבע אז?
"רוב הפעילות הייתה בארץ, והיה קצת יצוא אבל לא היצוא שאני רציתי לראות בחברה, אלא למדינות נחותות, אפשר לקרוא לזה, ומוצרים פשוטים ולא מתקדמים".

איזה עתיד אתה צופה לתעשיית הביוטק בארץ?
"הדבר שאנחנו יכולים להבריק בו, אפילו בטבע, הוא השילוב של העולם הדיגיטלי בתוך עולם הפארמה והביומד. לפני 100 שנה, בכלל לא הייתה תעשיית פארמה. אולי הייתה רק אנטיביוטיקה. תחשבו מה התפתח מאז וכמה חיים הוצלו על ידי תרופות להורדת לחץ דם, תרופות לסוכרת וחיסונים שונים ואלף דברים אחרים. וכל זה בתוך מאה שנה.

"במאה השנים הקרובות הפארמה והטכנולוגיה ייצרו מוצרים יותר יעילים וחדישים שהעולם צריך, ואנחנו נראה שינוי באותו סדר גודל".

"העולם שייך לצעירים"

מאז הפרישה מטבע בסוף שנות ה-90, כשהוא עוד לא בן 60, רוזנפלד לא חזר לנהל חברה באותו סדר גודל. הוא הקים וניהל כמה חברת קטנות והשקיע בהן, והיום משמש כיו"ר חברת דאטה דטקשן, שבנו גיל הוא המנכ"ל שלה. אבל הוא לא מרגיש שהוא חסר לעולם הניהול.

"ישראל משופעת במנהלים צעירים ומצוינים עם השכלה בינלאומית וניסיון בינלאומי. לדעתי, כל המנהלים מעל גיל מסוים הם מיותרים. הצעירים מובילים את העולם. הפרופסור בן ה-40 יוביל אותנו לעולם חדש. לא צריך ללמוד כל כך הרבה מדורות קודמים שלמדו מדורות קודמים שלמדו מדורות קודמים. צריך להחליף דור של מרצים ודור של מורים. צריך להחליף דור של שרים ושל ראשי ממשלה. העולם שייך היום לצעירים. תנו להם לעבוד".

בהמשך מסייג רוזנפלד את האמירה הנחרצת. "זה נכון בעולמות הטכנולוגיה והחדשנות. בהיסטוריה ובספרות ובאמנות ניסיון החיים הוא חשוב ביותר. גם תקשורת היא חוכמה עתיקה שעיקריה לא משתנים. כדי לשלב מערכות יחד צריך אנשים עם ניסיון. אבל ליצור מדע שמבוסס על טכנולוגיות עתיקות - זה לא יעבוד".

בדבר אחד אי אפשר להחליף את המבוגרים, הוא אומר, "בבניית התכלית - למה בעצם אנחנו עובדים? הצעירים חסרים את הפרספקטיבה לשאול את השאלות הללו, אבל בשלב כלשהו אדם חייב לשאול מה התכלית שלו ומה התכלית של העבודה שלו, ואם זה לא מתלכד, אז צריך להיפרד".

היום, אומר רוזנפלד, הוא מנסה לבנות תכלית לחיים של אדם בן 80. "הגדרתי לעצמי שאני רוצה לבלות זמן רב בחו"ל אבל שמרכז חיי יהיה בישראל. באה הקורונה והרסה לי את זה. פתאום הודיעו לנו שאין טיסות. היינו בשווייץ ומיהרנו לתפוס את המטוס האחרון לארץ, ומאז אני כאן חודשיים ברצף, וזה משהו שלא קרה לי כבר שלוש שנים".

מה דעתך על ניהול המשבר על ידי הממשלה?
"מה אני אגיד? כצעיר לא פחדתי לדבר מול המבוגרים אז אין לי מה לפחד עכשיו. כבר ביום הראשון שזה קרה אמרתי, 'הממשלה שלנו והשר הזה רואים רק את מספר המתים ואת מספר החיים, ובשביל זה עוצרים את המדינה. ואת מה שנעצר קשה מאוד להתחיל שוב. זו שאלה קשה, אל מי אתה מתאכזר - למגזר מסוים או לכולם. אני חושב שאם נהיה אכזרים כלפי המגזר המבוגר נוכל למנוע אכזריות רחבה יותר. מה הסיפור של לשלוח מיליוני אנשים הביתה ואז להתווכח מי מפצה אותם. כל החלטה הייתה שגיאה גדולה יותר ויותר".

רוזנפלד נשמע מפויס עם גילו, אבל יש בו גם הרהורים אחרים. "עברו לי 60 שנה ואני לא מבין איך הן עברו ואיך הן חלפו. כשאני מסתכל על אירוע אחד אחרי השני אני רואה דרך ארוכה, אבל כתמונה אחת, זה עבר כהרף עין. קשה להאמין שהכול כבר קרה".