עבור יזמים ומנהלי חברות סטארט-אפ רבים, משבר הקורונה הוא המשבר העולמי הראשון אותו הם חווים כמנהיגים עסקיים. זה מחייב אותם להתמודד לראשונה עם דילמות ניהוליות מורכבות ולהגיב נכון בסיטואציה של אי ודאות ועמימות מוגברת. אני מלווה לא מעט מנהלים ומייסדי חברות סטארט-אפ ורואה צורות תגובה שונות. על אף שהשאלות רבות מן התשובות, יש כמה כללי יסוד לניהול בעת הזו:
1. קבלו החלטה - בסיטואציות משבריות או בניסיון לייצר שגרה חדשה, האופציה של ״לא להחליט״ היא לרוב הגרועה ביותר. מנהלים רבים דוחים את קבלת ההחלטה ולא מבינים שבכך הם כבר החליטו ואף משלמים על כך. אם ההנהלה מבולבלת, גם העובדים יהיו מבולבלים. לכן, ראשית: תחליטו. בהמשך הדרך תבחנו את הדברים, אבל אל תתנו ל״ערפל הקרב״ לשתק אתכם.
2. הקפידו ליישם - את ההחלטות שקיבלתם חשוב גם ליישם. עתה יותר מתמיד, קבלת ההחלטה צריכה לכלול דיון מעמיק, עיבוד וניתוח סיטואציות ובחינה של חלופות. ומרגע שהתקבלה ההחלטה חשוב להחיל מכניקה אחרת של פעולה, בקרה ועדכון. למשל, הנהלת סטארט-אפ מסוים החליטה שהעובדים יגיעו למשרד לפחות יומיים בשבוע. אך אם לא ירדו לרזולוציה יישומית: מי? מה? מתי?, למעשה לא עברו לשלב היישום.
3. הקשיבו לעובדים - מומלץ שהמנהלים הישירים יערכו שיחות אישיות עם עובדיהם תוך התעניינות כנה, הקשבה, הכלה ושיתוף. כך הם יבינו איך עברה התקופה על כל אחד מעובדיהם, ומה רמת המוכנות והמסוגלות באשר לעבודה. שיחת המיפוי הזו חשובה כיוון שהיא מבהירה לשני הצדדים יכולות , אילוצים וציפיות. חשוב להקשיב מבלי לשפוט, ואף לשים לב לפתרונות שהעובדים מציעים.
4. הקשיבו למומחים שלכם - הפעלת שכל ישר והוגנות אנושית צריכות למלא תפקיד מרכזי בתוכניות ההתארגנות החדשות. אך לכל חברה יש גם את המומחים שלה שיכולים לתת המידע וההמלצות המקצועיות המתאימות ביותר לארגון. למשל, לפני שמקיימים שיחות אישיות, רצוי להיעזר באנשי משאבי האנוש, כדי שיכינו את המנהל הישיר באופן מדוקדק, ולא לשלוח אותו לשיחה ללא הבנה מה נדרש ממנו, ומה הם הכלים שעומדים לרשותו. הדוגמה האישית של ההנהלה חשובה במיוחד, לכן תנו תשומת לב לדרך היישום של החלטותיה.
5. עשו התאמות - תנו תשומת לב מיוחדת לדינאמיות ולקצב השינויים. היכולת שלנו להיות אדפטיביים לצרכים המשתנים של העובדים, הלקוחות, המשקיעים ושאר בעלי העניין בחברה היא קריטית ליצירת דפוס פעולה אפקטיבי. התגובות שלנו בכל סיטואציה, גם אם היא מוקצנת, נובעות מאותה מערכת הפעלה אנושית (שלצערנו עדיין לא פותחו לה עדכוני גרסה). תוכנתנו להיות יצורים המאמצים הרגלים ושגרות. בימים הראשונים למשבר כולם התארגנו על ציוד ומרחבי עבודה חדשים. לאחר מכן, צצו אתגרי הפרודוקטיביות הדועכת אח"כ החלו לנקוט צעדים פרואקטיביים. חשוב לחזור להוביל ולייצר תוכניות עבודה חדשות לפי המציאות העסקית החדשה.
6. פרגנו לעובדים - עתה יותר מתמיד, חשוב להעריך, לפרגן ולעודד את הצוותים. זה לא אומר להוריד סטנדרטים. אנשים רוצים להרגיש מצוינים ולקבל הזדמנויות להתפתחות. זה מגביר את החוסן הנפשי ומעלה את תחושת המסוגלות. ישנן קורלציות גבוהות בין רווחה נפשית לפרודוקטיביות. מה שבטוח שגם המייסדים והצוותים הניהוליים בסטארט-אפים יתפתחו מהמשבר הנוכחי ובתקווה גם יעצימו את יכולות ההנהגה שלהם.
אז מה בכל זאת מה יגרום ליזם להצליח? קשה לתת מתכון גנרי, אבל אפשר להצביע על שלושה מרכיבים עיקריים: האחד, חוסן נפשי. היכולת להיכנס למסע ולהבין שהוא מלא תהפוכות. לאמץ פרספקטיבה מספיק רחבה, לא להתרגש מהמהמורות שבדרך ולהחזיק בראיה אופטימית ושמחה המשדרת אנרגיות חיוביות וסוחפת אחרים. שנית, כישורים בינאישיים - זה דבר קריטי. היכולת לנהל יחסים עם עובדים, משקיעים, לקוחות, שותפים אסטרטגיים. יזם צריך להיות אמן בניהול אינטראקציות חברתיות, לגעת באנשים ולגרום להם לרצות להוריד בשבילו את הירח. יזם מבריק ככל שיהיה אבל מנותק וארוגנטי, יתקשה מאוד להצליח בעידן הנוכחי. והמרכיב השלישי, רעב. תשוקה עזה להצלחה, להישגים, לכיבוש יעדים. חוסר מנוחה ורצון עז ליצור אימפקט משמעותי.
הכותב הוא פסיכולוג ומלווה סטארט-אפים בקבוצת Team8
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
