מטמיעים טכנולוגיה בארגונים? כך צריך לעשות את זה נכון

איך הקורונה תשפיע על תהליכים דיגיטליים בארגונים?

רונית אטד, מנכ"לית מיקרוסופט ישראל: "היינו במצב מאוד קיצוני במשך כמה חודשים, שבו למדנו לעבוד מהבית ולרתום את הטכנולוגיות לטובתנו. אנחנו נחזור למצב חדש שהוא יהיה היברידי, כי אין תחליף גם למגע האנושי ולישיבה ביחד. המעבר לעבודה מרחוק לא נוגע רק לתקשורת, אלא גם לשאלה איך מנהלים עובדים כשלא רואים אותם, איך מייצרים שיתופי-פעולה, איך מייצרים שיח כשהעובד לא זמין. יש ארגונים שכבר ידעו לעשות את זה וקפצו קדימה לתהליכי ניהול, אבל חברות שבכלל לא ידעו לתקשר, היו צריכות ללמוד קודם את זה".

האם ארגונים יודעים לנצל את היכולות הטכנולוגיות?

אטד: "אנחנו לא בעולם מכירות קלאסי שבו אתה מוכר ללקוח ואז נפרדות דרכינו. המומחיות שלנו זה לזהות את הצורך שעליו באים לענות ולייצר את סט הפתרונות. אני לא חושבת שאנשים קונים סמארטפון כדי להשתמש במחשבון, אלא שיש קצב שונה של אימוץ טכנולוגיות בכל ארגון. בתור ספקי התוכנה, יש לנו אחריות שהפרויקט יעבוד ויצדיק את עצמו מבחינת ROI (תשואה להשקעה). אחת הדרכים לשנות את הדנ"א של הארגון היא להשתמש בדאטה - ניתן להפיק תובנות חשובות. זה קשה כי צריך לדעת מה אתה רוצה לחפש, להשיג ולייעל. הכוח הוא לא בדאטה עצמו, אלא במה שאתה עושה איתו".

איך רותמים את העובדים למהלכים טכנולוגיים?

עמליה אברמוב, מנהלת קבוצת חטיבות באמדוקס: "חשוב לדבר על מה הם מפסידים ולא לצבוע את הכל ורוד. אנחנו שומעים מהעובדים: 'אוטמציות יחליפו אותי', 'יש לי מספיק ידע כדי לשדרג את היכולות שלי?', 'אני חזק בארגון, למה לי להשתנות?'". למרות שאמדוקס היא חברה טכנולוגית, הטכנולוגיות השתנו וגם אנחנו היינו צריכים להעביר את העובדים שלנו שינויים. השיח צריך לעבור לשאלה איך העובד משפר את היכולות שלו ומה הוא מרוויח מזה. 

"אחד הדברים שעשינו היה לבנות מרקטפלייס (זירת מסחר) שבה יש כלי אוטומציה שהם קוד פתוח והתאמנו אותם לעולם שלנו. בנוסף, אמרנו לעובדים שיקדישו חצי מזמן העבודה שלהם לדברים שמעבר לתפקיד הקבוע שלהם, ויקדישו אותו ללמידה של דברים חדשים ולהבנה איך ניתן לייעל את היום שלהם. הם מאוד הופתעו, וקיבלנו מכך הצפה של טכנולוגיות ורעיונות. לראשונה הם אמרו שהם מרגישים שאנחנו מקדמים אותם ולא רק את האינטרסים של החברה".

איילת גביש, שותפה ומנהלת תחום אנשים ותהליכים ארגוניים ב-PwC: "למדתי במהלך השנים שצריך ליצור דואט בין ההנהלה לעובדים. הנהלה לא יכולה לעשות תהליך שלם, לקבל את כל ההחלטות ורק אז לעדכן את העובד שהוא מושפע מכך. צריך לרתום את העובדים ולהסביר להם מה הם מרוויחים מכך. אני גם חושבת שחייבים פלטפורמות מאוד טובות וחכמות כדי לעשות את זה, לייעל את הפעילות וגם לתת לעובדים עצמאות והרגשה שסומכים עליהם.

"לגבי המצב החדש שבו אנחנו נמצאים - יש יותר גמישות, גם כי הצרכים השתנו וגם כי הדור השתנה. פתאום למדנו שאפשר לנהל צוותים שלמים בלי לראות אותם תשעה שבועות ושזה יכול לעבוד גם בארגונים טכנולוגיים וגם בארגונים מסורתיים. ארגונים שלא יידעו למנף את זה - יהיה להם קשה להתקדם גם מבחינת היכולות וגם מבחינת המוצרים".

נאור כספי, מנהל החדשנות של קבוצת הנדל"ן תדהר: "יש כמה רבדים: האנשים, הטכנולוגיה, התהליכים וגם התשתיות. בלי תרבות ותשתיות נכונות, קשה לקלוט טכנולוגיה. זה צריך לבוא גם מלמעלה וגם מלמטה - יש הרבה רעב אצל העובדים והמנהלים הזוטרים להביא הצלחות, אבל צריך תמיכה של ההנהלה הבכירה. מנגד, ההנהלה לא יכולה לכפות דברים שהעובדים לא התחברו אליהם.

"מנהלי הפרויקטים אצלנו מבינים שטכנולוגיה חוסכת כסף, מייעלת תהליכים וגורמת לך להבין דברים שלא הבנת קודם. צריך זמן ועקשנות, אבל לרוב כשרואים את ההצלחה הראשונה - מתאהבים בזה. יש לנו מערכת שמאפשרת לעובדים להציע את היוזמות שלהם, שמגיעות לכלל החברה, וגם מנהלים יכולים להציב שם אתגרים משותפים לכל החברה, מבלי להשתמש בשכל של מחלקה אחת ספציפית. אנחנו מקבלים הרבה רעיונות שלא היינו חושבים עליהם".

האם השינויים שארגונים אימצו בזמן המשבר יישארו איתם?

רני ארגוב, מוביל סקטור הקמעונאות ומנהל שותף דלויט דיגיטל: "ראינו הרבה ארגונים שמאמצים מודלים גמישים יותר. ארגונים צריכים לבודד את ההיפותזה שלהם ולבדוק שניתן לאשרר אותה. למשל, אם בנית שירות למכירה ישירה ללקוח - רוב הסיכויים שבוננזה עסקית שמרוויחה הרבה כסף הוא עדיין לא. אבל אני יכול ללמוד מהשירות על נאמנות הלקוח, על מה הוא קונה ומה לא, ועוד. לאחר מכן צריך לחזור ולהחליט האם שומרים על השירות הזה, או אולי משאירים אותו בלי שימוש לעתות חירום. ההתמודדות עם הקורונה מראה שצריך יכולות אחרות, של מהירות וקיצור הזמן של היציאה לשוק.

"המונח הכי חשוב היום הוא נאמנות. צריך לייצר פנייה ללקוחות עם טעם והיגיון ומי שיציע הצעה לא מתאימה - יפגע בנאמנות כלפיו. החיבור בין הטכנולוגיה הפנימית לממשק עם הלקוח הוא במעבר מחוויית לקוח לחוויית משתמש, שזה גם הקופאי, המנהל במטה, המחסנאי".

מיכאל מיטראני, מנהל חדשנות ודיגיטל רשת סופר פארם: "כמו הרבה ארגונים שהם לא סטארט-אפים, יש אצלנו בירוקרטיה, תהליכי קבלת החלטות, עושים דברים בזהירות. בקורונה השקנו פיצ'רים ביומיים-שלושה וזה היה מדהים לראות את זה. למשל אפשרנו לאנשים להודיע שהם הגיעו לאסוף את ההזמנה מהסניף מבלי שהם היו צריכים להיכנס פנימה. 'כיבינו' את הפיצ'ר הזה אבל יש לנו יכולת לחזור אליו באופן מהיר. ערך זאת מילת המפתח, וחוץ מזה אנחנו שמים דגש גם על שקיפות - שאם אנחנו אוספים דאטה על הלקוחות שלנו, שהם יידעו למה זה מיועד, למשל ליצירת קופונים. אם אני אבקש באפליקציה הרשאה למצלמה ולמיקרופון, בלי להסביר למה, זה ייצר רתיעה". 

כך ארגונים צריכים לאסוף דאטה

1. לא לפחד מטרנספורמציה דיגיטלית. אפשר להפיג תובנות די מהר, בלי להיות ארגון גדול ובלי לשים הרבה כסף. גם ארגונים קטנים יכולים להשיג תובנות שנראות מורכבות.

2. חוויית הלקוח הפכה להיות אחד הפקטורים המשמעותיים שעסקים רוצים לשפר. אי אפשר לעשות את זה בלי דאטה. גם אם זה להבין דברים בסיסיים כמו מתי אנשים עומדים בתור יותר מדי או באיזה ימים המכירות לא מממשות את הפוטנציאל שלהן.

3. עסק צריך לתעד כמה שיותר. גילינו עם הזמן שדווקא המשתנים שבכלל לא חשבנו שיהיו רלוונטיים, הם אלו שמשחקים בסוף תפקיד משמעותי. למשל, למספר העובדים בחנות יש השפעה גדולה על רמת השירות וחוויית הלקוח.

4. ארגון צריך להניח את היסודות כמה שיותר מוקדם. ככל שיהיה לו יותר מידע ונתונים, ככה הסיכוי שלו להשיג תוצרים יפים - גדל.

5. בניית היסודות צריכה להתבצע בצורה נכונה, שתאפשר להבין את מסלול הלקוח. צריכה להיות לארגון יכולת להצליב את הדאטה על הלקוחות בכל השלבים - בממשק הראשון שלהם עם הארגון, ברכישה הראשון וכך הלאה.

6. אם אין סיבה רגולטורית, כדאי מאוד לשמור את המידע בענן כבר מההתחלה. עסק שכלוא בשרתים פיזיים, היכולת שלו להשתמש בכלים הקיימים בענן יורדת. אלו כלים שיכולים לשפר את העסק כמו יכולות אנליזה, בינה מלאכותית ועוד.

ד"ר זוהר ברונפמן, מייסד ומנכ"ל פקאן