בתחילת מרץ, באחד מערבי שישי, קיבל עמירם שחר, מנכ"ל ומייסד חברת Spot, טלפון מבכיר בחברת NetApp: "מה אתה אומר, אולי נתחיל לדבר על רכישה שלכם?", אמר אנתוני לי, סגן נשיא בחברה. קשה להגיד ששחר הופתע - הקשר ביניהם נוצר כמה חודשים קודם לכן, והוא מספר כי יצא מפגישתם הראשונה עם עיניים בוהקות: "האמנתי לסיפור שלהם. הם עשו שינוי מדהים בחמש השנים האחרונות".
בדיעבד הוא הבין שב-NetApp הגיעו לפגישה מוכנים, ככל הנראה כבר עם מחשבות בכיוון. אולם שחר היה מהמנכ"לים שמתנגדים בתוקף למכירת החברה שהקימו, כך הוא מספר, והדגש היה על צמיחה ובהמשך על הנפקה. הוא סירב בעבר לשלוש הצעות רכישה לפחות, וכשקיבל את הטלפון מלי, היה בעיצומו של סבב גיוס גדול, לפי שווי של יותר מ-300 מיליון דולר. למרות זאת, הפעם הוא הגיב באופן שונה, והחליט להיכנס למשא ומתן שהוביל למכירת החברה בקרוב ל-450 מיליון דולר.
"אנתוני אמר לי דבר שלא אשכח אותו: ל-NetApp יש הכנסות של 6 מיליארד דולר בשנה. אם תשים את זה בצד, אנחנו לא צריכים לרכוש את ספוט, אלא ספוט צריכה להיכנס לתוך NetApp ולעשות בה שינוי. אתם נולדתם לענן, ואנחנו עושים את הטרנספורמציה. 'יחד אנחנו יכולים לעשות משהו הרבה יותר גדול'. האמירה הזאת שינתה לי את צורת החשיבה", מספר שחר בראיון לפודקאסט "רוד שואו" של "גלובס", הראשון לאחר האקזיט.
בדירקטוריון ספוט רצו להמשיך כחברה עצמאית. מרבית המשקיעים השיגו תשואה של פי 7-8 על ההשקעה לפחות, אבל הם חשבו שאפשר להשיג שווי גבוה יותר. החברה הגיעה לקצב הכנסות של עשרות מיליוני דולרים, משקיעים חדשים עמדו בתור, ושחר היה צריך לשכנע את בעלי המניות למכור. "קיבלנו כמה הצעות במהלך הדרך, אבל הסברתי להם שזאת הפעם הראשונה שזה באמת מרגיש לי נכון. הבנתי שאני יכול להמשיך לעשות את אותו דבר עם משאבים גדולים יותר. עשינו עוד שיחה ועוד שיחה, אבל זה ההבדל בין משקיעים טובים למשקיעים פחות טובים, שהם הולכים עם המנכ"ל. הם ראו שזה מאוד חשוב לי, ותמכו בי".
לא חששתם שהקורונה תפגע בעסקה?
"היה חשש מאוד גדול שהעסקה תיפול. אבל החבר'ה ב-NetApp היו מאוד שקופים ובטוחים בעצמם וזאת חברה מאוד יציבה - משבר כזה לא אמור להסיט אותה מאסטרטגיה ארוכת הטווח שלה. ישבתי עם המנכ"ל של NetApp והוא אמר לי: 'העסקה הזאת יוצאת לפועל'. אני לא יודע אם הקורונה השפיעה על המחיר, אבל מאמין שלא".
הגיעה הצעה מעוד רוכשת באותה תקופה?
(חושב כמה שניות) "אני לא אענה על זה".
המרצים והמשקיעים שלא האמינו
הסיפור מאחורי ספוט (לשעבר Spotinst) החל במכללה למנהל בראשון לציון, שם למד שחר (31) לתואר במדעי המחשב במסלול שהיה מיועד לבוגרי יחידת ממר"מ, שבה שירת במשך שבע שנים. ב-2015, בסמסטר האחרון ללימודיו, היה צריך שחר להכין פרויקט גמר. הוא עבד במקביל בחברת Ybrant וראה איך חשבון הענן של החברה הולך ומתנפח. "רציתי לחסוך בהוצאות הללו, אז פיתחתי פתרון במסגרת פרויקט הגמר, יישמתי אותו בחברה שבה עבדתי, וראיתי שהוא מביא תוצאות".
ספוט לא הייתה בהכרח סיפור הצלחה צפוי מראש, והרעיון שבבסיסה הוא לא מהרעיונות שאתה שומע בפעם הראשונה וחושב שהוא מבריק. אולי דווקא להיפך. החברה עוזרת ללקוחות שלה לחסוך עד 80% מעלויות מחשוב הענן שלהם. איך היא עושה זאת? ספקיות הענן שומרות שרתים פנויים לרזרבה, למקרה שהלקוחות שלהן יצטרכו עוד שרתים. כדי לנצל את השרתים הללו בכל זאת, הן מציעות להשתמש בהם בעלויות מופחתות, אך בתנאי לא ממש הגיוני - שאם יהיה צורך בשרתים, הלקוחות צריכים לפנות אותם. לקוחות לא מיהרו לצרוך את השירות, בעיקר בגלל אי הוודאות, אבל כאן ספוט נכנסת לתמונה - החברה יודעת לחזות זמינות של משאבי מחשוב פנויים, להעביר את הלקוח בצורה שקופה בין השרתים השונים, וכך לחסוך לו כסף.
אבל לא היו חסרות שאלות בתחילת הדרך: למה שהלקוחות יאחסנו את המידע החשוב שלהם על שרתים זמניים, האם אמזון, גוגל ומיקרוסופט לא יסגרו את הפרצה הזאת באמצעות מוצר משלהן, וגם אם לא - איך מצליחים לנווט בין השינויים שמבצעות הענקיות בפלטפורמות שלהן. בתחילת הדרך שחר קיבל בעיקר תשובות שליליות: ממרצים במכללה שהציג להם את הרעיון, ממשקיעי הון סיכון שרצה לגייס מהם כסף ומחברים שהציע להם להצטרף להקמת החברה.
"הצעתי את הרעיון לפרויקט למרצים במכללה, והם לא הבינו למה שמישהו ישתמש בזה. הם נתנו לי תשובות שליליות עד שהגעתי עם הרעיון לד"ר יהודה אלמליח (שהיה אז דיקן בית הספר למדעי המחשב), והוא ומרצה נוסף הסכימו להנחות אותי ואת ארבעת הסטודנטים הנוספים שעשו איתי את הפרויקט. כשהייתה תחרות פרויקטים במכללה, לא התכוונו להגיש מועמדות, כי ידענו שהפרויקט שנוי במחלוקת. ברגע האחרון ראינו שהפיץ' מתגלגל לנו טוב על הלשון, הגשנו מועמדות וזכינו במקום הראשון".
על העבודה הם קיבלו ציון 100, ובעידודה של בת הזוג שלו החליט שחר להקים על בסיסה סטארט-אפ, החלטה שהובילה לכך שעד היום לא השלים את התואר. "ניסיתי להביא את החברים מהמכללה, וכל אחד מצא הסבר למה לא להצטרף. אז לקחתי עמדה ב-WeWork, התקשרתי ללירן (פולק), חבר שלי מהצבא. הוא החליט להתפטר ויום לאחר מכן כבר בא. הקמנו את החברה ביחד. לאחר שנה וחצי הצטרף לביא פרדמן, אחד מהסטודנטים שעשו איתי את הפרויקט ועד היום הוא בתפקיד בכיר בחברה.
שניים ממייסדי Spot, לירן פולק (מימין) ועמירם שחר / צילום: חברת Spot
"בתחילת הדרך הסתובבתי בהרצליה ובשדרות רוטשילד וכמות הפעמים ששמעתי 'לא' הייתה פי 100 יותר מהתשובות החיוביות. לא הסברתי מספיק טוב למה שאנשים ישימו את המידע על שרתים שעומדים ליפול. החלטתי לנסוע לסיאטל לצוות שמתעסק עם הנושא הזה באמזון. כשעבדתי ב-Ybrant, המשרדים של AWS (שירותי הענן של אמזון) היו שתי קומות מעלינו. פשוט עליתי במעלית ודיברתי עם מישהו שחיבר אותי למישהו שחיבר אותי למישהו. הבנתי מאמזון שיש להם מחויבות גדולה לזה, כי הם מאמינים שמי שמשתמש בצורה יעילה בשירותי הענן, השימוש שלו רק יילך ויגדל. הם נתנו לי גושפנקא. חודש לאחר הקמת החברה הבאנו לקוח משלם ראשון".
המשקיע הראשון שנתן אמון בחברה היה אלי וורטמן מקרן פיקו. "הוא צוחק עלי שהיינו יכולים להגיע לאקזיט מבלי לגייס עוד כסף, אבל צריך שיהיה כסף בבנק כשמגייסים עובדים וכשמשקיעים בפיתוחים חדשים", אומר שחר. במהלך הדרך הצטרפו Springtide Ventures, ורטקס, Highland Europe, אינטל קפיטל ומשקיעים נוספים, שהשקיעו בחברה בסך הכל 52 מיליון דולר.
צריך להבין את החוקים של אמזון
אם מישהו היה מכין רשימה של הרוכשות הפוטנציאליות של ספוט, כנראה ש-NetApp לא הייתה בראש הרשימה. ברשימה כזאת היו מופיעות, למשל, ספקיות הענן, אך שחר לא מספר האם קיבלו מהן הצעות בעבר. NetApp, שהוקמה ב-1992, היא חברה מסורתית יחסית שמתעסקת באחסון נתונים ומאגרי מידע. ההכנסות שלה ירדו בשנה שעברה ב-12% והסתכמו ב-5.4 מיליארד דולר. המניה איבדה כמחצית מערכה בשנתיים האחרונות ושווי החברה עומד על 10 מיליארד דולר.
בשיחת הוועידה שנערכה לאחר הדוחות האחרונים של NetApp בחודש מאי, ציין מנכ"ל החברה כי ההכנסות החוזרות מפעילות הענן הגיעו ב-2019 ל-111 מיליון דולר, אך הם צופים שבתוך שנתיים יצמחו ל-400-600 מיליון דולר. כעת, לאחר הרכישה, ספוט בעצם תכניס תחתיה את פעילות הענן של NetApp. שחר יעמוד בראש הפעילות הממוזגת, שכוללת כ-750 עובדים, בהם 200 של ספוט, והכנסות הגבוהות פי 4-5 מאלו של הסטארט-אפ הישראלי.
"NetApp עשתה שינוי מדהים - את כל הפתרונות הטובים שלה בחומרה ובתוכנה היא שמה בענן. הסיפור שהיא מספרת הוא ברור, קל וקליט. למה שמישהו ישתמש באחסון בענן ולא יעשה זאת דרכה? זה יותר זול, מהיר ומאובטח. זה מה שאנחנו אמרנו עליהם, וזה מה שהם אמרו עלינו. ואז הבנו שיש סינרגיה, והתחלנו לבנות את מערכת היחסים". החזון המשותף שלהם כולל הצעת פתרונות טכנולוגיים ללקוחות הענן, מניהול של שירותי מחשוב ואחסון ועד אופטימיזציה.
זאת חברה מסורתית. יכול להיות שיהיה לך קשה לשנות אותה.
"אני לוקח את האתגר. כש-VMware נרכשה, כולם אמרו דברים דומים - ואז היא השתלטה על EMC ועשתה שם שינוי אדיר".
בוא נחזור להתחלה, כי זה עדיין רלוונטי - למה אמזון, מיקרוסופט וגוגל לא מציעות פתרונות כמו שלכם?
"הן עושות את זה ויש להן מוצרים שמתחרים בנו. הכוח שלנו הוא שאנחנו זריזים, אנחנו מקדימים אותן בשנה-שנה וחצי. לאמזון יש הרבה מאוד לקוחות והם יכולים לעשות דבר אחד טוב בכל זמן. המערכת שלהם היא גבינה שווייצרית עם הרבה חורים. אם אתה כסטארט-אפ יודע למלא את החורים - אתה תמכור, תצליח ותתקדם. סטארט-אפ תמיד יכול להגיד לעצמו שהענקיות יכולות לעשות וזה מונע את האומץ שמאפשר לפתור את הבעיה ללקוח יותר מהר".
עדיין, פיתחתם משהו שיש לו תלות מאוד גדולה בענקיות הטכנולוגיה. זאת בדיוק הביקורת עליהן - שהן יכולות לפגוע בסטארט-אפים כמו שלכם. זה לא מסוכן?
"אתה מתאר את זה מאוד מדויק. יש הרבה חברות שנפגעו מהענקיות ששינו הרבה דברים. סטארט-אפ שאומר לעצמו שהוא הולך לשחק במגרש של אמזון, יודע שהחוקים אכזריים. כל כמה חודשים הייתי נוסע לסיאטל כדי להיפגש איתם ולהבין את מפת הדרכים שלהם. כך ידעתי לבנות את האסטרטגיה שלנו בהתאם, וכמה שיותר מהר. תמיד דיברנו על זה שצריך להיכנס לראש של אמזון, ולתת את הערך המוסף ללקוח כדי להיות מוגנים מפני שינוי. המון משקיעים אמרו את מה שאתה אומר והחליטו לא להשקיע בגלל הסיכון.
"שוב, סטארט-אפים שנכנסים לעבוד עם אמזון, צריכים להבין את חוקי המשחק ושהיא יכולה לשנות אותם. כשהבנו שאלו חוקי המשחק - אז אפשר להגיד שידענו לשחק את המשחק. האם זה היה קל? נטול סיכונים? ברור שלא".
"לא משנה מה תעשה - אתה לא בסדר"
חצי שנה לאחר הקמת הסטארט-אפ, החליט שחר, שגדל בירושלים, לעבור לנהל את החברה מסן פרנסיסקו, שוב בעידודה של אשתו (אז חברה שלו). "נקלענו לסיטואציה מגניבה, או למען האמת בלתי נמנעת. בצהריים, כשבישראל כולם כבר ישנו, הייתי נכנס לפגישות ויודע שאני לא יכול לדבר עם לקוחות בזמן הזה. אשתי הייתה מחכה לי בסטארבקס והייתי משאיר לה הוראות - אם הלקוח הזה שולח מייל, אז תעני לו ככה, ואם ללקוח אחר יש בעיה, תעני לו ככה. סיימתי את הפגישה והיינו נוסעים לפגישה הבאה והיא הייתה עושה את זה שוב. ואז בעל כורחנו היא התחילה לעבוד בחברה. היא הייתה אשת התמיכה הראשונה בחברה ואשת המכירות הראשונה, ויצא שעבדנו ביחד כמה שנים. זאת חוויה לכל החיים. היו כמובן גם רגעים קשים, אבל אנחנו זוג חזק מאוד".
עברת לארה"ב יחסית מוקדם. לא עדיף במקרים כאלו קודם כל לבנות את החברה?
"בדיעבד זה היה הדבר הנכון, אבל זה היה מאוד קשה לעבור לשם בזמן שיש לך צוות שכולו בארץ. אתה צריך לנהל אנשים, את המוצר ולהנחיל תרבות, זה מאוד קשה. זה עלה בלא מעט חוסר תקשורת ובמצבים לא נעימים. במבחן התוצאה, המעבר היה מאוד חשוב, כי גייסנו כסף בארה"ב והבאנו לקוחות, אבל לא כל אחד בנוי לזה. אי אפשר לדעת מה היה קורה אם הייתי נשאר בארץ. אני עדיין חושב שהיה עדיף לעבור ולהגיע ללקוחות, כי בתוך כמה שבועות התחלנו לסגור עסקאות של מאות אלפי דולרים בשנה, שלא היינו יכולים לעשות מישראל. זאת באמת הייתה נקודת מפנה".
נולדה לך ילדה לפני כמה חודשים. איך זה לשלב את העבודה עם המשפחה?
"זאת עבודה מאוד קשה להיות יזם ומנכ"ל, כפויית טובה, כי לא משנה מה תעשה, תהיה לא בסדר - מול העובדים, המשפחה שלך, החברים שלך. זה הרבה מאוד הקרבות. למדתי המון כמנכ"ל צעיר. השתניתי כל רבעון - פשוט נהייתי מישהו אחר. כל פעם צריך להבין מה הטעויות ואיך להתאים את החברה לגודל העובדים. זה סגנון ניהול שונה לכל שלב בחברה. תהליך מרתק, שונה מאוד. הרגעים הכי קשים זה שאנשים טובים עוזבים בדרך בגלל טעויות שאתה עושה. אתה צריך למצוא את הכוחות לעבור את זה".
תן דוגמה לטעויות שעשית.
"אני מנכ"ל שדורש הרבה מאוד, אבל מאחורי מי שעובד איתי מסתתר עולם שלם, ואני יכול לפעמים לפספס את מה שהוא עובר ואת השחיקה שלו, כי אני מוכוון מטרה. צריך לדעת לטפל בזה בכל מיני מישורים, כמו שכר או דרכים אחרות. לקח לי זמן להבין את זה. יש הרבה אנשים טובים במהלך הדרך שהייתי רוצה שיהיו איתי עד היום, אבל הם כבר לא כאן".
איך זה מרגיש לאחר האקזיט, כשנכנס הרבה כסף לבנק?
"חשבתי שזה ישנה אצלי הרבה מאוד דברים, אבל הכל אותו דבר. פשוט מתחילה תקופה חדשה.
"אשתי ואני דיברנו על כך שכנראה לא נקנה בגדים יקרים יותר. כנראה מי שייהנה מזה הכי הרבה יהיו הילדים שלנו. והיומיום שלנו לא ישתנה. הדבר שאני הכי גאה בו זה הגושפנקא על ההצלחה במסע הארוך והקשה הזה, שהיו בו הרבה מאוד סיכונים. זה הדבר הכי חשוב, מעבר לכסף".
אתה אומר שלא תשנו כלום, אבל לפני שנתיים שקלת לרכוש את בית"ר ירושלים. מאיפה זה הגיע?
"אני לא יודע מה היה החלום שלך כשהיית קטן, אבל שלי היה להיות כדורגלן. ברגע שהבנתי שזה לא יקרה, ידעתי שאם יום אחד יהיה לי כסף, אני אהיה מעורב בקבוצת כדורגל".
זה גם מציב אותך בעמדה כפויית טובה וגם זה לא עסקי רווחי.
"אבא של אשתי, יוסי מאור, היה בעל מניות במכבי נתניה לפני כמה שנים וזאת הייתה תקופה מאוד צבעונית ומעניינת. יש גם משהו בהיבט של להיות יותר מוכר, אבל אנשים יגידו שזה הדבר הכי גרוע שקרה להם, כי אתה מתמודד עם הרבה ביקורת וכעס וזה יכול להשפיע עליך ועל המשפחה שלך. לכן אתה צריך שיהיה לך את הניצוץ בפנים, את האהבה לכדורגל ולקבוצה ואת הרצון לעשות את זה. יש הרבה דמיון בין ניהול סטארט-אפ לבין ניהול קבוצת כדורגל - הרגעים הקשים שאתה לא רואה איך דברים הולכים לקרות ואתה צריך לאסוף את הצוות שלך, לבנות את המוצר הנכון ולהילחם בשוק ובמתחרים. גם הווינריות, ההתמודדות עם הביקורת ועוד, זה דומה. אבל הכמיהה להצלחה היא מאוד ממכרת".
יש סיכוי שעוד תעשה את זה, בבית"ר או בקבוצה אחרת?
"אהבה לכדורגל תמיד הייתה שם בשבילי, אז כן זה מדגדג. יכול להיות שבעתיד זה משהו שכן אעשה".
חברת ספוט
פיתחה פתרון טכנולוגי שמאפשר ללקוחות הענן להשתמש בשרתים שמיועדים לרזרבה ועלותם מופחתת, מבלי לחשוש שהשרתים יפלו ● כך חוסכת ללקוחות עד 80% מעלויות מחשוב הענן שלהם ● החברה, ששמה הקודם היה ספוטינסט (Spotinst), הוקמה על ידי עמירם שחר ולירן פולק ב-2015, על בסיס פרויקט הגמר של שחר במכללה למנהל ● מעסיקה כ-200 עובדים, רובם במרכז הפיתוח בת"א ● במהלך השנים גייסה החברה 52 מיליון דולר, בין השאר מהקרנות פיקו, אינטל קפיטל, Springtide Ventures, ורטקס, Highland Europe ואחרות
עמירם שחר
מנכ"ל חברת ספוט ואחד ממייסדיה, שהוביל את מכירתה ל-NetApp תמורת 450 מיליון דולר ● גדל בירושלים, והיום מתגורר בסן פרנסיסקו ● נשוי ואב לילדה בת שבעה חודשים ● למד במכללה למנהל לתואר ראשון למדעי המחשב, אך לא השלים אותו לאחר שהחליט להפוך את פרויקט הגמר שלו לסטארט-אפ ● שירת ביחידת ממר"ם במשך שבע שנים ● לפני כשנתיים שקל לרכוש את בית"ר ירושלים
כתבות
ני"ע
