מה יכולים ללמוד מנהלים מהצעד הנועז של חברת לייבפרסון

לפני כמה שבועות נודע על שינוי דרמטי בחברת לייבפרסון, חברת תוכנה אמריקאית המפתחת פלטפורמות דיגיטליות לתקשורת בין לקוחות ומותגים. החברה הגלובלית דיווחה שהיא סוגרת את משרדיה הפיזיים, וכל אנשיה, בכל העולם, יעבדו מהבית. הכסף הרב שייחסך, יוחזר לעובדים באופנים שונים לצורכי גדילה, היערכות נוחה לעבודה מרחוק - ולפעילויות רווחה. המהלך האמיץ והרענן הזה בא על רקע של כמה הנחות יסוד הרווחות במגזר העסקי ומשנות (שוב) את כללי המשחק.

היברידי

עם פרוץ הסגר העולמי, נאלצו ארגונים להיערך במהירות לעבודה מרחוק. בארגונים פחות מתקדמים נרכשו מחשבים ניידים, שופרו פלטפורמות תקשורת, הועברו ישיבות והדרכות מרחוק. בארגונים שעוד קודם לכן היו משתמשים כבדים בפלטפורמות של תקשורת וירטואלית, הוכנסו כלים חדשים לטיפול בבעיות אבטחת רשת וסייבר.

בכל הארגונים עלתה סוגיית האמון במועסקים, והתקיימו ישיבות הנהלה לדיונים כבדי ראש בנושא. ברוב המקרים התברר, ואפילו די מהר, שאנשים עובדים ברצינות מהבית, והתפוקה לא רק שלא ירדה, במקומות רבים אפילו עלתה.

עם היציאה מהסגר נכנס ללקסיקון הניהולי הביטוי "היברידי" על כל הטיותיו וצורותיו: עבודה היברידית, למידה היברידית, מערכות היברידיות. בכל הצורות הכוונה היא אחת: תהליך שינוי הדרגתי. העולם הישן - דהיינו עבודת משרד, דיונים בחדרי ישיבות, בפינות הקפה ובמטבחוני הקומה - נותר קיים באופן חלקי, ועליו "התלבש" העולם החדש, המקוון, המבוזר, המנוהל מכל מקום והמאפשר עולם וירטואלי.

המודל ההיברידי כשלעצמו נתפס כפתרון לתקופת מעבר בעולם שמשנה את פניו. ברור שהולכים למקום אחר, אבל מעדיפים תהליך לינארי, אם אפשר מדורג. אבל אז הגיעו מנהיגים עסקיים כמו אלה שעומדים בראש לייבפרסון, שהעזו לקרוא תיגר על האמונה הרווחת בתהליכים הדרגתיים ודרשו זינוק קדימה.

קפיצת ראש

בבסיס ההחלטה האמיצה המבקשת לדלג על שלבי ביניים ולעבור ישירות לעתיד, עומדות כמה הנחות יסוד הראויות לתשומת לב, ושרצוי לשאול לגביהן שאלות בכל ארגון חפץ חיים: האם אכן בני אנוש ירגישו גאווה ארגונית, מחוברות, שייכות ושמחה, בעולם שבו הם רואים את חבריהם לעשייה רק דרך הזום? האם החיסכון הגדול של מיליוני דולרים "ילך" לבעלי ההון או יוחזר למועסקים? האם מועמדים טובים, טאלנטים, הרצויים על-ידי הארגון יישארו, ויקראו לחבריהם הטובים להצטרף לארגון וירטואלי, כאשר יתר החברות בוחנות אופציות היברידיות שונות?

אין תשובה נכונה או שגויה לאף אחת מהשאלות הללו. כל ארגון הוא שונה ולכל ארגון המורכבות שלו והתשובות הנכונות והמדויקות לו. ובכל זאת, ארגונים המעוניינים לקבל השראה מאנשי לייבפרסון יכולים להיעזר בכמה עצות פרקטיות:

1. לספר את הסיפור: ארגון השואף לייצר קיצורי דרך ולדלג על השלבים ההיברידיים צריך לספר את הסיפור שלו, את הנרטיב הארגוני שלו, כך שיהיה מבדל, בהיר, אותנטי ועכשווי. התלכדות קהילה סביב מוטיבים של ערכים משותפים, אמונות משותפות, גורל ומטרות כבר הוכחה, גם מחקרית, כ"דבק" מוצלח. את הסיפור הארגוני יש לספר למשקיעים, למועסקים, למנהלים, למועמדים ולסביבה העסקית.

מהטמה גאנדי מצוטט במשפט הידוע: "שים לב למחשבותיך, הן יוצרות את מילותיך. שים לב למילותיך, הן יוצרות את פעולותיך. שים לב לפעולותיך, הן מעצבות את גורלך". מחשבה מייצרת שפה - ושפה מייצרת גורל.

2. לא לוותר על המקום הפיזי: האדם הוא חיה חברתית. בני האדם לא נולדו כדי לחיות, או לעבוד, בנפרדות. ההתכנסויות הפיזיות חשובות, אך אלה לא חייבות להיות כרוכות במבני קבע יקרים. קיימות אופציות רבות לחללי עבודה משותפים שהשימוש בהם נוח ולא יקר, והם מתאימים להתכנסויות בפורומים בגדלים שונים וסביב אירועים שונים, על בסיס מתוכנן או מזדמן.

כבר עכשיו קיימות חברות מסוג חדש, המתקשרות בחוזה עם ארגונים ומספקות להם חללי התכנסות שונים - לצוותים קטנים הנדרשים להיפגש על בסיס קבוע בסביבה משרדית ומרושתת, לקבוצה גדולה המבקשת להיפגש לצורכי למידה או עבודה או אפילו לאדם אחד, אשר אינו יכול או רוצה לעבוד מהבית.

3. להראות לטאלנטים את האופק: מנהלים רבים חוששים כי בהעדר משרדים ממותגים, חניה, חדר אוכל ויתר סמלי סטטוס, יקשה עליהם לגייס טאלנטים שיהיו אמיצים דיים לבחור לעבוד בארגון שמשנה את כללי המשחק. מן הסתם, יהיו טאלנטים שיעדיפו את המודל המוכר, אולם מועמדים עם ראש פתוח יבואו בשמחה לארגון אמיץ, המתמודד ביצירתיות עם העולם החדש. מועסקים אלה יחפשו את התשובות לסוגיות שמחוץ לקופסה, אם הם אכן רואים שההנהלה עומדת בהבטחתה ומסיטה את משאבי הבטון, המלט והמכוניות לטובת רווחתם, קידומם והתפתחותם העתידית.

לייבפרסון היא רק הסנונית הראשונה. אחריה בואו יבואו עוד ארגונים שיקצרו טווחים ויקבלו החלטות קיצוניות לזניחת העבר ללא תקופות ביניים היברידיות. הפתרונות שנראה בשנים הקרובות יהיו כאלה שאין ביכולתנו לדמיין כרגע, אבל כשנראה אותם נאמר: "איך אף אחד לא חשב על זה קודם?!". העיקר שנרשה לעצמנו לעוף ולהיות מופתעים.

ציטוט מחץ: "הדרך הטובה ביותר לחזות את העתיד היא להמציא (או לחולל) אותו". פרופסור פיטר דרוקר.

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה

ברוכים הבאים למדור הניהול החדש של מגזין G. על המדור הזה עמלנו עוד לפני תקופת הקורונה מתוך מחשבה שהמוסף השבועי של "גלובס" יכול וצריך להוות במה עיתונאית רלוונטית לאוצרות של ידע בתחומי הניהול, ומתוך רצון להציג מגמות עדכניות, כלים חדשניים ומקורות השראה למנהלים בדרגים שונים.

ואז הגיעה הקורונה. ומתוך הכאוס התעסוקתי התחדד עוד יותר הצורך לייצר בית שירכז מגמות ניהוליות שונות ויסייע בקבלת החלטות.

המדור שאותו אתם קוראים כעת הוא הסנונית הראשונה, מעין גרסת בטא שתלך ותתרחב עם הזמן. נשמח לתגובות, הארות והצעות: g@globes.co.il