בתחילת שנות ה-80 התייצב המנכ"ל החדש של מפעל צרפתי קטן בחבל או-דה-פראנס מול כל עובדי החברה והסביר להם שהחל מהיום הם לא עובדים עבורו אלא עבור הלקוחות. "זה לא אני שמשלם לכם את השכר, אלא הלקוחות שלכם ולכן הדבר היחיד שצריך לעניין אתכם הוא שהם יהיו מרוצים". בחודשים לאחר מכן ביטל ג'ין זובריסט (Jean François Zobrist) את ההיררכיה בחברה, נפטר משעון הנוכחות, ריסק את מנעולי הדלתות והארונות שהיו ניגשים רק לחברי ההנהלה, ביטל אירועים ובונוסים שהיו מיועדים רק לדרג הבכיר והעניק סמכויות שוות לכל העובדים. 40 שנים לאחר מכן המודל הניהולי המטורף שלו מרגיש כמו הדבר הכי שפוי ב-2020, כזה שיכול לגרום לחברות להתמודד טוב יותר עם משברים כלכלים, אבל רק בהנחה שיזרקו לפח כמעט על מה שלמדו על מבנה ארגוני בחברות.
ביום בהיר אחד בשנת 1983 ביקש הבעלים של מפעל FAVI מג'ין זובריסט להתלוות אליו לטיסה במסוקו הפרטי. הטיסה שערכה כשעה הסתיימה עם נחיתה בקצהו של מפעל קטן שהרכיב חלקים לתעשיות שונות באחד המחוזות בצפון צרפת. השניים נכנסו למפעל, והעובדים, כ-100 איש ואישה, התבקשו להתכנס ברחבה הראשית. הבעלים הודיע לכולם על עזיבתו מרצון של המנכ"ל המכהן ועל כניסתו של זובריסט לתפקיד המנכ"ל החדש - הכריז על כך והסתלק עם מסוקו.
במשך ארבעה חודשים השתתף זובריסט בישיבות הנהלה וערך סיורים במפעל אך לא הוציא הגה. הוא צפה מהצד, למד את התהליכים, את הדינימיקה, את התרבות הארגונית ובעיקר הבחין בכך שכל מנהל מחלקה הקפיד שהכל יעבוד כמו שצריך בגבולות הגזרה שלו ולא סנטימטר אחד מעבר למחלקה שניהל. בתום ארבעה חודשים שבר זובריסט את שתיקתו ואמר למנהלים שלו: "אני מרגיש שכל אחד מכם משתין מסביב למחלקה שלו. מה שאתם לא יודעים הוא שכשאני ירדתי מהמסוק השתנתי מסביב לכל המפעל - מבחינתי כל המפעל הוא יחידה אחת וכולנו חלק מאותו בית".
אמון חזק יותר מסמכות
הנחת המוצא של זובריסט היא שבני אדם טובים מיסודם אולם ארגונים נוטים להשריש בהם עוינות מיותרת. קחו למשל את שעון הנוכחות, הרי הנחת היסוד העומדת בעצם קיומו היא שעובדים ינסו לקצץ בשעות העבודה שלהם. החתמת שעון לא מונעת מעובדים שמעוניינים לעגל פינות ולעבוד פחות לעשות זאת, היא רק מייצרת היררכיה מיותרת בין המעסיק לעובד ומחבלת באמון ההדדי שנבנה ביניהם. אם עובד הגיע מאוחר לעבודה כנראה שיש לו סיבה מספיק טובה לעשות זאת והיא לא כדי "לדפוק את המערכת". בחלק גדול מהמקרים נגלה שהעובד הוא אבא צעיר שלא ישן טוב בלילה או שהדרך היתה עמוסה בפקקים - התאמת שעות העבודה עבורו תהיה אפקטיבית כנראה יותר מסנקציה על איחורים.
נכון להיום מעסיק FAVI כ-400 בני אדם שמחולקים ליחידות של בין 20 ל-30 עובדים. לכל יחידה יש אדם המוגדר כמנהיג (leader) ולא, הוא לא מנהל אותם. למעשה, העובדים הם אלו שמחליטים יחד מי יהיה האדם שינהיג אותם. כל יחידה כזו משוייכת ללקוח אחד או למוצר אחד. כל יחידה עובדת באופן אוטונומי לחלוטין ומחוייבת באופן מוחלט ללקוח שלה.
מודל ה"מיני מפעלים" שפיתח זובריסט גרם לכל אחד מהעובדים להרגיש פתאום בעל משמעות, כולם נמצאים בממשק מול הלקוחות וההחלטות שיקבלו ישפיעו באופן ישיר על ההצלחה או הכשלון שלהם. בזמן שהמתחרים של FAVI נאלצו להעתיק את מושבם למדינות בהן השכר נמוך יותר, FAVI הצליחה לצמצם את זמן הייצור של רכיבים מ-10 ימים ליום אחד בלבד והשתלטה על 50% מנתח השוק של הרכיבים אותם מייצרת לתעשיית הרכב. כמו כן, על פי נתוני החברה קרוב ל-40% מהעובדים שלה לא נטשו אותה למעלה מ-15 שנים.
מצא חיסון לחל"ת כבר בשנות ה-90
שיטוח המבנה הארגוני וביטול הדרג הבכיר עשויים לגרום לחלק לראות בזובריסט כאדם שיוצא נגד העקרונות הקפטיליסטים אלא שתפיסת עולמו הפוכה לחלוטין. זובריסט רואה בכסף אמצעי ולא יעד, הוא מתייחס לכסף כחמצן שמניע את העסק ועובדים שנהנים מחופש, אוטונומיה ויכולת לקבל החלטות הם אנשים שמייצרים יותר כסף. "עובד מאושר מוביל ללקוח מאושר ולקוח מאושר מביא לבעל עסק מאושר". מכאן שהאינטרסט המובהק של בעל ההון על פי זובריסט הוא שהעובד שלו יהיה מאושר ולא ממקום אלטרואיסטי אלא אנוכי לחלוטין - עובד מאושר מייצר תפוקה גדולה יותר.
בדומה לקיץ 2020 לפני 30 שנים בדיוק היו רחובותיה של תל אביב שוממים מאדם, עסקים היו סגורים ומעטים פקדו את מקומות הבילוי. לא היתה זו מגפה אלא רעה אחרת, מוכרת יותר במחוזתינו.
באוגוסט 1990 פלשה עיראק של סדאם חוסיין לכווית וגוש דן הפכה ליעד התקיפה המועדף על ידי השליט העיראקי שחיפש כיצד להתגרות בבת בריתה של כווית, ארה"ב. על אף שהמלחמה נמשכה כחצי שני בלבד והתמקדה במפרץ, חברות שונות באירופה נאלצו לספוג ירידה משמעותית בהזמנות ו-FAVI ביניהן.
כמנכ"ל עמד זובריסט בפני דילמה לא פשוטה והבין שעל מנת שהחברה תוכל להמשיך ולהתקיים יאלץ לפטר את כל העובדים הזמניים שמנו אז כ-10% מכלל החברה. זובריסט גם הבין שאם יפטר אותם יוביל הדבר לפגיעה מוראלית קשה ביתר העובדים שיבינו שהם הבאים בתור. הוא גם הבין שמדובר במשבר זמני ושיהיה קשה לו יותר לאתר ולהכשיר עובדים במקום לשמר את אלו הקיימים. במקום להחליט לבדו העביר זובריסט את הכדור לידי העובדים וכינס אותם לפגישת חירום. "מה נוכל לעשות יחד על מנת למנוע את פיטורי הקולגות שלכם?", שאל אותם.
אחד מעובדי פס הייצור הציע שכל עובדי החברה יעברו לעבוד 3 שבועות במקום חודש ולא יקבלו שכר על השבוע בו יעדרו מהעבודה. הצבעה אנונימית נערכה והעובדים החליטו לאשר את ההצעה. ההחלטה לקצץ בשעות העבודה לא נכפתה על ידי ההנהלה - העובדים היו אלו שהציעו אותה, אישרו אותה והרגישו שהגנו יחד על חבריהם לעבודה. שבועות ספורים לאחר מכן הסתיימה המלחמה, ההזמנות שבו וכולם חזרו לשגרה.
רועי לטקה הוא ראש תחום פיתוח תוכניות ב -Jolt, בעברו שימש כעורך הראשי של מגזין ההייטק והטכנולוגיה גיקטיים קרוב לעשור. קודם לכן שימש כמרצה מטעם אוניברסיטת חיפה
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
