טאבולה מציגה: כרוניקה של חברה במגפה

ההשפעה של משבר הקורונה על שוק העבודה מחייבת חברות וארגונים להשתנות תוך כדי תנועה ובהתאם להגבלות הממשלתיות. אחרי האופוריה הראשונית מניסוי העבודה מרחוק וההכרזות המוקדמות על מותם של המשרדים, בארגונים התחילו לדבר על השחיקה - של מנהלים ושל עובדים גם יחד, על הפגיעה במשרות הנשים והחשש שאנחנו הולכים שנים אחורה, ועל הצדדים הפחות נעימים של עבודה ללא שיחות ברזייה.

בחברת טאבולה, חברת המלצות התוכן המעסיקה 1,400 עובדים בישראל וב-17 מדינות נוספות, תיעדו ומדדו את הלכי הרוח של העובדים, את התפוקות ואת זמני העבודה לאורך תקופת הקורונה. בהתאם למדיניות השקיפות של החברה, היא משתפת בנתונים ובתובנות שאספה. התוצאות אמנם משקפות מציאות שנכונה לעובדי החברה, אבל נדמה שהן יכולות להעיד על המתרחש במקומות עבודה רבים מאז שפרצה הקורונה לחיינו.

פגישה שבועית לשאלות

לדברי אלדד מניב, נשיא ו-COO טאבולה, המנהל את ארגוני המכירות, הפיתוח העסקי והמו"פ הגלובליים של החברה, גם בימי שגרה השקיפות של הפעילות העסקית כלפי כל עובד היא מוחלטת. בכל בוקר נשלח אימייל לכל העובדים, המציג את התוצאות העסקיות של החברה.

עם פרוץ משבר הקורונה, החלה טאבולה לערוך פגישות שבועיות לכל עובדי החברה, עם מיקרופון פתוח ואפשרות לכל עובד להעלות שאלות. כל שאלה נרשמה וסווגה לפי נושאים ומילים, ולאחר מכן נותחו הנתונים בכלים של החברה, במטרה להפיק תובנות לגבי מה שמעסיק את אנשי החברה.

"לאורך התקופה השתנו הדברים שמעניינים את העובדים", אומר מניב. "בשבועות הראשונים, ראינו בעיקר פחד, שאלות קיומיות הנוגעות לבריאות האישית ואם החברה תכריח אותנו לחזור למשרד. כעבור זמן, הגיע השלב השני, שבו התחילו שאלות על ביטחון תעסוקתי ועל מצבה של החברה: ‘האם תהיה לנו עבודה? האם יורידו לנו שכר?’".
לדברי מניב, השלב הבא התייחס לעבודה מרחוק בהיבטים הטכניים. עובדים החלו לבקש ציוד לעבודה מהבית. לאחר מכן כבר החלו המצוקות. "בשלב הזה התחלנו לקבל בקשות למפגשים קטנים חברתיים, לקיום פעילות ספורטיבית".

בהצגת הנתונים, החברה הראתה חמישה שלבים: דאגה לביטחון האישי, דאגה למצב החברה, חשש לביטחון תעסוקתי, עיסוק בסביבת העבודה והמשרד, ולבסוף דאגה לרווחה האישית.

הרגשתם תשישות בקרב העובדים?
"מרגישים הרבה יותר תשישות, ואנחנו רואים את זה גם בפרודוקטיביות. ברגע שעברנו לעבודה מהבית, הייתה קפיצה עצומה בפרודוקטיביות. כולם היו כלואים בבית, עם פחד לא קטן על מקום התעסוקה שלהם, והתחילו לעבוד. אם מסתכלים בחתך של בעלי משפחות ורווקים, התפוקה של הרווקים עלתה בצורה מטורפת כי גם לא היה להם לעשות חוץ מעבודה. ככל שהזמן עבר, התפוקה הלכה וירדה, אבל עדיין נשארה גבוהה יותר מהתפוקה במשרד. בחודש וחצי האחרונים אנחנו רואים ירידה בתפוקה מתחת לתפוקה הרגילה במשרד, ועדיין אנחנו לא יודעים לזהות אם זה בגלל החגים או בגלל תשישות".

אתגר השעות של המנהלים

בטאבולה מדדו לא רק תפוקות, אלא גם את זמני הפעילות. "במחלקות הפיתוח בדקנו סדרה של מדדים", מסביר מניב. "אנחנו לא מסתכלים על שעות העבודה אלא על זמני הפעילות - מתי העובדים מכניסים קוד למערכת, מתי הם מתניעים משהו לתוך סביבת העבודה. מצאנו שצורת עבודה מהבית הרחיבה את שעות העבודה בעיקר של עובדים עם משפחות. ראינו שהם עובדים יותר בשעות הבוקר ופחות בצהריים. זה יוצר אתגר עצום למנהלים, שצריכים להיות זמינים לעובדים שלהם כל הזמן - גם מוקדם בבוקר וגם מאוחר בלילה, כי כל אחד עובד בשעות שונות.

"במחלקת המכירות השעות יותר סטנדרטיות, בגלל האינטראקציות עם הלקוחות. בגוף המכירות קרו שני דברים: מצד אחד כולם עברו לעבוד מהבית וגם הלקוחות עברו לעבוד מהבית, אז אין פגישות בחוץ, ומצד שני אנחנו במיתון כלכלי ולכן צריך להתאמץ יותר. מדדי הפעילות גדלו בצורה משמעותית: מספר האינטראקציות עם הלקוחות, שיחות הטלפון והאימיילים. מצד שני, מספר סגירת העסקאות בשלב הראשון ירד. גם את הנתונים האלה ניתחנו כדי לדעת לאילו חברות לפנות, לפי סוגי החברות שסגרו עסקאות".

לאנשי מכירות, שהם אנשי שטח, לא היה קשה יותר לעבוד מהבית?
"הופתענו לגלות שאנשי מכירות עבדו בצורה מאוד מרשימה מהבית, אף שהם נאלצו לשנות הרבה מהשיטות. אם קודם לכן נדרשו יכולות אישיות כדי להלהיב את הלקוח, עכשיו התקשורת עברה לאימיילים. באימיילים הרבה יותר קל לסנן אותך, ואנשי המכירות נאלצו ללמוד איך לפנות לאנשים בצורה שנותנת ערך. ראינו הרבה יצירתיות".

ספורט על חשבון שעות העבודה

בטאבולה ממשיכים במדידות כל הזמן. לדברי אנשי החברה, בימים אלה החברה עוסקת בשאלה איך למדוד יצירתיות, מתוך הערכה שהפן הזה נפגע במעבר לעבודה מהבית, ומוסיפה מדדים של מחוברות ארגונית ו-Wellbeing. אבל לצד המדידות יש גם תובנות ופעולות שהחברה נוקטת.

כדי להתמודד עם התשישות, לדוגמה, "התחלנו בפעילויות כדי לייצר אנרגיה אצל העובדים", אומר מניב. "היו יוזמות מקומיות בסניפים שלנו. מנהל אירופה, למשל, עשה פרויקט מסביב לעולם ב-80 יום. הוא הציע לכל אחד מהעובדים לעשות ספורט על חשבון שעות העבודה ולדווח כמה קילומטרים הוא שחה או הלך או רץ. הקילומטרים האלה נסכמו, ובכל פעם הוא הציג להם איפה הם נמצאים במסע בעולם. יש פה פעילות אינדיבידואלית שתורמת לכל עובד אבל גם מגבשת את הצוות ומעודדת כל אחד לתרום להצלחת הפרויקט".

תמשיכו לעבוד מהבית גם אחרי הקורונה?
"לפני הקורונה היינו די פנאטים בנושא של עבודה מהמשרד. לא הסכמנו לעבודה מהבית. עכשיו כבר ברור שתהיה עבודה היברידית ואנחנו נערכים לזה גם ברמת תכנון מחדש של המשרדים. אפשר לייצר גם חיסכון כספי.

"המשרדים שלנו היו סופר-אטרקטיביים כי התחרינו על עובדים עם פייסבוק וגוגל, והמשרדים היו נקודת מכירה כלפי המועמדים. אני חושב שעכשיו מועמדים יתעניינו יותר בפסיליטיס שיתנו להם לעבודה בבית והגמישות באופני העבודה.

עם זאת, אומר מניב, "עבודה מהבית יוצרת לא מעט אתגרים. אחת הבעיות של עבודה ממושכת מהבית היא להתניע דברים חדשים, להכניס עובדים חדשים. גייסנו כמה עשרות אנשים מאז תחילת המשבר. זו סביבה מאוד מורכבת, מאוד מוזרה. צריך לתכנן את זה בזהירות, נניח לייחד את העבודה במשרד לפגישות של חשיבה בין העובדים. אבל אם כל אחד עובד בימים אחרים ובשעות אחרות זה יהיה מאתגר". 

גילוי מלא: ל"גלובס" יש מערכת יחסים מסחרית עם טאבולה

טאבולה

פלטפורמת המלצות תוכן ● הוקמה ב-2006 על ידי אדם סינגולדה, המכהן גם כמנכ"ל ● מעסיקה כ-1,400 עובדים ב-18 משרדים ברחבי העולם ● מרכז הפיתוח בישראל מעסיק יותר מ-600 עובדים