אנטומיה של כישלון: כך התרסק הסטארט-אפ שהיה לו הכל

זה התחיל, כמו תמיד, בשלושה יזמים צעירים ונלהבים, גאונים טכנולוגיים עם חזון, בוגרי יחידות העילית הטכנולוגיות של צה"ל, שהמציאו מוצר תוכנה מגניב בעולם הפינטק והקימו חברה. הם זיהו בעיה אמיתית בשוק, גייסו בקלות רבה את ההון הנדרש והתחילו לפתח מוצר.

הם חילקו ביניהם את התפקידים, כמקובל: מנכ"ל, סמנכ"ל מוצר וסמנכ"ל פיתוח.
לשלושתם כמעט ולא היה ניסיון ניהולי או עסקי, אבל זה לא הפריע להם להיפגש עם לקוחות פוטנציאליים במקביל לפיתוח המוצר. תוך כדי כך, החלו לגלות שההנחות שהניחו מראש ביחס לגודלו של שוק היעד היו כנראה שגויות. לשמחתם הם גילו זאת בשלב מוקדם יחסית, ועשו שינוי מהותי בהגדרת המוצר, כך שיפנה לשוק יעד גדול ומשמעותי יותר.

השינוי נשען ברובו על לקוח פוטנציאלי גדול אחד שעימו החל דיאלוג, ולא על תהליך שיטתי של מחקר שוק וסקירת מתחרים. על בסיס החלום החדש גויס סבב הון נוסף, ועמו גברה הציפייה לעלייה משמעותית בהיקף המכירות.

בתוך התהליך ובלחץ המשקיעים, שהבחינו שניהול המוצר אינו שיטתי ואסטרטגי, הוחלף היזם שניהל את המוצר. הדיאלוג עם לקוח התאגיד הגדול התקדם, והמנכ"ל, שהוגדר בקרב החבר’ה כ"מי שיודע למכור קרח לאסקימוסים", סגר את העסקה.

שמפניה בטרם עת

השמפניה שנשפכה לרגל ההישג טשטשה את המציאות המרנינה פחות: ב"פייפ-ליין" לא היו לקוחות פוטנציאליים נוספים המעוניינים בפתרון הזה. האתגר הגדול היה אם להגדיר אותו לקוח גדול כ"סנונית ראשונה" שמייצגת לקוחות רבים, דומים, או שאינו מעיד על הכלל.

במקרה הזה נוצרה מוטציה: לקוח אחד שחתם על עסקה גדולה מגדיר הגדרות, משונות וספציפיות, לגבי הפיצ’רים המפותחים עבורו, אך אינו מייצג "כאב משותף" בשוק, ולא מקדם את החברה להשגת product-market-fit, המאפשר בניית מערך מכירות משומן.

היחיד שהצליח למכור את הפתרונות הללו היה היזם, אלוף "מכירת החלומות". אלא שבכל חלום שכזה הוא כלל תכולות שונות, שמרכז הפיתוח התקשה לפתח בלוחות הזמנים ובמשאבים הקיימים. מרכז הפיתוח קרס, והעומד בראשו (גם הוא אחד היזמים) הוחלף.
בשלב שבו המשקיעים הבינו כי חובה לגייס מנכ"ל מקצועי, היזמים מכרו את החברה, אולם היא השיאה להם ולמשקיעים תשואה מינימלית בלבד.

לא פספסו אף טעות

החברה לא פספסה אף לא טעות אחת מהטעויות שסטארט-אפים נוטים לעשות בתחילת דרכם, ועל כן כדאי ללמוד מהם. וזו החמישייה הפותחת שכדאי להיזהר ממנה:

1. המוצר והלקוח. מוצר איננו מגדיר לקוח. לקוח מגדיר מוצר. ראשית תהליך של פיתוח מוצר צריכה להתחיל בשאלות הבאות: מי הלקוח? מה כואב לו? כדאי לשוחח עם מספר גדול של לקוחות פוטנציאליים, ובאמת להקשיב להם. טיפ פרקטי בנוגע לדרך לדעת האם אנחנו בכיוון הנכון: האם אנשי מכירות יכולים למכור את המוצר, או רק היזם, שזה "הבייבי" שלו? יזמים מוכרים חלומות. אנשי מכירות מוכרים את הדבר האמיתי. זו הדרך לעבור מחלומות למציאות.

2. הצד האפל של היצירתיות. יזמים הם מעצם טבעם אנשים יצירתיים, שחושבים מחוץ לקופסה ושוברים פרדיגמות. ה-Trade off של יתרון מהותי זה הוא סלידה מארגון ומתהליכים. כדי להצליח לבנות ארגון בריא וצומח, דרושים מבנה ארגוני, תשתיות, תהליכים, ממשקים, מערכות תומכות, כבוד לניסיון - וניהול, גם אם זה לא נעים והחבר’ה ממרכז הפיתוח מקטרים.

3. הסנדלר הולך יחף. בעולם החדש יש יותר ויותר כבוד לדאטה, והעולם הופך לתלוי נתונים לצרכי מדידה, תפעול והצלחה. למרבה ההפתעה, המקומות שבהם עדיין אין כבוד לדאטה ושימוש מושכל בו, הם גופי הפיתוח. נושאים כמו הערכת זמן ועלויות כוח אדם למול תקציב, עשויים להיות ההבדל שבין הצלחה לכישלון, בעיקר אם המשקיעים מספקים משאבים לטווחי זמן קצרים יותר מאשר בעבר, כמו שקורה בימים אלה.

4. סינדרום "שר הטבעות". למי שפספס את הטרילוגיה האלמותית של טולקין, העלילה סובבת סביב טבעת קסם מרושעת המשעבדת את העונד אותה לכוח, תוך הריסתו והריסת הסובבים אותו. באנלוגיה, רבים מהיזמים מנכסים לעצמם את כיסא המנכ"ל מתוך ראיית "טובת החברה", ומצהירים ש"כשהחברה תגדל, ובזמן הנכון, אעביר את תפקידי למנהל אחר", הצהרה שבמקרים רבים מדי לעולם איננה מתקיימת. טבעת הקסם של הכוח משעבדת ומעוורת עיני חכמים, לא פחות מטבעת העוצמה של שר הטבעות.
על נקודה זו של מלכודת היזם מתווסף הצורך בצוות משלים. אין בנמצא בעולם בהפרעה אדם אחד, מוכשר ככל שיהיה, המסוגל להוביל לבד. הקף את עצמך במנהלים בוגרים שמביאים ניסיון מגוון, כישורים משלימים והשקפת עולם שונה, ואפשר להם להשפיע ולא להפוך ל'קבלני ביצוע'.

5. עובד מחפש משמעות. בניגוד למה שמקובל לחשוב, הגורם הדומיננטי במוטיבציית הטאלנט כבר איננו רק האופציות והכסף. החיבור למוצר והצורך של עובד בערך ובמשמעות חזקים יותר. אלה תובעים תשומת לב רבה לדרך שבה "מספרים את הסיפור" ומגדירים משמעות וערך לחברה הצעירה ולמוצריה.

המלכודות הללו באות לידי לביטוי ביתר שאת בחברות צעירות. על אף השבר הכלכלי הגדול של השנה האחרונה, עדיין כסף מקומי וזר מנסה להתחבר לרעיונות חדשניים, שמגיעים לרוב מאנשים צעירים בעלי יכולות טכנולוגיות מעולות, חזון ותשוקה, אולם נעדרי ניסיון ניהולי או ארגוני. אלא שכדי להקים ולנהל חברה מצליחה דרוש הרבה יותר מרעיון טכנולוגי.

בחינת ההשקעות בתעשיית ההייטק בישראל ובעמק הסיליקון מראשית 2020 ועד כה, מעלה כי למרות הקורונה לא היה שינוי מהותי בהיקף ההשקעות בחברות הסטארט-אפ לעומת השנה הקודמת, אולם סכום ההשקעה הממוצע בחברה ירד, וכך גם הערכות השווי של החברות.

משקיעים זרים המשיכו להוות גורם דומיננטי. ברבעון השני של 2020 השקיעו הזרים יותר מפי שניים ממשקיעים ישראלים. אלא שהורדת סכום ההשקעה הממוצע בחברה תשפיע מאוד על יכולתן של חברות הזנק "לקחת את הזמן" במעבר מרעיון לעסק חי ומרוויח, ולהפוך מסטארט-אפ לארגון בשל.

על רקע זה, חשוב במיוחד לשים דגש על הטיפ הפרקטי ביותר שיש לנו לתת: דע במה אתה טוב, היכן מגבלות הכוח שלך, מהו הצוות המשלים, האידיאלי, "לרוץ איתו" למרחקים ארוכים, ומה המוצר שלך תורם באמת ללקוחות שהגדרת. ולזכור: מה שמניע ארגונים בעולם החדש הוא השאת ערך למשתמשים ולחברה, ולא אגו של גאונים. 

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה. סיגל וידמן, מומחית בתהליכי דיו דיליג’נס ליזמים והנהלות, יועצת אסטרטגית למשקיעים ולחברות הזנק