ביום שאחרי האקזיט: למה מיזוגים ורכישות רבים כל כך נכשלים

הם היו ארבעה יזמים צעירים, שהקימו חברה לפיתוח מוצרים בתחום אבטחת מידע - פתרונות טכנולוגיים יצירתיים לבעיה אמיתית וכאובה של ארגונים גדולים.
פחות מארבע שנים מהקמתה, ולאחר שגייסה כ-15 מיליון דולר, מנתה "בלו שילד" כ-50 עובדים בארץ ובארה"ב, ומכרה בהיקף של כמה מיליוני דולרים.

השותפים המייסדים היו עסוקים בכאבי גדילה (ובמריבות ביניהם) ואז הגיעה "ההצעה שלא ניתן לסרב לה" מאחת החברות המבוססות בשוק. הצעת רכש של כ-200 מיליון דולר. היזמים התנהלו במידור מוחלט. לא היו שותפי סוד, חוץ ממנהל הכספים. גם החברה הרוכשת, שזו הייתה לה הרכישה הראשונה, לא שיתפה בתהליך אנשי מקצוע מתחומי ארגון והון אנושי.

על אף החשאיות, הורגש ש"משהו קורה". היזמים התכנסו, יום אחר יום, מאחורי דלת סגורה, פגישות שגרתיות בוטלו, ובמסדרונות החלו התלחשויות. בוקר בהיר אחד אספו יזמי בלו שילד את העובדים ל"טאון הול", והודיעו בהתרגשות על המכירה. לאחר פתיחת שמפניה והצילום המסורתי לעיתונות הכלכלית, הלך וגבר החשש הארגוני ממשמעויות המעבר לתאגיד.

כדי להשאיר את העובדים, הובטח להם פיצוי כלכלי גבוה. אולם עם תום הפעימה הראשונה של תשלום "שימור העובדים", מיטב הטאלנטים חמקו למקומות עבודה אחרים. לא הכסף היה המניע, אלא תחושת החמצה ותסכול, שניתן היה למנוע על-ידי שיתוף ופתיחות.

אנשים אוהבים להיות בסטארט-אפים. זה גורם להם להרגיש חולמים, מגשימים, צעירים וביחד. הם גם מגיעים פעמים רבות מאותו הרקע ומאותן הדבוקות בצבא. התרבות הארגונית ברבים מהסטארט-אפים היא "כולנו ביחד מהמסטינג, ואין הבדלים של דרגות". היזמים בסטארט-אפים גם מעודדים את תחושות הצוותיות והשותפות הללו, כי אנשים עובדים מצאת החמה עד צאת הנשמה כאילו זה באמת שלהם. אבל כשהיזמים מוכרים את החברה "מאחורי גבם", הם מרגישים נבגדים.

זמן השיקום של אובדן הידע וההיערכות מחדש בעקבות בריחת המוחות היה ארוך מהצפוי, והותיר לא מעט מפחי נפש. כאשר העובדים מהווים חלק מהתהליך ומשתפים אותם בפתיחות וגילוי לב, תחושת הבגידה יורדת. באמצעות תקשורת נכונה ושקופה ניתן לרתום אותם לערכים המוספים במכירה.

הלקחים נלמדו, והרכישה הבאה שבוצעה על-ידי אותו תאגיד כבר התנהלה באופן שונה. התהליכים נוהלו בשקיפות ובפתיחות ככל הניתן. חברי ההנהלה של החברה הנרכשת היו בסוד העניינים, מנהלים בדרג הביניים שותפו בנעשה. הערך המוסף של המיזוג בא לידי ביטוי מהר יחסית, והעזיבות היו מזעריות.

סטטיסטיקות של כישלון

יש סיבות רבות וטובות להתעקש על תהליכים של התחברות בעולם העסקי. זהו צעד נכון, פעמים רבות, המאפשר צמיחה של ארגונים בריאים. חברות ישראליות, משום מה, נרתעות מצעד כזה, אולי בגלל הסטטיסטיקות של הכישלון.

לרוב החברות האמריקאיות יש יותר ניסיון במיזוגים ורכישות, ולרוב החברות הישראליות הרוכשות אין, מה שהופך את הניסיונות הראשונים שלהן למסורבלים במיוחד. במטרה לעודד חברות ישראליות לרכוש חברות ישראליות אחרות או להתמזג עמן, קבעו רשות המסים ורשות החדשנות תמריצים כספיים ומיסויים, אך החברות נמנעות.

הסטטיסטיקות הכלל-עולמיות על תהליכי מיזוג ורכישה מעידות שרוב העסקאות אכן נכשלות. בתעשיית ההייטק מתהלכים סיפורים רבים על הרכישות הנוראיות שביצע תאגיד כזה או אחר, על ההשתלטות המבאסת של חברה גדולה ועל כך שרבים מהסטארט-אפים שנקנו, נסגרו.

ועדיין, למרות כל החששות, גם בשנה האחרונה, על אף המגפה והמשבר הכלכלי, בוצעו בישראל 148 עסקאות של מיזוגים בהיקף של 6.9 מיליארד דולר. עם משבר הקורונה צופים כעת בשוק הרבה יותר מיזוגים ורכישות, ככל שהמשבר יעמיק ויקטין את ההון הפנוי של קרנות ההון סיכון. היקף עסקאות כזה מצדיק לטעמנו התייחסות נוספת לסיבות שבגללן נכשלים תהליכים עסקיים חכמים של מיזוגים ורכישות. מובן שאלו תהליכים מורכבים מאוד, אולם העקרונות פשוטים: שכל ישר, אגו מנוהל ועבודת צוות.

4 טיפים לרוכשים ולממזגים:

1. להסתכל למציאות בעיניים. ללמוד היטב את המצב הקיים ולהימנע מהנחת הנחות בנאליות. מהלכים עסקיים מורכבים כאלה מונעים ברובם המוחלט מסיבות טכנולוגיות וכלכליות. נושאים של ארגון, ניהול וטאלנט כמעט ואינם נדונים בשלבי סגירת העסקה, אולם הם אבני הנגף העיקריות בהצלחתה.

מומלץ, כבר בשלבים המוקדמים של בחינת ההיתכנות, לקחת בחשבון תפקידים ומבנים ארגוניים, תרבות ארגונית, מערכות מידע, הרכבי הון אנושי והרגלי עבודה. כל אלו מהווים הבדל בין הצלחה לכישלון של המהלך. 

2. להילחם על הטאלנט. ההחלטה ממי להיפרד ואת מי להשאיר נובעת לא פעם ממאבקי כוח, פוליטיקה וסנטימנטים. אבחון אובייקטיבי ומקצועי של צרכי המערך העתידי קריטי להצלחת מיזוג. מומלץ להחליט על קריטריונים מובנים ובהירים, לבחון טאלנט מולם ולתקשר אותם בפתיחות בשתי החברות.

3. להביא בחשבון תקופת מעבר. אין ארגונים בהם שלב המעבר עובר חלק. בשלב המעבר מתמודדים עם שלל בעיות - אמיתיות, פסיכולוגיות ומדומות. שביעות רצון לקוחות יורדת, פלטפורמות טכנולוגיות אינן "מדברות ביניהן", ולכולם רע.

מומלץ למנות "מנהלת שינוי" המורכבת מאנשים בכירים וטובים, להתייחס לשלב המעבר כאל פרויקט בפני עצמו, לנהל אותו כמבצע צבאי: בנחישות אך ברגישות, ובעיקר לנסות לקצר אותו. הספרות מדברת על שנה מינימום, להשלמת אינטגרציה.

4. שקיפות בנוגע למידע. לשוק. ללקוחות. לעיתונות. לעובדים ולבעלי המניות.
סביב כל צעד עסקי קיצוני קיימת חרושת שמועות. בתקופות כאלו אין דבר כמו עודף תקשורת. כבר בשלבים הללו התקשורת הפנים ארגונית בונה (או הורסת), אמון בין הטאלנט לחברה החדשה.

מן הראוי לתקשר כל מה שעשוי להשפיע על אנשי הארגון: מעברים גאוגרפים, מינויים, פיטורים - וגם פשלות. הן על מנת ללמוד מהן והן לצורך חיזוק האמון בין המנהיגות לשטח. התייחסות ראויה ועמוקה לארגון, תרבות וטאלנט, כבר בשלבים מוקדמים, תעלה את סיכויי ההצלחה של חבירות אלו, ותשפיע לטובה על צביונה הכלכלי הראוי של מדינת ישראל. 

ניל"י גולדפיין היא משנה למנכ"ל קבוצת נירם גיתן NGG, מומחית למנהיגות וניהול בעולם של הפרעה.

סיגל וידמן, מומחית בתהליכי דיו דיליג’נס ליזמים והנהלות, יועצת אסטרטגית למשקיעים ולחברות הזנק