חברת פורטר (Forter), המפתחת פתרונות למניעת הונאות במסחר מקוון, מצטרפת למועדון הצפוף של חדי-הקרן הישראלי, חברות טכנולוגיה בעלות שווי של מעל מיליארד דולר. פורטר הודיעה היום (ה') כי השלימה גיוס של 125 מיליון דולר על פי שווי של 1.25 מיליארד דולר (לפני הכסף). הגיוס הובל על ידי קרן בסמר האמריקאית ואיתי צידון, ממייסדי חברת לייטריקס, שבעצמה הפכה לחד-קרן בשנה שעברה.
בגיוס השתתפו גם קרן פליקס קפיטל, סקויה קפיטל, NewView Capital, סקייל ונצ'רס, March Capital Partners ו-Commerce Ventures. בצירוף הגיוס הנוכחי, פורטר גייסה עד היום 225 מיליון דולר בסיבובים גלויים עם מימון שזרם לחברה. לחברה היו עוד סיבובי סקנדרי, בהם בעלי מניות קיימים מכרו אחזקות, ובפורטר לא חושפים את היקפם.
עובדי פורטר / צילום: פורטר
אחרי הגיוס, פורטר כבר מסמנת את המטרה הבאה - הנפקה. בשיחה עם "גלובס" אמר לירון דמרי, מייסד שותף ונשיא פורטר, כי החברה כבר נערכת להנפקה, אף כי התזמון טרם נקבע. "הנפקה תלויה במומנטום של השוק ובעיתוי. אנחנו עובדים ומתכוננים להנפקה כזו, השאלה של מתי תקבע יחד עם גורמי המקצוע", אמר דמרי.
לדברי דמרי, שווי החברה הוערך בכ-700 מיליון דולר בסיבוב הסקנדרי האחרון בשנה שעברה. אחת הסיבות המרכזיות לקפיצה בשווי החברה היא מגפת הקורונה שהביאה לזינוק במסחר המקוון בכל רחבי העולם והגדילה את הביקוש למוצרים של פורטר. כיום מעסיקה פורטר מעל 250 עובדים, 160 מהם בישראל, והיעד של החברה ל-2021 הוא לגדול בעוד כ-200 עובדים בעולם, חצי מהם בישראל.
"הגיוס קרה מאוד מהר"
פורטר הוקמה ב-2013 על ידי מיכאל רייטבלט (מנכ"ל), דמרי (נשיא) ואלון שמש (אנליסט ראשי). השלושה עבדו יחד בחברת Fraud Sciences, שנרכשה על ידי פייפאל. הרעיון שעמד מאחורי הקמת פורטר היה להפוך את תהליך זיהוי ומניעת ההונאות במסחר ברשת לאוטומטי לחלוטין, ללא אישור ידני. לפי פורטר, כיום הפתרון שלה מוטמע בתוך אתרי הסחר המקוון של הקמעונאיות הגדולות בעולם ומטפל במחזור עסקאות של 200 מיליארד דולר בשנה. הפתרון של פורטר מגן מהונאות כרטיסי אשראי, גניבת זהות, השתלטות על חשבונות ואיומים נוספים. בין לקוחות החברה נמנים רשת האופנה נורדסטרום, הום דיפו, חברת התיירות פרייסליין ומותגים כמו קלווין קליין וראלף לורן.
"הגיוס קרה מאוד מהר. התחלנו את התהליך לפני שלושה שבועות וחצי והוא התקדם מאוד מהר. האמת שציפינו לביקושים גבוהים לאור תוצאות הרבעון השלישי והמומנטום של השנה האחרונה וזה מה שהיה. היה קל להתקדם עם הגיוס כשיש תוצאות מסחריות שמדברות בעד עצמן", מספר דמרי. לדבריו, ההכנסות השנתיות של פורטר עומדות על "הרבה צפונה מ-100 מיליון דולר" והרבעון השני השנה היה הרבעון הראשון בו החברה הרשמה תזרים מזומנים חיובי.
למה בעצם יצאתם לגיוס הנוכחי?
"אנחנו לא ממש צריכים כסף לתפעול אופרטיבי אבל אנחנו מסתכלים על מה שקורה בשוק שבו אנחנו פועלים. העולם שלנו עובר שינוי דרמטי כשסוחרים קטנים וגדולים עוברים לאונליין. אנחנו רואים הזדמנות להמשיך את המומנטום הקיים ויש לנו עולם שלם של מוצרים משלימים למוצרי הליבה שלנו שעוזרים למשל להגן על מועדוני לקוחות אונליין או להגן מול לקוחות שמחזירים יותר מדי מוצרים שקנו. כל הדברים הללו הם הזדמנויות ואנחנו פועלים להרחיב את מערך השיווק והמכירות הגלובלי שלנו. חוץ מזה שרצינו להגיע לנקודת ציון לפני השלב הבא של הנפקה".
הקורונה, כך זה נראה, עשתה לכם טוב.
"קשה לדבר על הקורונה במונחים חיוביים אבל פורטר בהחלט נהנית מהמומנטום ומאפשרת לסוחרים מתקשים לעבור לעבוד אונליין. כשגרתי בניו יורק באפריל, בשיא המשבר, ישבתי בבית והזמנתי מוצרים מהסופר. כיום אתה כבר לא צריך לחכות לאישור של העסקה כשאתה קונה אונליין, וזה משהו שפורטר שיחקה בו תפקיד מאוד משמעותי. הקורונה יצרה אצלנו שינוי בהרכב ההכנסות כדיש גם לקוחות שלנו בתחומי התיירות או מכירת כרטיסים להופעות שפתאום בקורונה עברו לאפס פעילות. ללקוחות האלו איפשרנו ליהנות מהשירותים שלנו במחירי עלות כחלק מתוכנית סיוע כדי שיעברו את הסערה הזאת".
איך אתם מתכוננים להנפקה?
"ההכנות להנפקה כוללות שינוי ארגוני משמעותי. כחברה קטנה אתה יכול להסתמך על אנשים ספציפיים בכל תחום שיעשו את העבודה, אבל כשאתה עובר מ-200 ל-400 עובדים, צריך לשים יותר דגש על הכוח הארגוני ולהפוך את אותם כוכבים ספציפיים למנהיגים, כי כבר אי אפשר לפתור בעיות לבד. זה כמובן יותר קשה לעשות את השינוי הארגוני הזה כשכולם בבית בקורונה. חוץ מזה יש הכנה במובן של היבטים רגולטוריים, החברה צריכה להכין את עצמה להיות חשופה לעיני כול".
איך באמת אתם מסתדרים עם העבודה מרחוק, האם זה פוגע בפרודקטיביות של החברה?
"העבודה מרחוק מכריחה אותנו להשתנות ולהיות טובים יותר. יש אצלנו הרבה דגש על שיתוף. כל שבועיים אנחנו עורכים שני מפגשים זהים באותו יום בהם כל עובד שלנו בעולם יכול לשמוע את ההתפתחויות בחברה ואפשר לנהל שיח פתוח. אנחנו משתפים את העובדים בכל הנתונים הפיננסים של החברה. אחרי ישיבת דירקטוריון פעם בשלושה חודשים אנחנו מציגים בפניהם את כל השקפים שהוצגו בה. בשלב הזה שלנו כחברה מי שמקבל את ההחלטות הקריטיות הם העובדים ולא המנהלים ולכן חשוב לנו לתת להם את ההקשר.
בתחילת הקורונה באפריל הדגש שלנו כהנהלה היה על הפרודקטוביות של העובדים, רצינו לוודא שהם יכולים לפתוח מחשב ולעבוד ואפשרנו להם למשל לקחת ציוד מהחברה. היום הארגון נמצא במקום יותר בוגר ואנחנו מבינים שאי אפשר למדוד את העובד במונחי פרודקטיביות. אנחנו מנסים להקשיב יותר לעובד לבדוק את הסיפוק שלו, הבריאות הנפשית והפיזית ולתת לו את מה שהוא צריך. פעם בשבועיים אנחנו בפורטר למשל נותנים לעובדים את יום ראשון חופשי כדי שיתחברו למשפחה ולחברים, יוכלו להתנתק ולא להישחק".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
