ישיבות דירקטוריון בימי הזום: כך תהפכו את המגבלות ליתרונות

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה", שיתפרסם בימי שלישי וחמישי, נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה

לפני שבועיים פרסמנו בגלובס סקר מנהלים, שלפיו רק 6% מהמנכ"לים התייעצו עם הדירקטוריון שלהם בזמן הקורונה. בתקופה שבה אתגרי הניהול של חברות גוברים, הממצא הזה מעלה את שאלת האפקטיביות של עבודת הדירקטוריונים, המנהלים את ישיבותיהם מרחוק.

הריחוק הפיזי בין המשתתפים משנה את אופני ההתקשרות ואת דרכי קבלת ההחלטות, והשינוי לא חייב להיות לרעה. לישיבות מרחוק יש יתרונות מובנים: הן חוסכות בזמן הנסיעה וההתארגנות, הן מתחילות בדרך כלל בזמן והן נוטות להיות ענייניות וממוקדות יותר, בלי כיבוד והפסקות קפה. אלא שחלק מהיתרונות האלה עשויים להפוך לחסרונות.

"אם אנחנו מדברים על דירקטוריונים, יש דינמיקה שנוצרת במפגש פנים אל פנים ואינה קיימת במפגשים מרחוק", אומרת עו"ד נאוה סברסקי סופר, מומחית לחדשנות ויזמות ודירקטורית זה 25 שנה, שגם עומדת בהתנדבות בראש "דירקטוריות מובילות שינוי". "יש משהו במדיום של שיחת וידיאו שמקשה על ניהול דיון אמיתי. "בישיבות דירקטוריון יש סדר יום ארוך, המון ניירות ומאוד קשה לשמור על מיקוד במשך שלוש או ארבע שעות בזום. אחד האתגרים זה לא להגיע למצב שהישיבה הופכת רק לדיווח ולאישור, הרי הדירקטוריון לא רוצה להפוך לחותמת גומי.

"החברות עומדות מול שינויים טקטוניים, ואנחנו צריכים להתייחס לכל הנושאים של עובדים, גיוסים, פיטורים, עבודה היברידית, וברמה העסקית לשרשראות אספקה, לחתימת עסקאות בלי לעלות על מטוס, לאתגרי הסייבר. כל אחד מהנושאים האלה דורש דיון וחשיבה. קשה להגיע לדיון ענייני מעמיק במדיום שמגביל אותך בזמן, בצורת ההתבטאות, ומטיל עלייך אחריות מאוד גדולה".

איך בכל זאת אפשר להפוך את החיסרון ליתרון שוב? הנה כמה כללים.

פנו זמן לסמול טוק

"החסרונות של ישיבות דירקטוריון הם יותר בתחומים ה’רכים’, אומר פרופ’ דן עמירם, סגן דקאן הפקולטה לניהול ע"ש קולר באוניברסיטת תל אביב ומופקד הקתדרה לשוקי הון ומוסדות פיננסיים בפקולטה. כמי שמשמש דירקטור בגופים שונים, הוא מצביע על קושי לזהות מחוות של שפת גוף, העדר שיחות אישיות לפני הישיבה או אחריה. "הפגישות האלה הן חלק מההיכרות שחשובה לעבודת הדירקטוריון במפגשים הרשמיים. גם במהלך הישיבה אתה נוהג להתייעץ עם זה שיושב לידך. היום אפשר לעשות זאת בווטסאפ אבל זה לא אותו דבר, זה פוגע בקשב".

"כשאת בריבועים של הזום את לא יכולה לראות הבעות פנים, עיניים, ותקשורת הלא מילולית הולכת לאיבוד", מוסיפה סברסקי סופר.

 עו"ד נאוה סברסקי סופר, דירקטורית / צילום: תמונה פרטית

"בסופו של דבר, דיון הוא לא רק לשמוע באופן מסודר אחד את דעתו של השני, אלא גם לפעמים להתפרץ בנימוס ולראות את הבעות הפנים ושפת הגוף של כל הנוכחים בישיבה - זה מאד עוזר לחדד דיונים", אומר שלומי שוב, מנהל אקדמי משותף של קורס דירקטורים במרכז להכשרת מנהלים של המרכז הבינתחומי הרצליה. "עם זאת, אפשר לומר שיחסית התרגלנו למציאות החדשה לעת עתה והדיונים בדירקטוריונים מצליחים להתקיים באופן סביר בהחלט".

עדי באריל, יועצת שיווק ותקשורת, מדריכת "הופעת זום מנצחת", ממליצה לנהל סמול טוק גם בפגישות וירטואליות. "שכל אחד יספר מה שלומו, איך הקורונה משפיעה על סדר היום שלו, ואפילו לעודד אנשים לדבר באמצעות בקשה לספר על משהו טוב ולא טוב שקרה להם השבוע, או ‘הפעלות’ מניעות שיח שנראות מלאכותיות אבל לעתים נדרשות.
"אפשר גם להשתמש בחלוקה ל’חדרים’ לצורך סמול טוק או היכרות בין חברי הדירקטוריון, במקרה הצורך".

תנו לכולם לדבר

הנוהג להשתיק את כל מי שאינו מדבר כדי לאפשר לדובר לדבר ללא הפרעות הוא עוד יתרון שעלול להתגלות כחיסרון. זה יוצר קושי ליצור זרימה טבעית של השיחה, אומרת באריל ומוסיפה כי לא לכולם ברור איך מקבלים (או לוקחים) את רשות הדיבור. "מי שרגיל לקחת את רשות הדיבור בפורומים מעין אלה, ממשיך לעשות את זה גם מרחוק, ואולי אף יותר מתמיד", היא אומרת.

על הקושי להשתתף בדיונים מרחוק ניתן ללמוד ממחקר שערכה ד"ר מרים שוורץ-זיו, מרצה בכירה באוניברסיטה העברית. שוורץ-זיו חקרה דירקטוריונים בעבר, אבל המחקר האחרון שפורסם היה על האופן שבו משפיעות אספות כלליות וירטואליות על קולם של בעלי המניות בחברות מדד S&P500.

 ד"ר מרים שוורץ־זיו, האונ' העברית / צילום: האוניברסיטה העברית

שוורץ-זיו מצאה שלמרות הציפייה שלבעלי המניות יהיו יותר שאלות בתקופת הקורונה, ומשום שיכלו להשתתף באופן וירטואלי בישיבה ולא נדרשו להגיע פיזית לישיבה, התקשורת דווקא פחתה. זמן הישיבות הווירטואליות התקצר ב-18% לעומת הישיבות הפיזיות, הזמן המוקדש לעדכון עסקי ירד ב-40% והזמן הממוצע שהוקדש למענה על שאלות של בעלי המניות ירד ב-14%.

שוורץ-זיו זיהתה חמש טקטיקות להעלמת קולם של בעלי המניות. העיקריות שבהן היו הודעה על כך שלא נותרו לבעלי המניות עוד שאלות והשנייה היא הודעה במהלך הישיבה שניתן לשאול רק בנושאים שהועלו לדיון.

"המחקר מראה שברגע שאתה יושב מול מסך התקשורת יותר קצרה ויש פחות דו שיח", מסבירה שוורץ-זיו. ב-90% מהישיבות הווירטואליות ה'משתתפים' רואים רק מצגת ולא את הדובר, וגם לא רואים את פני המשתתפים. מעבר לכך, המיקרופון של המשתתפים מושתק, מה שכמובן לא מאפשר להם להביע מחאה קולנית.

"מצאתי שבישיבות וירטואליות, ככל שחברות קיבלו אחוזי תמיכה נמוכים יותר בהצבעות של בעלי המניות, כך הישיבות של החברה היו קצרות יותר, הן הקדישו פחות זמן לשאלות של בעלי המניות, ונטו להשתמש בטקטיקות המגבילות את האפשרות לשאול שאלות".

מה אפשר ללמוד מכך על ישיבות דירקטוריון?

"בדירקטוריון אמנם לא מגישים שאלות מראש ובדרך כלל רואים את המשתתפים, אבל גם בישיבות דירקטוריון עולות בעיות דומות. המנכ"ל יכול להשתיק את המיקרופונים של המשתתפים, וכמו בכל ישיבה וירטואלית, מאתגר יותר לקבל את מלוא תשומת הלב של המשתתפים. כמו באסיפות כלליות, סביר מאוד שגם בישיבות דירקטוריון הדיונים מתומצתים יותר ולעתים פחות מעמיקים. אנחנו יכולים ללמוד מכך שלחברות יש הרבה מאוד כוח להחליט איך הן רוצות להנדס ולקיים את הישיבות שלהן".

באריל ממליצה על כמה טקטיקות שיאפשרו להביא לידי ביטוי קולות רבים ככל האפשר. קודם כול, היא מציעה להשתמש באופציה של הקצאת "חדרים" לניהול תתי דיונים. כמו כן, כדאי למנות מנהל לכל דיון, שיהיה אחראי לתת את רשות הדיבור ולוודא כל מי שרוצה להביע את דעתו יוכל לעשות זאת. "את רשות הדיבור ניתן לבקש בקול, אבל גם אפשר להשתמש בצ’ט או באייקונים השונים. אפשר להגדיר שכל דובר מקבל משך זמן מוגדר מראש להביע את דעתו, ולעשות שימוש באפליקציות הסקרים (Polls) אם רוצים לברר מהי דעת הקבוצה בנוגע לסוגיה מסוימת".

עשו הפסקות בין הדיונים

"כולנו קצת עייפים מהזום", אומרת שוורץ את המובן מאליו. "כשיושבים 15 אנשים לא כולם יהיו שם כל הזמן. יש סיכוי שאנשים לא יהיו מרוכזים, אולי יענו על מיילים, ילכו רגע להכין קפה והראש שלהם יהיה במקום אחר".

הדבר בולט במיוחד בישיבות היברידיות, שבהן חלק מהמשתתפים נמצאים יחד בחדר והאחרים מרחוק. "למי שנמצאים בחדר ביחד יש יתרון על פני האחרים, שלרוב גם מתקשים לשמוע ולקחת את רשות הדיבור", אומרת באריל.

"לכל זה תוסיפו את ריבוי שיחות וישיבות הזום. יש דירקטורים שיכולים לשבת ימים שלמים מול מסך. זה מאוד מעייף, ומקשה להתרכז בישיבות וידיאו ארוכות, בעיקר אם יש קשיים טכניים המקשים לראות את הנוכחים האחרים בצורה טובה, או לשמוע אותם מספיק טוב".
כדי להגביר את האפקטיביות של הישיבה ואת היכולת להתרכז, באריל ממליצה לקבוע ישיבות קצרות או דיונים ממוקדים עם הפסקות ביניהם, וכמובן לשבת בחדר מבודד ולעדכן את הסובבים שאסור להפריע.

 עדי באריל, יועצת שיווק ותקשורת / צילום: אסנת רום

עשו עבודת הכנה מראש

בישיבות וירטואליות, ההכנה מראש מקבלת משנה חשיבות ויכולה לסייע בשמירה על הריכוז של המשתתפים. "צריך לשים דגש על הכנה והעברת חומרים מראש, כך שהחלק שבו מציגים מספרים ונתונים יהיה יחסית קצר, ויתפנה יותר זמן לדיון בנתונים ולקבלת החלטות", אומרת באריל.

גלעד רבינוביץ, מנכ"ל קבוצת SQLink, שפיתחה את מערכת BoarDirector שמסייעת בכל ההיבטים של ניהול ישיבות דירקטוריון מרחוק, חושב שהמדיום הווירטואלי לא חייב לפגוע בעומק הדיונים. "כמו בישיבות פיזיות, גם בישיבות וירטואליות יש הכנה לדיון. אמנם צריך להתרגל לשבת שעות מול המסך, אבל החומר מוצג עליו ואפשר לשאול שאלות".

המערכת שפיתחה החברה מספקת תמיכה בכל הקשור להפצת מסמכים מאובטחת, קיום דיונים ושיתוף הערות ומסמכים אונליין - צפייה במסמכים, עריכה של הערות ותגובות. "כך דירקטורים יכולים להתכונן לישיבה בצורה מסודרת, לקיים ישיבה בצורה מאובטחת, להשתתף בישיבה, וגם לתת תשומות ותגובות לאחר הישיבה על גבי המסמכים", אומר רבינוביץ.

"גם כמנהל וגם כדירקטור, הכלים האלה הגדילו את הגמישות הניהולית ומשפרים את יעילות העבודה. כחלק מבניית התרבות החדשה של הישיבות המקוונות, אנחנו לומדים איך להכניס כללים. לפני כמה ימים הייתי צריך לנהל ישיבה עם שותפים עסקיים, ומצאנו רבע שעה ישיבה בגוגל טימס. פחות סמול טוק, יותר יעילות וענייניות, ישר קופצים לתוך המים".

 גלעד רבינוביץ / צילום: פיני חמו

פחות משתלם להיות דירקטור בזום

משרת דירקטור מניבה בחברות הגדולות ובתאגידים הפיננסיים תגמול של מאות אלפי שקלים בשנה, ולא מעט מהדירקטורים מכהנים ביותר מחברה אחת.

שכרם של דירקטורים בחברות הציבוריות מורכב מתגמול שנתי (קבוע) ומתגמול הנגזר מהשתתפות בישיבות (ככל שיש יותר ישיבות - התגמול גדל). התגמול השנתי הקבוע מתחיל מ-22 אלף שקל ויכול להגיע לכ־150 אלף שקל בשנה, והוא תלוי בשני פרמטרים: גודל החברה ומומחיות הדירקטור. השכר לישיבת דירקטוריון נע בין 1,200 שקל לכ־5,700 שקל לישיבה וגם הוא תלוי באותם פרמטרים.

אלא שחוק החברות קובע כי ישיבות טלפוניות יחייבו בתשלום של 60% מהשכר לישיבה פיזית, והכלל הזה הוחל גם על ישיבות בזום.

בחודש מאי האחרון אף פנו לרשות לניירות ערך כמה דירקטורים ב חברות ציבוריות בבקשה להעלות את התגמול עבור ישיבות דירקטוריון הנערכות מרחוק ולהשוותו לתגמול עבור ישיבה פיזית. הפונים טענו כי הישיבה באמצעות תוכנת וידיאו דומה יותר לישיבה פרונטלית מאשר לישיבות הטלפוניות שהיו נהוגות טרם משבר הקורונה. אלא שדרישה כזו, גם אם איננה נטולת היגיון, דורשת תיקון של חוק החברות, הנמצא באחריות משרד המשפטים ותיקון שכזה לא עומד כיום על הפרק.

הבקשה נענתה בשלילה. האם הישיבות הווירטואליות יישארו איתנו גם אחרי הקורונה? לדעתו של פרופ' עמירם, גם בגלל השכר המופחת, ברגע שיתאפשר, ישיבות הדירקטוריון יחזרו למתכונת הישנה.