2021 לא צפויה להיות שנה רגילה. הקורונה עוד איתנו, לא ידוע עד מתי ואיזה צורה היא תלבש.

עסקים גדולים וקטנים נדרשים לניהול מתוחכם, חכם, יעיל, חדשני וכל זאת אחרי שנה מורכבת שמוטטה ענפים שלמים כשלצידם אחרים בצמיחה מוגברת.

ההסתכלות על חברות בגודל בינוני מרכזית וחשובה למשק הישראלי היות והמשק שלנו נשען משמעותית על חברות בגודל זה.

ראשית, יש לשאול מה המאפיינים הייחודיים לחברות בגודל בינוני שבעטיים הם קבוצה נפרדת, בכל הקשור לאפיקי צמיחה.

ובכן בהסתכלות אסטרטגית, חברות בגודל בינוני נחלקות ל-2:

1. חברות נישה - חברות הפועלות בנישה מתקשות בביצוע צמיחה משמעותית בליבת הפעילות ונדרשות לחשיבה אודות מנועי צמיחה מחוץ לליבה, שם הבנתם חסרה ומצומצמת.

2. חברות בשווקים גדולים - אלה נדרשות להתמודד עם חסרונות לגודל ומחסור במסה קריטית על מנת להשקיע במו"פ, מיתוג, go to market, אנליזה, איתור והשקעה באפיקי צמיחה.

כדי לבחון את ההתמודדות של חברות בגודל בינוני עם אפיקי הצמיחה לשנת 2021, צריך תחילה לקחת בחשבון את המצב שבו הם נכנסים ל 2021, זו שמגיעה אחרי 2020 הידועה לשמצה. שגם מולה ההתמודדות היתה מורכבת.

בעת שינוי דיסטרפטיבי (שיבוש) כזה, על כלל החברות (בכל הגדלים) לנקוט בפעולות ב-2 מרחבים:

1. מרחב הטווח קצר - מהלכי שימור והגנה על הליבה - קיצוצים, התייעלויות, שימוש ב"כרית הביטחון" מחד וזיהוי הזדמנויות לשינויים באופן העבודה שישמשו גם בטווח הארוך יותר. כבר כאן לחברות בגודל בינוני יש פחות יכולתספיגה, יש להן פחות שומנים, פחות מזומנים, היחסים שלהם עם הבנקים יותר מוגבלים מאשר חברות גדולות בכל הקשור לתזרים, וכך גם אל מול מערכות המימשל והמוניציפל בניצול תוכניות סיוע ופיצוי וכו...

2. מרחב הטווח ארוך - אפיקי צמיחה והתחדשות - כאן עיקר הדיון שלנו.

יש שישאלו למה צריך בעת כזו להתמודד עם אפיקי צמיחה והרי לא ניתן לדעת מתי הקורונה תהייה מאחורינו, ומה יהיה ה-new normal בתקופה שאחרי. אולי מוטב לקצץ ולהתייעל עכשיו, ולחשוב על צמיחה אח"כ, כשהשמיים יתבהרו?

הבעיה היא שבד"כ אין לחברה פריבילגיה של "עבודה בטור", סיטואציה כמו שאנו חווים, טומנת בחובה הזדמנויות לא מעטות, לפעמים הזדמנויות של פעם בחיים, ואף אחד לא מחכה דווקא לנו. יתכן שמי שלא יהיה זריז מחשבה, תכנון ופעולה, יפסיד.

אם כן, נחזור לנושא אפיקי הצמיחה וההתחדשות בישראל של 2021.

ישנם 2 אפיקים מרכזיים: האחד, בחינה מחודשת של העסק - להסתכל עליו fresh ולא לחשוש מביצוע שינויים רדיקליים, והשני, זיהוי הזדמנויות חדשות, ביניהן כאלה שלא היו זמינות בעבר.

נפרט מעט:

בחינה מחודשת של העסק:

א. מעבר מואץ לדיגיטל - הקורונה האיצה מגמות שכבר הנצו במידה כזו או אחרת. הסיטואציה הנוכחית מחייבת לרוב בניית מערכת יחסים דיגיטלית לאורך כל שרשרת הערך ובעיקר אל מול הלקוחות:

- בעסקי B2C - ישנן סוגיות של סגירת סניפים ובחינה מחודשת של רשת החנויות ופיתוח תשתית מכירות דיגיטלית.

- בעסקי B2B - בעיקר דיגיטליזציה של כלל תהליך המכירה והרכישה מספקים.

ב. כניסה לתחומים משלימים - אם כבר הלקוחות נכנסו אלינו, ולאור זה שהם נמנעים מלצאת מהבית לרכישת תחומים משלימים, נציע להם לקנות סל מלא יותר כאן.

ג. סגמנטציה חדשנית של הלקוחות - המצב עשוי להגדיר קבוצות לקוחות שלא הכרנו קודם. נוכל לגבש הצעות ערך חדשות לאותם סגמנטים.

זיהוי הזדמנויות:

א. מיזוגים ורכישות - בתחום שלי ובתחומים ממשיקים.

ב. פיתוח העסק - תחומים חדשים שיושבים על ייכולות הליבה שלי והנכסים האסטרטגיים

ג. חדשנות - יש לנו ב BDO היום מתודולוגיה מובילה עולמית GENTRIZ , שבעזרת פלטפורמת מומחים בינלאומית יודעת לקחת יישומים מדיסיפלינות אחרות וליישם גמישות מחשבתית בתחום שלי.

כך שבכל הקשור הקשור לצמיחה והתחדשות, לחברות בינוניות עשוי דווקא להיות יתרון. הן יותר זריזות, גמישות, קבלת ההחלטות (במיוחד במשפחתיות אבל לא רק) אמורה להיות יותר מהירה.

כל זאת נכון בעיקר אם הן עוסקות בחשיבה ותכנון אסטרטגי כתפיסת ניהול.

גם כאן יש שיתהו, מה רלוונטי תיכנון אסטרטגי, שהוא לטווח ארוך, אל מול מציאות דיסטרפטיבית שלא ניתן היה לעלות אותה על הדעת?

אכן, יש מצב שהחברות הללו לא ייבצעו את תוכניות היישום שלהם כפי שהיו מתוכננות (יידחו, יישנו וכו) אבל יש להם אנליזה והבנה מסודרת של השוק:

- הם זיהוי את המגמות - והתחילו להיערך בהתאם. למשל דיגיטליזציה: כבר יש להם ערוצים דיגיטליים אל מול הלקוחות, או לפחות תכנון מסודר. הם כבר צמצמו חנויות, הם יודעים איזה קיצוצים הם יכולים לבצע ואיך להתייעל...

- הם פרסו את רשימת מנועי הצמיחה הרלוונטיים להם ותיעדפו. כעת התיעדוף אולי משתנה ואולי אפילו יש רעיונות נוספים, אבל המכניזם מוכן וניתן לתעדף ולבחון במהירות רבה יותר.

- הם ניתחו את המתחרים ולכן יש להם חשיבה יותר מסודרת בעניין מהלכי מיזוג ורכישה.

- הם מכירים את הלקוחות יותר טוב, ויודעים מהם גורמי המפתח להצלחה מול כל סגמנט.

וכך יש להם כלים לחשוב ולפעול מהר יותר ולהקדים את המתחרים.

גם מי שלא ביצע חשיבה אסטרטגית, צריך לכל הפחות במצב זה להזדרז ולבצע ניתוח מנועי צמיחה באחת מ 2 המתודולוגיות המרכזיות (ולעתים משלימות):

1. מנועי צמיחה:

א. מבצעים ניתוח ממוקד בהבנת יכולות הליבה והנכסים האסטרטגיים שלי.

ב. מנתחים את הסביבה העיסקית.

ג. מגבשים long list, מתעדפים ומגיעים ל-short list.

ד. על הכיוונים הנבחרים מגבשים תוכניות make ו buy ומתעדפים שוב

ה. יוצאים ליישום.

2. חדשנות:

א. מגדירים את הסוגיות איתן רוצים להתמודד (שיפור תחרותיות, פיתוח מוצרים לסגמנט חדש...).

ב. משתמשים בפלטפורמת המומחים הגלובלית ותשתיות היידע.

ג. מגבשים מספר אופציות ובוחרים במה להתמקד.

ד. מגיעים לפתרון. 

רוצים לדעת יותר? המומחים של BDO מחכים לכם כאן>>