תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה
אחד הדברים שהדהימו את תומר פפר, מנכ"ל משותף בתן ביס ו-CTO במרכז הפיתוח בישראל של ענקית משלוחי האוכל און ליין Just Eat Takeaway שרכשה את החברה הישראלית ב-2018, הוא הדרישה של החברה הרוכשת להחיל על הסטארט-אפ את מדיניות השקיפות בשכר שלה. כמעט שנה וחצי נדרשו להשלמת התהליך הזה בתן ביס, שנשארה יחידה אוטונומית עצמאית בחברת הענק ההולנדית, ומהווה את חוד החנית הטכנולוגית של החברה. לבסוף, החברה הישראלית חשפה את טווחי השכר בכל תפקיד, עד רמת הסמנכ"לים.
"בהתחלה היינו בשוק", נזכר פפר, "כי היו חבר'ה שלפי הספר לא היו בטווח השכר של התפקיד שלהם. אמרנו שאם נפרסם שעובד צריך להרוויח סכום מסוים והוא מקבל פחות, אז מה העובד הזה יחשוב? קודם כל עשינו עבודת מטה, העלינו שכר למי שהיה מחוץ לטווח וגם העלינו את אלה שהיו ברף התחתון".
השינוי שהעובדים הישראלים של תן ביס נאלצו להתרגל אליו הוא רק אתגר אחד ממכלול של אתגרים שעומדים בפני מיזוגים של סטארט-אפים קטנים לתוך חברות גדולות, גם מצד הנרכשים וגם מצד הרוכשים. שאלנו מומחים ואנשים שעשו את זה מהם האתגרים ואיך אפשר להתגבר עליהם.
תומר פפר, מנכ"ל משותף בתן ביס / צילום: מלי ארואסטי
שינוי בסטטוס האישי
לדברי פרופ' דפנה קריב, חוקרת בבית הספר אדלסון ליזמות, המרכז הבינתחומי הרצליה, אחד הנושאים המרכזיים והנפיצים הוא הסטטוס של העובדים של הסטארט-אפ הנרכש בתוך הארגון הגדול. "כל דרגי ה-C, שבארגונים קטנים הם קצת פיקציה, כי כמה אנשים אתה כבר מנהל - האנשים האלה מקבלים סטטוסים אחרים, ויש בזה שנמוך במובנים רבים. זה פוגע במוטיבציה ובחוסן שלהם".
פרופ' דפנה קריב, חוקרת בבית הספר אדלסון ליזמות, המרכז הבינתחומי הרצליה / צילום: גלעד קולרציק
לא רק הסטטוס האישי מופר, גם הטריטוריה המקצועית. בניגוד לארגון גדול, אומרת קריב, סטארט-אפ שממוקד במוצר אחד מעמיק מאוד בידע סביבו ואילו בארגונים גדולים הטריטוריה המקצועית היא הרבה יותר דיפוזית. גם המוצר שלך כבר לא הכוכב, הוא מתחרה עם מוצרים נוספים של החברה הרוכשת.
רועי אלון ואסף לוי, סגני נשיא עולמיים של Netapp שעוסקת בניהול רשתות אחסון נתונים, הגיעו לחברת הענק ב-2008, אחרי שרכשה את הסטארט-אפ שהקימו בבוסטון, ONARO. לאחר כמה שנים חזרו לארץ והקימו פה מרכז פיתוח עם 300 עובדים, אבל אז, בהתחלה, הם עברו מתפקיד המנכ"לים למנהלי התחום של המוצר שלהם בחברה הרוכשת.
לדברי אלון, "זו הייתה מהפכה. אתה עובר ממקום שבו הכול בשליטתך למכונה אדירה, שמצד אחד נותנת לך מכפיל כוח ויכולות ומצד שני אתה צריך ללמוד איך להתנהל ולנהל בה אנשים שהם לא מתחתיך. זה ניהול מטריציוני, ניהול של נהלים. זה בית ספר אדיר, אבל יש פה הרבה פחות גמישות".
שאלת הסטטוס מחלחלת גם לסביבת העבודה הפיזית: איזה חדר יקבלו (עם חלון או בלי חלון), מיקום המשרד, על איזה כיסא יישבו, מקום החניה, וגם בהיקף העזרה האדמיניסטרטיבית (או מזכירה, בלשון פחות מכובסת).
לוי מ-Netapp נזכר: "היינו חובבי עיר. כשהיינו בבוסטון היינו בשכונה מאוד קולית, במבנה שהיה אולם אחד ליד בית חרושת לפסנתרים. אחרי שרכשו אותנו עברנו למשרד בעיירה ליד בוסטון, מאוד טיפוסי להייטק, אבל הוא לא עירוני ואתה לא יכול ללכת לשום מקום. צריך לנסוע אליו. אתה נמצא במקום שהרבה חברות נמצאות בו, ואתה יושב בתוך קיוביקל".
דבר נוסף שצריך להתרגל אליו בארגון גדול הוא שתנאי ההעסקה אינם כוללים עוד אופציות. "סטארט-אפיסטים רגילים לקבל אופציות וכך משמרים את החלום שאוטוטו הם הולכים להיות מיליונרים. כשהם נכנסים לארגון גדול זו אופרה אחרת, וזה פוגע בדרייב של העובד", אומרת קריב. "ארגון שלא ישים לב לזה עלול לאבד עובדים מוכשרים, שהוא קיווה לקבל עם הטכנולוגיה שרכש".
בירוקרטיה של קבלת החלטות
התרבות הארגונית היא המרכיב הכי מאתגר, אומר לוי. "באנו מחברה של 60 עובדים, מאוד יזמים בטבעם, ומבחינתנו היינו צריכים להשיג את המטרות בצורה אגרסיבית. נכנסנו לחברה שרוצה להשיג את המטרות, אבל הדרך היא אחרת. בהתחלה אמרו לנו שטוב לעבוד ב-Netapp, אבל לא הבנו על מה הם מדברים. 13 שנה אחר כך, חלק גדול ממה ששומר אותנו בחברה הוא התרבות של יחס טוב לעובדים וללקוחות".
לדברי קריב, השוני בתרבות כמעט אינו ניתן לגישור. "התרבות הסטארט-אפיסיטית מתחילה מחברים. קל יותר לריב עם חברים ולשמוח עם חברים, וגם לקחת סיכונים. זה נותן תעוזה וחוסן. בארגון הגדול יש בדידות מסוימת וניכור. החיבור של הווייב היזמי והמגניב ומשולח הרסן הוא כמעט אנטי תזה למה שקורה בארגון הגדול, והחיבור הזה יוצר חיכוכים ומריבות".
"אין ספק שבתור יזם משהו מהותי משתנה לך בנפש", מודה גיל זלקה, שהקים וייסד יחד עם אריאל ילוז את Yokee Music - חברה שנמכרה ב-2017 ל Stingray, מהשחקניות הגדולות בעולם בתחום המוזיקה הדיגיטלית. "היה לנו חשוב שהעובדים רק ירוויחו מלהיות חלק מארגון גדול, לתווך ביניהם לבין הארגון ולשמר חלקים מהתרבות הארגונית שלנו ולקבוע אילו אירועים יהיו ואילו מתנות העובד יקבל ואם לדפוק כרטיס. ניסינו לשמר את זה והצלחנו בענק. בשנתיים לאחר הרכישה הכפלנו את ההכנסות וכך יכולנו לעמוד מול הרוכשים ולדרוש שזה יישאר ככה. גם אף עובד לא עזב".
גיל זלקה, מייסד משותף של Yokee Music, שנמכרה ל-Stingray / צילום: שי דגן
עניין הבריחה הוא מהותי. מחקר מ-2019 שנעשה בבית הספר לניהול MIT Sloan מצא שאחרי השנה הראשונה למיזוג רק 34% מעובדי הסטארט-אפ נשארים. זלקה ושותפו עזבו את החברה לאחר שהסתיימו שלוש השנים שבהן היו מחויבים להישאר. "התגעגענו להקים שוב משהו מאפס", הוא אומר.
העולם הולך לשיתופי פעולה
אלון ולוי רכשו במסגרת תפקידיהם ב-netapp שישה סטארט-אפים בשנתיים האחרונות, שניים מהם בישראל, ויש להם כמה מסקנות בנוגע לשאלה איך משלבים אותם בצורה טובה.
"לרוב, כשלוקחים סטארט-אפ, משאירים אותו כמה שיותר כקבוצה נפרדת כדי לא לזעזע יותר מדי את המומנטום והאנרגיה", אומר לוי. "החוכמה היא ליצור מצב שבו הקבוצות האלה יהיו מאוחדות אבל לא מבודדות ויעמדו כחלק אינטגרלי מהחברה הגדולה. אם אתה מחזק את הבדלנות על חשבון שיתוף הפעולה, אתה לא מרוויח ואפילו מפסיד. חשוב לשמור על האיזון".
החברה של אלון ולוי, ONARO, נשארה יחידה עצמאית. לפי מחקר שערכו פרופ' ניראון חשאי, ראש תוכניות ה-MBA בבית הספר אריסון למינהל עסקים במרכז הבינתחומי הרצליה, וד"ר שי הראל מאוניברסיטת תל אביב, סטארט-אפים שנרכשו והושארו בחברה הרוכשת כיחידה נפרדת הצליחו הרבה יותר.
פרופ' ניראון חשאי, ראש תוכניות MBA בבי"ס אריסון למינהל עסקים, בבינתחומי הרצליה / צילום: תמונה פרטית
המחקר, שבחן 3,205 חברות שנרכשו בשנים 2003-2015, מגלה הבדלים בין העשור הראשון לשני של המאה ה-21. בעשור הראשון היו מעט עסקאות ששמרו על האוטונומיה של החברות שנרכשו, והתוצאה הייתה קיטון במספר העובדים, במכירות ובשכר לעובד. הסיכוי שלהן להיסגר היה גבוה פי שלושה בהשוואה לסטארט-אפים שנרכשו בעשור השני. בשנים 2010-2015 החלו החברות הרב-לאומיות לשמור על החברות שרכשו כיחידה עסקית. התוצאה: גידול בשכר של העובדים.
"אם פעם היו קונים בשביל להרוג, היום קונים כדי לשמור את החברה כיחידת מחקר ופיתוח", אומר חשאי, "וזה מרמז יש עניין רב בהון האנושי. סטארט-אפ שנרכש ושומר על האוטונומיה שלו, יש לו סיכוי ליהנות מכל העולמות: גם להיות דינמי וממציא, אבל פתאום עומדים לרשותו כל המשאבים החברה הרב הלאומית".
חשאי ממליץ לחברות הרוכשות לא לפקח באמצעות הנחתת תוכניות עבודה, אלא להציב יעדים בתחילת שנה ולבדוק אותם לפי הביצועים.
לפי קריב, העולם הולך לכיוון אחר - לא יחידה עסקית עצמאית ולא הטמעה, אלא שיתופי פעולה בין חברות סטארט-אפ לחברות גדולות או גופים ממשלתיים מהשלב הראשוני.
"היום אני שומעת זמירות חדשות", אומרת קריב. "יש רצון לעשות שותפויות אסטרטגיות מהיום הראשון עם גוף גדול וללכת יד ביד כדי לייצר חדשנות. הסטארט-אפ יכול לעשות דברים נוספים, הוא לא מוטמע בארגון הגדול. זה נותן יתרון אדיר. לסטארט-אפ יש השותף האסטרטגי שהוא רצה והוא יכול לגייס משקיעים הרבה יותר בקלות".
ומה מקבל הארגון הגדול?
"הארגון הגדול מקבל את הסטארט-אפ עם הברק בעיניים ומקבל את ההכשרה הטכנולוגית הכי טובה לאנשים שלו. הסודות של הסטארט-אפ נחשפים בפניו וזה משנה את כללי המשחק".
לתשומת לבכם: מערכת גלובס חותרת לשיח מגוון, ענייני ומכבד בהתאם ל
קוד האתי
המופיע
בדו"ח האמון
לפיו אנו פועלים. ביטויי אלימות, גזענות, הסתה או כל שיח בלתי הולם אחר מסוננים בצורה
אוטומטית ולא יפורסמו באתר.
כתבות
ני"ע
