מובילים טרנספורמציה דיגיטלית בארגון? קודם כל תפנימו שלא מדובר בעניין טכנולוגי

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה 

טרנספורמציה דיגיטלית הפכה בתקופת הקורונה לצו השעה. שנים של תוכניות עתידיות יצאו לדרך מחוסר ברירה ותוך כדי תנועה: מהמעבר המיידי לעבודה ולימודים מרחוק, ועד  שירותי רפואה מרחק שתפסו אחיזה ושירותי בנקאות דיגיטלית בלעדיים כמעט. אפילו אוכלוסיות מבוגרות ששימשו חסם במשך השנים להטמעת השירותים הללו החלו לצרוך אותם.

האם מדובר רק בשינוי טכנולוגי או בשינוי מערכתי ותרבותי? לדברי טליה גזית, שותפה ב-PwC Israel ומי שמובילה בפירמה את תחום הטרנספורמציה הדיגיטלית, טרנספורמציה דיגיטלית אינה פרויקט טכנולוגי בלבד.

  

גזית, שהייתה בעבר מפקדת ממר"ם וניהלה את פיתוח הענן המבצעי בצה"ל, הובילה תהליכים שארגונים רבים מתחילים להתמודד איתו כעת. לדבריה, רק 26% מהעסקים הדיגיטליים ו-11% מהעסקים הלא דיגיטליים עושים טרנספורמציה דיגיטלית בהצלחה. מהי טרנספורמציה מוצלחת? זה תלוי במה שהגדיר הארגון מבחינת היקף התהליך והיעדים שלו - לדוגמה, גידול בפלח השוק, מניעת נטישה של לקוחות, גידול בשיעור העסקאות וכן הלאה. "הצלחה של התהליך ברמה האסטרטגית תיחשב כשהארגון יצמצם באופן משמעותי את הסיכונים שלו מול המתחרים הטכנולוגיים החדשים או מול המתחרים המסורתיים שביצעו אדפטציה לעידן הדיגיטלי", אומרת גזית.

"כולם מדברים על טרנספורמציה דיגיטלית מהמקום החדשני, היוקרתי, אבל ארגונים פחות מדברים על הקשיים והחסמים ומתקשים לתרגם את המונח לתוכנית פעולה ולמימוש. הבעיה המרכזית היא שמתייחסים לזה כתהליך טכנולוגי, בעוד שבפועל מדובר בתהליך עסקי, ארגוני תרבותי. במהלך השנים הכניסו טכנולוגיות לארגון, אבל בעידן שלנו, השינויים הטכנולוגיים הם שונים מבעבר".

באיזה אופן?
"יש היום ארבע טכנולוגיות מרכזיות, והן כולן משבשות ופורצות דרך: בינה מלאכותית, הענן, האינטרנט של הדברים והמובייל. החיבור ביניהן חולל שינוי רב ממדי בכל תחומי החיים. הם גרמו לנו לעשות עסקים אחרת, לעשות קניות אחרת, הקשרים החברתיים מתנהלים אחרת ואנחנו עוד אפילו לא בשיאה של המהפכה".

 טליה גזית, שותפה ב-Pwc Israel ולשעבר מפקדת ממר"ם / צילום: גדי אהד

טעות מספר 1: לא מדובר באירוע טכנולוגי

"כשהסביבה של ארגון כל כך משתנה, לא יכול להיות שננהל אירוע כזה כאירוע טכנולוגי; כדי שחברה תהפוך לטכנולוגיות היא צריכה לעבור שינוי בכל מרכיביה. האתגר הגדול הוא שחברות לואוטק יהפכו לטכנולוגיות".

גזית מדברת על תהליך הטרנספורמציה בשלושה מישורים: מה מחולל את השינוי, מי משתנה בתוך התהליך ומה משתנה בתוכו. את השינוי, לדבריה, מחוללת גם הטכנולוגיה וגם התפיסה העסקית. "אני לא יכולה להמשיך בתפיסות העסקיות שלי בתקופת הקורונה, למשל שאנשים יבואו לקנות בגדים בקניון כשאין קניון או שאנשים אחרי הקורונה כבר לא יצפו לקבל שירותים רפואיים דרך האינטרנט. מערכת היחסים עם הלקוחות משתנה". ה"מי" הם כל השותפים לתהליך: הנהלה, דירקטוריון, עובדים, שותפים, לקוחות וספקים, וה"מה", הם כל מרכיבי החברה.

לפי נתוני מחקר שערכה, יש פער בין ציפיות הדירקטוריון מתהליך הטרנספורמציה הדיגיטלית לציפיות המנהלים. לפי המחקר, רק 54% מהדירקטורים אומרים שהם מיודעים בצורה טובה על האסטרטגיות הדיגיטליות של הארגון, וכמעט רבע (23%) מהדירקטורים טוענים שבארגון שלהם אין המנהיגות הדרושה להניע תהליך כזה. נראה שיש נתק בין הדירקטוריון להנהלה.  

"הדבר נובע מכך שהדירקטוריון וההנהלה לא מתייחסים לשינוי כאל תהליך מערכתי שאמור לשנות את החברה מקצה לקצה. הדירקטוריון מצפה לשינוי מיידי מדיד בתוצאות של החברה, אבל טרנספורמציה דיגיטלית היא לא עוד פרויקט טכנולוגי, אלא שינוי בדי.אן.איי של החברה וכך צריך לנהל אותו".

טעות מספר 2: השינוי לא יבוא מראש הפירמידה

"כיצורים אנושיים, אנחנו לא מפחדים משינוי. מי שמנהיג שינוי ארגוני צריך להבין כמה דברים: אחד, קשה מאוד לנהל שינוי בשיטות מהעבר. לדוגמה, בממר"ם, היחידה שפיקדתי עליה, המפקדים היו מקבלים בעבר את כל ההחלטות הטכנולוגיות. היום, כשאתה מנהל ארגון ויש הרבה טכנולוגיות, אתה צריך לסמוך יותר על הבחירות של האנשים שלך, לבזר סמכויות ולהבין שהחוכמה היא רשתית. מנהל לא יכול לנהל את האירוע לבדו.

"ארגון צריך למצוא את סוכני השינוי, לבחור אותם לפי התועלת שהם יכולים להביא ולא לפי מיקומם בהיררכיה של הארגון. זה מכניס לתהליך את האנשים היותר צעירים שמבינים את העידן הדיגיטלי. כשאני עושה תהליכים עם חברות, אני מעודדת מנכ"לים לשלב צעירים בתהליך, לא משנה מה הדרגה שלהם".

לא פשוט למנהלים להתייעץ בעובדים זוטרים.
"נכון, במיוחד למנהלים בתעשייה המסורתית שלא צמחו בעולם הטכנולוגי. אני הובלתי תהליך כזה בצבא, ארגון שהוא מאוד היררכי. הכנסתי גם קצינים זוטרים וגם חיילים סדירים לתוך התהליך. כמנהל יש לך העוצמות שלך והרקורד והניסיון, אבל ברגע שיש לך אנשים שמנגישים את הרעיונות, אתה יכול להוביל את הארגון למקומות משמעותיים".

איך משכנעים עובדים לקבל את השינוי?
"יש שלושה דברים שגורמים לאנשים להיות חלק ממהלך גדול: הם מבינים את המשמעות; הם מרגישים משמעותיים בתוך המהלך; והם מרגישים שייכים".

איך הטרנספורמציה הדיגיטלית צפויה להשפיע על המבנה הארגוני?
"לאורך זמן נראה ארגונים שהם פחות היררכיים. קשה לחזות אילו ארגונים יהיה בעוד חמש או עשר שנים אבל המבנים הארגוניים ישתנו, כי הם לא משרתים את השינויים. הקצבים של השינויים מאוד מהירים ומאוד קשה לנוע במבנה מטריציוני".

טעות מספר 3: לא מתחילים משינוי גורף

כפי שסטארט-אפים ממוקדים בדרך כלל בבעיה אחת, כך ארגונים גדולים שרוצים לעשות תהליך של טרנספורמציה דיגיטלית יכולים לפרק אותו ולא להתייחס אליו כאל מקשה אחת.

"המודל הנכון הוא לקחת בעיה עסקית כמו בידול, או מערכת יחסים חדשה עם הלקוחות או ייעול שרשרת האספקה, ולטפל בה. ברגע שמוצאים פתרון לבעיה אחת באמצעות טרנספורמציה דיגיטלית, אפשר לשכפל את התהליך לבעיה אחרת, המהלכים יכולים לחלחל בהדרגה לשאר הארגון, ואז אפשר להתחיל להניע את שינויי התרבות.

"נניח שאני בונה שרשרת אספקה. אני מגבשת צוות רב-תחומי - לוקחת אנשים מהתחום של האספקה, אנשי שיווק, אנשים טכנולוגיים, ומדגישה בפניהם את המשמעות של המהלך. למשל, התרומה שלו לכדור הארץ. כשבוחרים לתקשר את המשמעות, הלב פועם ואנשים מביאים את המיטב שלהם".