לא רק מנכ"ל וויז: מה קורה למנהל ישראלי כשהוא מגיע לתאגיד אמריקאי

תקופת הקורונה טרפה את הקלפים בשוק העבודה. מנהלים ועובדים כאחד נאלצים לעכל שינויים מהירים ולהסתגל אליהם תוך כדי תנועה. איך מנהלים ומתנהלים בעולם כזה? במדור החדש "ניהול וקריירה" נציג בפניכם את מיטב המומחים שיציעו דרכים להתמודד עם עולם העבודה המשתנה, או לכל הפחות ייתנו לנו כמה נקודות למחשבה  

כאשר פרופ' ברוך שמעוני קרא את הפוסט שפרסם בשבוע שעבר מנכ"ל ווייז (Waze) הפורש נועם ברדין, הוא חש תחושה קלה של דז'ה וו. ברדין תיאר בפוסט ארוך את הקשיים הרבים שחווה בעבודה בתוך תאגיד הענק גוגל, מאז שווייז נרכשה על ידיו ב-2013. ברדין התלונן שם על העיסוק העודף בבירוקרטיה וברווחת העובדים, או כפי שהוא עצמו הגדיר זאת - יותר מדי עורכי דין, שיעורי יוגה וסושי בחדר האוכל, על חשבון קידום המוצר. שמעוני חש דז'ה וו כי הוא שמע שוב ושוב טענות דומות ממנהלים ישראלים בחברות רב-לאומיות שראיין למחקריו לאורך השנים.

"התגובה של ברדין מאוד טיפוסית למנהל ישראלי בארה"ב. ישראלים באים מתרבות צה"לית קרבית שמקצרת את הדרך ליעד בכל מחיר. הם מביאים גישה של אלתור, יצירתיות ושבירת מוסכמות, ולכן מאוד קשה להם להסתגל למערכות אמריקאיות ממוסדות שפועלות על בסיס נהלים וחוקים פורמליים, כאלו שמעוגנים במיילים ומכתבים ופחות בשיחות בעל פה", אומר שמעוני, מומחה לניהול חוצה תרבות ולייעוץ ארגוני במחלקה לסוציולוגיה ולאנתרופולוגיה באוניברסיטת בר-אילן.

"גם ההייטק הישראלי הוא סביבה סופר קפיטליסטית שאין בה כמעט התארגנות עובדים, לכן למנהלים כמו ברדין קשה להבין את גוגל, שרוצה לדאוג לעובדים שלה ואי אפשר לפטר בה בקלות".

הגלובליזציה לא צמצמה את הבדלי התרבות

הפערים בין ברדין לגוגל שעולים מהפוסט ניתנים לניתוח כמובן בכמה רמות. ברמה אחת יש כאן התנגשות בין סטארט-אפיסט ויזם מצליח לבין התאגיד. "ברדין היה קפטן של משחתת מהירה ופתאום הוא מוצא עצמו בספינת ענק", אומר שמעוני. "יש כאן בן אדם שיצר אפליקציה שכולנו משתמשים בה ופתאום הוא צריך לשבת בישיבות ולהקשיב לאנשים שהגיעו לרבע מההישגים שלו. הוא פתאום הופך לאחד מתוך ארגון גדול. זאת הסתגלות לא פשוטה".

על כל זה נוסף העניין הבין-תרבותי. כששמעוני יצא לכתוב את עבודת הדוקטורט שלו לפני שנים, הוא סבר שהגלובליזם המתרחב יצמצם את ההבדלים בתרבות הארגונית בין מדינות. בכל זאת בבר-אילן ובאוניברסיטת הארוורד לומדים אותן תאוריות ניהוליות. אלא שהמחקר שלו מצא דווקא ההפך, שההבדלים בתרבויות הארגוניות לא הצטמצמצו אלא אף גדלו.

"אתה מסתכל על דני אבדיה ורואה כמה הוא אבוד בתוך התרבות השונה של ה-NBA, אותו דבר קורה גם למנכ"ל שבא להסתגל לחברה אמריקאית. כישראלים נראה לנו שהבנו את התרבות האמריקאית היטב, אבל המחקר שלי מראה שאנחנו נמצאים במבוכה לא נורמלית במפגש עם ארגונים אמריקאיים שמקדשים הסדרים ברורים. אנחנו רואים את זה בכישלונות של מיזוגים ורכישות וגם באחוז גבוה של כישלונות ברילוקיישנים, כשהעובדים חוזרים מוקדם לארץ".

  

הישראלים מתנגדים, המקסיקנים מאמצים

המחקר של שמעוני, שהפך מאז למקור מרכזי להבנת שונות תרבותית בארגוניים, בחן ספציפית את ההתנהלות של מנהלים ישראלים, תאילנדים ומקסיקנים בתאגידים רב-לאומיים גדולים, שהמטה שלהם בארה"ב ובשבדיה. לדברי שמעוני, המקרה הפשוט ביותר היה של המקסיקנים, שהסכימו לאמץ בהתלהבות את התרבות האמריקאית גם בעבודה וגם בחיים האישיים. "המנהל המקסיקני רצה להיות בדיוק כמו האמריקאי ומוכן היה לקבל הכול, כמעט כאילו אין לו מסורת בכלל". במקרה התאילנדי והישראלי המצב היה מורכב יותר.

הגישה של מנהלים תאילנדים הוגדרה על ידי שמעוני "אימוץ מתוך הפרדה", כלומר, הם התנהלו מול הארגון הבינלאומי באופן מסוים אך שמרו על תרבותם שלהם בהתנהלות פנימית. אצל הישראלים הגישה הייתה של אימוץ מתוך התנגדות. "המנהלים הישראלים שחצנים, רוצים להיות דומיננטיים ומנסים להראות שהם תמיד טובים יותר, מה שמוביל להרבה קונפליקטים עם האמריקאים", אומר שמעוני. "אני קישרתי את זה לעובדה שישראל היא מדינה ללא גבולות ברורים ולכן בכל הרמות הישראלים נאבקים לשמור גבול, לשים גבול, לא לוותר ולא לצאת פראיירים".

ומה המנהלים האמריקאים חשבו על הישראלים החצופים במחקר שלך?
"נמאס להם מאיתנו. הם אמרו שהישראלים חכמים וחדשניים אבל מרגיז לעבוד איתם, כי הם רוצים לעשות מה שבא להם. היה אפילו מנהל ישראלי לשעבר שגר שנים בארה"ב וגם הוא אמר שקשה לעבוד איתנו כי אנחנו רוצים לכבוש את כל המערכת. מצד שני הם יודעים שהישראלים מביאים כסף".

ברדין סיכם את הפוסט שלו בהבנה שהיה צריך לעזוב את גוגל כבר לפני שנים במקום לנסות לגרום לשווא לשידוך לעבוד, אבל האם בכל זאת ניתן היה לגשר על הפער בינו לבין גוגל? "כיועץ ארגוני הייתי מנסה לגרום לו להיות מודע להבדלים התרבותיים הקשורים ליחס לעובדים, לנהלים ולזמן. בישיבה בחברה שבדית, למשל, אתה לא תדע מי המנהל כי כל ההחלטות מתקבלות בה בקונצנזוס, אלו דברים שצריך להכיר. ברדין צריך היה להיות מספיק פתוח כדי לקבל את ההבדלים האלו".